中国企业薪酬管理中的问题及对策研究.pdf

1、文章编号：!#$%!&（&）($!$&中国企业薪酬管理中的问题及对策研究李燕萍，刘芳（武汉大学 商学院，湖北 武汉，)&%）收稿日期：&$&$(；修订日期：&$($作者简介：李燕萍（!*+($），女，教授，博士；刘芳（!*#$），女，硕士研究生,!薪酬的实质与功能!薪酬的实质薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢!。这实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济各尽所能、按贡献分配的分配原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换意义，反映了劳动力市场的价值规律。!#薪酬的功能薪酬管理作为人力资源管理中最富挑

2、战性的因素，需要考虑的因素很多，从理论上讲，薪酬水平的高低与特定的企业、劳动力市场、工作岗位及员工素质)个方面有关。因此，制定薪酬分配政策时，在充分考虑调动员工工作积极性和最大可能降低工人成本的基础上，必须兼顾工资的公平合理，日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明，在引发干劲因素，工资仅列在第八位，而在打消干劲因素中，工资排在首位。这说明，工资高并不能引发干劲，工资低则肯定降低干劲。因此报酬的高低对促进员工的积极性方面影响很大。目前，随着人才市场的开放，人才流动频繁，企业要想留住人才，不但要在本行业与其他企业之间保持工资水平优势，而且企业内部必须按照岗

3、位分工，合理确定工资基数和奖金级别，建立起相应的薪酬分配等级制度，使工资水平成为衡量不同素质员工工作价值的直接表现。为使薪酬管理与激励机制紧密结合，摘要：中国加入!#以后，大量外国企业将进入中国市场。面对新一轮的人才竞争，建立合理的薪酬管理制度是每个企业急需解决的问题。就此通过对中国传统工资分配制度存在问题与操作误区的分析，结合现代薪酬管理的思想、理论和方法，提出了一套科学合理的符合企业实际的薪酬制度与分配方案，这对中国企业建立现代企业制度具有重要意义。关键词：薪酬管理；现状；问题；薪酬分配；薪酬体系中图分类号：!#$%文献标识码：-$%&%()*+,-*%.(+/0%1&,2)+3,-%(1

4、%&3(%&+45*6,%&%,-%(.(6&%&78%&1,8%1%,-./012$3425，./6 7125（89:42;:?A B912 624C;D:4EFA B912)&%A G421）9/&-()-：-HE;D;2E;D425 BIJA4E 4:E;=D4E4=1 E4K;H?D G42;:;2E;D3D4:;:L4=1D;H1=;M L4E 1 2;L=?K3;E4E4?2?H E;E1;2EAE?:;E 93 1:=4;2E4H4=L15;:K1215;K;2E:F:E;K,8F 121FN425 E;3D?O;K:;P4:E425 42=?2C;2E4?21 L15;:M4:

5、ED4O9E4?2:F:E;K 12M 4E:K4:?3;D1E4?2A4E 4:9D5;2E E?:E9MF E;E;?DF12M K;E?M?H K?M;D2 L15;:K1215;K;2E 42?DM;D E?;:E1O4:K?M;D2;2E;D3D4:;:F:E;K,8F E;E;?DF?HK?M;D2 L15;:K1215;K;2E 12M L?DQ425?9E 3D1=E4=1 L15;:F:E;K 12M M4:ED4O9E4?2 312A L15;:=12 OD425;2=?9D15;K;2E 42E?H9 31F,:%;7+(2&：L15;:K1215;K;2ER 3D;:;

6、2E:4E91E4?2R 3D?O;K:R L15;:M4:ED4O9E4?2R L15;:F:E;K%&年第(期科技与管理)*+(，%&,（总第%&期）-./$0.12*3*45,627,862640902:,（-;9,)*+%&）人力资源许多大公司根据市场行情及员工业绩制定和实施了动态薪酬制度。例如，摩托罗拉公司施行动态工资调节机制，如果员工对自己的薪酬不满，在向人力资源部提出并在总部进行市场调查后，如果工资真的比市场平均水平低，摩托罗拉就会普调工资。他们认为，报酬的合理性和市场化更加能够激励员工努力争取较好的岗位和报酬。目前许多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的经验，比如收益分享、利润

7、分享、股票期权、雇员持股计划!#$%&、平衡计分卡、关键绩效指标和团队精神等，而且在制定薪酬政策时充分考虑了短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，目的都是促使薪酬分配方案与激励机制挂钩，充分调动员工团队的工作积极性和创造性。传统工资分配制度存在的问题与人们认识上的混乱和操作误区!#传统的工资制度使国有企业对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力中国传统国有企业的收入分配制度主要特征是实行计划指令和政策调节，工资管理体系由于受到计划经济的制约，考虑更多地是员工的潜在劳动能力，而员工潜能的实际发挥往往不会引起人们的注意而被忽视，所以工资的分配主要靠工龄、学历、职称、行政级别，而忽视

8、了对每个员工所做的工作本身的分析，更没有充分考虑每个工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平，但实际上是对工作价值的否定，难以体现员工能力高低的区别，导致平均主义的“大锅饭”的生成(严重挫伤了优秀员工的积极性，从而造成国有企业对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力。!人们对薪酬认识上的混乱和操作中的误区在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成天经地义。而奖金在相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。其结果是企业员工长期积累的是惰性和安全感，使薪酬失去了应有的激励功能。工龄的增加意味着工作

9、经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资人人等额逐年递增的调整方法，显然未尽合理。分配上严重平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配的原则至今在相当程度上仍是一句空话。把补偿工资等级作为调整分配的手段还在使用，员工的劳动贡献、劳动成果与劳动报酬之间不成正比。劳动力价格与价值严重背离，劳动者的积极性与创造性被旧的管理体制长期束缚和压抑着，从而也成为制约企业发展的重要原因。尽管随着企业改革的深入，人力资源管理者也开始在薪酬制度上探索新的方法，但是在设计分配方案时，往往缺乏对现代薪酬理论和设计方法的认识，使其方案背离了劳动力市场的

10、价值规律。目前国有企业以及国内的大部分股份制企业的工资制度中都没有考虑到分配的内部均衡和外部均衡，问题存在的原因是设计的理论不同。)科学合理地设计企业薪酬分配方案从上面的论述我们不难看出目前我国多数企业在薪酬管理方面存在的问题，那么如何科学合理地设计企业的薪酬分配方案，从而留住人才、吸引人才呢？$#将薪酬纳入市场经济范畴进行管理，大胆创新企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范畴进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必须从分配制度、分配机制、分配管理三大方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。$!建立以按劳分配为主体与按生产要素分配相结合的

11、薪酬分配结构把按劳分配与按生产要素分配结合起来的薪酬分配制度，是社会主义市场经济发展的必然要求，因此，现代企业的薪酬分配结构应是以按劳分配为主体、按劳分配与按生产要素分配相结合的基本格局。即一部分是在成本内列支的收入分配制度，一部分是在税后利润中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案的设计与员工的劳动收入及员工的技术、知识资本收益相适应。$引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨劳动力市场价格就是通过市场竞争形成的市场工资率，是由劳动力供求关系决定的。因此在设计薪酬分配方案时，要考虑劳动力市场价格，建立起不同岗位、职务及相关企业的劳动力价格体系，把它作为企业内部基本的薪酬参照标准，以充分体现劳动力价

12、值，引导劳动力的合理流动和优化配置。$%兼顾企业效益，确立高效益高工资、低效益低工资的分配观念按劳分配必须是按劳动创造的效益分配，如果一个劳动者提供的产品!服务&不能满足社会的需要，那么他就不能获取以市场价格反映的劳动报酬，因此必须兼顾企业的经济效益。$&考虑员工的工作能力和工作成果，合理拉开分配差距，将报酬与贡献紧密挂钩能力既指发挥出来的显在能力，也指潜在具备的能力。所谓发挥出的能力指工作的完成程度，它用这李燕萍等：中国企业薪酬管理中的问题及对策研究!第#期种能力所达到的目标或所实现的效果来反映；而具备的潜在能力则是指知识和技能的综合掌握程度以及经验积累程度。薪酬的作用就是要激励员工把自身所

13、具备的全部能力都发挥出来，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。工作成果即工作绩效的大小，由于能力的不同会导致工作成果的不同，则劳动者得到的报酬也不应相同。对企业来说真正对其有利的是劳动者的实际劳动成果，因此，贡献大的有效劳动应该获得较高的报酬。!#用马斯洛“需求层次”论、赫兹伯格“双因素”理论做指导，合理确定薪酬结构单元薪酬作为一种付出劳动的反馈，当用来满足个人的生理安全需要时，是一种维持因素。当需要的层次上升时，它将成为一个人在竞争环境中的衡量标准，即成为激励因素。因此在设计薪酬的基本薪资和奖励薪资时，应考虑将基本薪资作为“维持因素”，把绩效薪资或奖励薪资作为“激励因素”，合理确定薪酬

14、结构单元。!建立“以人为本”的薪酬体系所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。$%建立以人为本的薪酬制度，要了解员工的需求按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对于薪酬系统的设计也是如此，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群

15、，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。因此要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解，在员工需要的时候给员工需要的酬劳，针对性强，才能起到事半功倍的效果，不是每个人都会被金钱所激励，也不是所有人都希望一份具有挑战性的工作。如果领导者想使下属的激励水平最大化，就必须以下属为中心，看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，从而实现领导效果最大化，真正体现以人为本的思想。$&要建立以人为本的薪酬体系，制度创

16、新是关键这里让我们来看看几个成功企业的作法日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工妻子一笔数目可观的奖金；在她们过生日时，会派人送上鲜花；在每年一次的联欢会上，总裁会拜托她们照顾他们的员工并倍加感谢。美国连锁医院公司在薪酬支付中多了一项额外的奖金“有氧运动挑战计划”，员工必须符合每月最低标准，例如慢跑#$英里，打壁球%&小时以上，才有资格得到奖金。海尔在薪酬支付的制度设计方面为不同的“千里马”搭建了不同的“竞争平台”对普通员工实行“三工并存，动态转换”三工即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进工人均有一定试用期，期满合格的即转为合格工人，反之优秀工人可能因为工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬#。以上的例子我们可以看出，以人为本的薪酬制度的建立没有一定之规，关键在于在结合企业实际基础上的创新。日本麦当劳的做法作用在于增强员工的认同感、成就感，其基础是“企业即家庭”的日本式文化；“有氧运动计划”从关心员工出发鼓励员工保持健康的身体，其起源