旭辉集团组织手册(营销条线分册)20130104发布版.pdf

1、 集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 1 页共 9 页 1 集团集团组织手册组织手册 （营销（营销条线分册）条线分册）编制 张磊、黄永彦 日期 审核 潘道原、张良、葛明 日期 批准 日期 修订记录修订记录 日期日期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 2 页共 9 页 2 1 1、营销营销条线建设条线建设的目的和意义的目的和意义 营销管理是旭辉集团生存和持续发展的关键，在实现集团 500 亿战略目标

2、的路径上起到举足轻重的作用。符合旭辉发展战略的营销组织，应该是组织管理层级科学合理，流程完善规范，能够敏锐捕捉市场变化，快速行动制胜的组织；同时团队里的成员不是单打独斗，而是一个具有狼性思维的利益共同体。以此为目标，通过营销条线的职能优化，完善营销组织架构，理清营销管理模式，形成具有自我造血功能的营销组织，从而将营销团队打造成为一支具备敢拼敢担、忠诚奉献、挑战自我、追求卓越的营销子弟兵，培养具有行业视角的精英人才，奠定集团营销管理规范化和系统性的基石，保证战略目标的落地。2 2、营销营销条线条线整体组织架构整体组织架构及管及管理关系理关系 集团营销管理中心销售管理部品牌客服部市场策划部事业部营

3、销部城市公司营销部 2.1 2.1 营销管理中心组织结构营销管理中心组织结构 集团营销管理中心下设三个二级部门：市场策划部、销售管理部、品牌客服部。2.2.2 2 事业部营销事业部营销组织结构组织结构 2 2.2 2.1 1 事业部中心城市项目少于或等于事业部中心城市项目少于或等于 3 3 个时个时 2.2.1.1 2.2.1.1 营销组织结构营销组织结构 集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 3 页共 9 页 3 营销部策划组客服组项目营销经理1销售团队1项目营销经理n 销售团队n 注：n 为在售项目数，n 小于等于 3 1）当事业部

4、在售项目小于等于 3 个时，事业部营销部不设二级部门，设置策划、客服、销售的专业工作职能。策划组、客服组设职能负责人，负责职能后台建设及专业人员管理；营销总监兼任销售职能负责人。2）每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹参与项目的策划及客服人员。项目营销经理直接向营销部总监汇报工作。项目营销经理及其置业顾问团队在销售现场驻场办公。3）策划组、客服组均设一名负责人，向营销总监汇报工作。策划、客服职能分别下设专业的策划团队及客服团队，策划团队、客服团队人员没有参与项目时，分别向策划负责人、客服负责人汇报工作，接受专业负责

5、人领导；当策划团队及客服团队参与项目时，在项目上的策划、客服人员必须服从项目营销经理的工作安排，按照项目营销经理编排的营销计划开展日常工作。2.2.1.2.2.1.2 2 考核模式考核模式 集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 4 页共 9 页 4 营销部总监策划负责人客服负责人项目营销经理n总经理 销售团队n 项目策划 项目客服 项目A 100%考核 30%考核 70%考核 1）执行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有 100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。详细考核制度请参见集团总部绩效管理制度

6、，事业部及城市公司绩效管理制度，集团总部与事业部矩阵式管理绩效补充制度。2）策划人员、客服人员正式参与某项目后，其在项目服务期间，接受其职能负责人及项目营销经理的双向考核。项目营销经理就其对营销计划节点的完成情况进行考核，考核权重为 70%；策划、客服职能负责人就项目成员对专业项目、工作执行情况进行考核，考核权重为 30%。最后由项目营销经理确定成员绩效等级。2 2.2 2.2 2 事业部中心城市项目大于或等于事业部中心城市项目大于或等于 4 4 个时个时 2.2.2.1 2.2.2.1 营销组织结构营销组织结构 营销部策划组客户服务组项目营销经理1销售组 销售团队1 项目营销经理n 销售团队

7、n 集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 5 页共 9 页 5 注：n 为在售项目数，n 大于等于 4 1）当事业部在售项目大于等于 4 个时，销售、策划、客服职能后台相对独立。事业部已竣工项目达到两个以上时，且原则上已竣工项目大于在售项目，客服职能具备独立条件。总经理根据公司发展及需要向总部申请，通过后可成立客户服务部。2）在上海、北京区域事业部成立商办物业部，设立部门后是否需商办物业部总监。市场、销售等可共用资源协同需考虑，避免组织臃肿，且要考虑大宗物业占事业部销售金额、面积比例等综合考虑。根据产品结构中商办产品比例，从资源最优配置

8、角度，建议在营销部下增设商办物业组。负责事业部内大宗物业的营销工作，其他事业部城市公司报集团审批后方可成立。3）一般情况下，每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹项目上的策划及客服团队。4）增设销售管理职能团队，为各项目提供销售专业支持指导，以及项目案例的积累、销售知识平台的建设、事业部销售流程、制度的优化等。5）项目营销经理与销售组经理、策划组经理、客服组经理均直接向营销总监汇报。2.2.2.2 2.2.2.2 考核模式考核模式 营销部总监策划组经理客服组经理总经理 项目策划1 项目客服1 项目1 100%考核 职

9、能负责人对项目策划、客服30%考核 项目营销经理1 项目营销经理对项目策划、客服70%考核 项目n 销售团队1项目策划n 项目客服n 销售团队n销售组经理项目营销经理2 1）执行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有 100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。详细考核制度请参见旭辉集团总部绩效管理制度，旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度，旭辉集团绩效管理制度补充制度：总部-区域事业部矩阵式管理的考核机制（暂行）。集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 6 页共 9 页 6 2）策划人员、客服人员正式

10、参与项目后，其在项目服务期间，接受策划组经理、客服组经理及项目营销经理的双向考核。项目营销经理就其对营销计划节点的完成情况进行考核，考核权重占 70%；策划组经理、客服组经理就项目成员对专业项目、工作执行情况进行考核，考核权重各占 30%。3）销售组经理不直接参与实质的项目，直接由总监进行考核。2.2.3 3 城市公司营销部城市公司营销部组织结构组织结构 城市公司营销组织设置与 3 个项目以下的事业部营销组织设置基本一致。设置销售、策划、客服职能，但不成立二级部门。城市公司营销部定位为项目销售执行，营销总监也需直接参与到项目上。3 3、营销条线部门定位营销条线部门定位 3.13.1 集团营销管

11、理中心定位集团营销管理中心定位 营销管理中心是集团销售业绩和主要利润来源的管理中心，营销决策中心，建立营销管理目标，优化营销管理和管控体系，完善团队架构和组织保障。提升集团整体营销实力，打造旭辉品牌，为集团高周转战略实现提供组织、机制及人才保障。3.3.2 2 事业部营销部事业部营销部定位定位 事业部营销部是事业部营销、客服与品牌建设平台，负责营销实践案例的积累，事业部营销条线的组织建设，是集团营销制度、流程得到有效转化执行的管理部门，通过从策划、客服、销售三个方面标准化管理的推行，提高区域项目销售业绩，控制营销成本，对城市公司营销成果管控，同时为区域内输送高质量高标准的营销人才。3.3.3

12、3 城市公司营销部城市公司营销部定位和定位和一级职能一级职能 城市公司营销部定位为销售执行、营销费用控制。4 4、营销条线职位设置和编制标准营销条线职位设置和编制标准 4 4.1.1 集团营销管理中心职位设置和编制标准集团营销管理中心职位设置和编制标准 职能职能 职位设置职位设置 编制编制 部门中高层领导 营销管理中心总经理（9 级）总经理助理兼销售管理总监（8 级）市场策划部总监（7 级）品牌客服部总监（7 级）4 人 集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 7 页共 9 页 7 市场与策划 产品策划经理（6 级）1 人 市场分析师（3

13、-5 级）2 人 营销策划师（3-5 级）1 人 销售管理 销售督导经理（6 级）1 人 销售管理师（3-5 级）3 人 品牌与客服 客服经理（6 级）1 人 品牌管理师（3-5 级）2 人 客户关系专员/客户关系主管（4-5 级）1 人 部门助理（2 级）1 人 注注 1 1：2013 年末定编人数 17 人。注注 2 2：集团营销管理中心相关部门负责人原则上有正职就不再设置副职；没有正职部门负责人时，可设置副职部门负责人；因特殊人才培养需要，可在正职部门负责人下设置副职，报集团人力资源部审批。各事业部、城市公司的正副职设置原则相同。4 4.2 2 3 3 个项目以下的事业部、城市公司个项目

14、以下的事业部、城市公司营销营销部职位设置和编制标准部职位设置和编制标准 n n 代表在售项目数，代表在售项目数，n n 取值小于等于取值小于等于 3 3 职能职能 职位设置职位设置 编制标准编制标准 备注备注 负责人 营销总监（6 级）1 人 销售 项目营销经理（5 级）n 人 当在售项目数为 1 时，不设项目营销经理编制，由营销总监兼任 置业顾问（2-3 级）n*(10-15)1、2013 年公司预计销售模式全部转为自销 2、主流项目单盘年度去化指标为10 亿以上的项目，配置不超过 15人 3、去化指标低于 10 亿元的项目，配置 10-12 人 4、置业顾问实行末位淘汰制 销售行政主管（4

15、 级）1 人 销售行政专员（2-3 级）n 人 市 场策划 策划组经理（5 级）1 人 策划师（含文案、平面设计等）（3-4 级）n 市场专员 1 市场专员设在事业部内，城市公 集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12 版号及分级：B0 一级 页码：第 8 页共 9 页 8 4 4.3 3 4 4 个项目及以上的事业部营销部职位设置和编制标准个项目及以上的事业部营销部职位设置和编制标准 n n 代表在售项目数，代表在售项目数，n n 取值大于等于取值大于等于 4 4 5 5、附件附件 附件一：集团营销条线部门职能说明书 司不设 客户服务 客服组经理（5 级）1 人 客服专员

16、/主管（3-4 级）n+m+p/3 部门助理（2 级）1 人 根据部门情况选择性配置，部门小于 10 人，不独立设置部门助理 职能职能 职位设置职位设置 编制标准编制标准 备注备注 负责人 营销总监（7 级）1 人 营销副总监（6 级）1 人 营销副总监可做项目营销经理，同时监管 2-3 个项目 销售 销售组经理 1 人 当项目10 个时，可设一名副职 项目营销经理（5-6 级）n 人 有营销副总监，则项目营销经理编制为 n-1 置业顾问（2-3 级）n*(10-15)1、2013 年公司预计销售模式全部转为自销 2、主流项目单盘年度去化指标为10 亿以上的项目配置 15 人 销售行政主管（4 级）1 人 销售行政专员（2-3 级）2n/3 人向上取整 市场 策划 策划组经理（5 级）1 人 策划师（含文案、平面设计等）（2-3 级）1、主流、明星项目：2n/3 人，向下取整数 2、片区管理：等于片区个数 1、特色项目：策划团队兼，不独立设置策划人员 2、已销售面积超过 90%以上的尾盘，原则上不设策划人员，其他项目策划兼任；3、项目同属同一片区团队共享 市场专员 1 人 客户服务 客