六西格玛质量管理实务及案例分析.docx

1、六西格玛质量管理实务及案例分析六西格玛质量管理实务及案例分析 (1)一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球， 六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。 20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系， 并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率 12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少 84%制作流程失误降低 99.7%，因而节约制造费用总计超过 110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长 17%六西格玛管

2、理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大，从 1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长， 例如1999年通用公司利润为 107亿美元，比1998年增长了15%其中，实施六西格玛而获得的收益达到了 30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。 希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。武钢多年来坚持不懈地推进管理创新， 从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。 为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满

3、意，武钢从 2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践， 对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。1、 什么是六西格玛？b是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。 目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在 3b水平，表示产品合格率不低于 99.73%;若控制在6b水平，表示产品不合格率不超过 0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有 3.4ppm，接近于零缺陷水平。20世纪60年

4、代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管 理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施， 使产品质量有了大幅度的提升。到了 20世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中， 先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了 1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势， 摩托罗拉公司痛定思痛， 得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多” 。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特

5、的理论， 质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。 为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在 6 b水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。2、 六西格玛管理的科学内涵目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法， 进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的 资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量， 强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题， 采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大

6、大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的 是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。 六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面， 无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。 市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。 L2J3、六西格玛管理的特点(1)是以顾客为关注焦点的管理理念六西格玛是以顾客为中心， 关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么 ?最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在 技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢 ？因为这样做，成本就会增加，油

7、耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢 ？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这 30个要素中哪一个最重要， 通过一种计算，找 到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目， 将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个， 一是提高顾客满意度。 通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良 质量成本损失 COPQ(COST OF POOR QUALITY)从而增加组织的收入。因此，实施六西格

8、玛 管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要 原因。(3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学六西格玛管理方法是一种高度重视数据， 依据数字。数据进行决策的管理方法， 强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息， 都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算 DPO(每个机会中的缺陷数。 DPMO(每百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工 作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价， 从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错

9、及产品缺陷的目的。 因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。(4)是一种以项目为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。 通过一个个项目的实施来实现。 通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改 进。(5)实现对产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。 通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。 实现突破性改进是 六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。 UU6)遵循DMAIC的改进方法六西格玛有一套全面而系

10、统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC改进方法。即：aO (Defi ne)项目定义阶段bM (Measure)数据收集阶段cA (An alysis)数据分析阶段dI (Improve )项目改善阶段eC (Co ntrol )项目控制阶段(7)强调骨干队伍的建设六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。 对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。 如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。二、六西格玛管理与IS09000标准的关系IS09000标准与六西格玛管理是当代组织管理中

11、较为前沿的管理方法之一， 优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。 ISO9000: 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。 比如，它们都强调： 组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性， 提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。IS09000标准和六西格玛 管理并不存在互相替代的关系， 二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博 采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。1

12、、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用改进和完善后的2000版IS09000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施 IS09000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。 ISO 9000 : 2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组 织外部的顾客，又包括组织内部的顾客， 作为下工序的部门。 组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。 外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系： 组织向客户提供好的产品和服务， 客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长

13、，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感 等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量 过程都作了规定。这些过程包括：设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和 试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。 这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000 : 2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不 断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题， 现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得 ISO 900

14、0认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用， 组织也会逐渐在竞争中失去优势。 回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此， ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是 ISO 9000 : 2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000 : 2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减 少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了 ISO 9000标准认证证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作， 其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾

15、客提供保证质量的产品和服务。 组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。 G32、六西格玛管理的管理精髓（T （西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差 的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计 量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了， 但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在 20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁 Arma nd V.Feigenbaum写了名为全面质量管理 （Total Quality Control）的书，提出了全面质量管理的观点。日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时， 从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。 BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗 拉的高层领导得出了这样的结论： “摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其 C