了解客户五要素.docx

1、了解客户五要素了解客户五要素创值销售是一个以客户为主的战略，也确实是说，客户是整个公司运作的核心。 因此，也不全差不多上如此。汤姆森金融公司开始实行创值销售之前，路埃克里斯顿曾作过一点小小的尝试。 他说：“我四处转悠，见到人就问他们过去一年最大的收成是什么。没有一个人的回答里有客户那个词。有人说：我把12种产品成功集成为1种。有人说：我们把某个东西从那个地点转移到了那儿。也有人说：我们推出了4种新产品。我们达到了那个目标，达到了那个目标。确实是没有人提到客户。现在，我意识到公司之因此稳步进展，是因为所有的人不仅把客户挂在嘴边，而且一切行动也是以客户为中心。要做的事还有专门多，可喜的是，我们差不

2、多取得了专门大进步。” 信息：创值销售的核心 大量具体的事实信息和抽象的概念信息是创值销售的核心。道理专门简单：你越是了解客户，你就越能判定出他的问题所在，也就越能拿出解决问题的产品和服务。 你应该最大程度去了解客户：他们面临什么商机，竞争环境如何等。关键是要分析客户的市场进展和市场定位。 你可能认为自己从事销售工作，对客户情形差不多明白得专门多了。然而假如你真正开始收集客户信息，你就会惊奇地发觉还有那么多你不明白的事，比如客户的组织结构。即使是对情形一无所知的人也能勾画出一样公司的组织结构图：高层有首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、市场销售执行副总、首席信息官、生产副总裁等。要是更了

3、解一些，你甚至能直截了当写报告给这些人。有的部门则需要深入了解，比如采购部。假如我问你那个部门到底谁说了算，你能不能十分确信地回答我？ 你可能认为确实是采购部说了算，然而采购代表要比你明白的多得多。比如客户公司现在资金出了问题，而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购事实上差不多上首席财务官说了算。目前他们正在争取一个新客户。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直截了当从另外一家供应商订货，理由是他们的产品尽管价格高一些，然而与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。因此得出的结论是：把握的信息不仅在量，也在于质。明白客户的组织结构是量，明白最终的决策者是谁是质。你对客户有多少了解，能

4、不能拿出创值打算并让客户同意都要看你把握了多少高质量的信息。 那么如何猎取如此的信息呢？就要看你与客户的关系如何了。换位摸索一下，假如你是客户。一家保险公司的保险经纪约你谈一项职员健康保险打算。你没见过那个人，对那家保险公司明白得也不多。假如他问你职员的平均年龄是多少，公司过去5年有没有索赔记录，是否曾因为不安全生产被OSHA（美国职业安全健康治理局）点名，你将作何反应？ 因此，你会觉得这都不关他的事。但事实不是那样的。他这么问是因为他要运算保险费。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你总是心有芥蒂，不愿让他明白这些敏锐信息。 过了几天，你们现在保险公司的保险经纪顺道来拜望你，情形就完全不

5、同了。 他问你：“最近如何样？” 你回答说“还不错。只是最近有几名职员到公司的福利部投诉，说你们的门诊手术费赔偿得太少了。说是只赔偿了手术和麻醉费，没有医疗设备使用费。” 保险经纪会说：“让您的福利部门把病人资料给我们，我好好看看。我们会与门诊手术保险赔偿中心一起解决那个问题。” 关于熟人，你既了解，又信任。你更情愿告诉他你明白的事，因为你信任他，因为他承诺会为你解决问题。你应该想与客户建立如此的关系。为了那个目标，你要努力赢得客户的信任。 信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。期望你与客户的采购部差不多有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货，同时做好售后服务工作。假如没有这一

6、层关系，你就得先做许多补救工作，才能慢慢开始创值销售。有时你也会遇到无计可施的状况：有的客户不情愿与任何人在任何情形下交流看法，那你就要去找至少态度上比较开放的客户了。 与客户建立起差不多的信任关系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包罗万象，来源也是多种多样，但最好以客户想让你明白的为动身点。你从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你明白。你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。慢慢地，双方的隔阂就会排除，而你就成了客户需要的合作伙伴。你关心客户成功，你自然也就成功了。 要成为客户信任的合作伙伴，你需要明白以下内容： 客户面临哪些商机，竞争环境如何。 客户的客户

7、是谁，客户的竞争对手是谁。 客户的决策过程是如何样的。 客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么。 客户的长短期目标和具体重点工作是什么。 下面，我将逐个详细说明。 1.客户面临哪些商机，竞争环境如何 从了解客户的竞争环境和潜在商机是个专门好的动身点，它能帮你想到提高客户竞争力的产品和服务。比如客户是想像英特尔那样建立特有的生产流程保持技术的领先地位？依旧想像戴尔那样通过建立高效的物流和订单式销售体系，以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手？亦或是像塔吉特和沃尔玛那样，通过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡？事实上，塔吉特和沃尔玛的策略也不全都一样：塔吉特要紧面向收入较高的消费者，他们的商品

8、更时尚、更好看，为的是让顾客得到最佳购物享受。而沃尔玛要紧提供低成本商品。此外，塔吉特更注重创值销售，他们一直都找专门的厂家设计、生产产品，同时只在本店销售。 其他商家也都专门善于开创新市场，寻求通过专门的设计、产品功能和不同的定价策略吸引不同的买主。即使市场差不多饱和，他们也能从细微处着手开创出新的疆域。他们投入大量精力研究消费者动向，确定哪些方案有用，哪些没用。值得注意的是，他们还征询供应商意见，期望抢先一步拓展新市场。举个例子，丰田公司的雷克萨斯系列就在梅赛德斯奔腾和凯迪拉克之间开拓了新地盘并获得庞大成功。所有与丰田合作的供应商都搭着丰田的顺风车发达起来，而供应商们奉献的创新方法差不多上

9、来源于创值销售。好事接二连三，最近丰田推出的混合动力汽车也在市场上占有了一席之地，差不多成为该领域的主导车型。与此同时，丰田还在鼓舞供应商为以后的进展奉献更多有创意的方法。 不了解客户的竞争环境，你对客户的了解就不完整。许多行业的竞争关系就像大卫与被他杀死的巨人歌利亚一样。像大卫一样的企业总是获胜的一方，因为他们的打算太完美了，让人无法拒绝，比如苹果公司。假设你的他们的中也有一个大卫，你能提出创新的方法让客户的产品脱颖而出吗，能让大规模的广告宣传相比之下也黯然失色吗？这确实是从消费者到客户的客户，最后再回到客户本身的整个过程，其中的每个环节都能发挥作用是创值销售所要达到的目标。 2.谁是客户的

10、客户，谁是客户的竞争对手 第二个要了解的是客户的客户。大多数公司的产品在到达终端用户手中之前至少要通过一到两个甚至三个中间人。比如杜邦向宝洁公司供应原料，宝洁公司向沃尔玛供应产品，沃尔玛最终面向消费者。由此形成了客户价值链，我们在第一章差不多讨论过了。在上述过程中，价值的销售就变得复杂多了。 你的客户要把产品或服务卖给谁？买主的要求是什么？那个问题的答案有点复杂。举个例子，假设你们公司为客户生产的消费品供应一种零件，那么关于他来说最直截了当的客户是零售商，比如是美国东南部的一家五金连锁店。如同零售商对你的客户专门重要一样，走进五金商店决定买哪种产品的消费者对五金商店也专门重要。假如消费者不买你

11、客户的产品，那么用不了多久零售商也可不能买你客户的产品了。不管你的客户是否研究过这种问题，你都要坚持自己的做法。如此不仅能让你以不同以往的角度来分析客户行为，还能详细了解你的产品在客户销售给零售商和消费者的过程中发挥了什么作用。 想要真正了解客户的客户，就要先了解客户的竞争对手。从字面意思看，竞争对手面向的差不多上同样的客户群。你的客户一定为竞争对手费了许多神，相信我。要了解的内容包括他们推出有新功能的新产品了吗？是不是因为库存积压过多才降价？是不是差不多改装产品降低生产成本了？在市场宣传和广告上怎么说投了多少钱？什么缘故把产品开发副总给炒了？你应该明白客户把谁当成最大的威逼以及这背后的缘故。

12、假设阿尔法公司是客户最大的威逼，那是因为它研发速度太快了依旧工厂设备更新、效率更高了呢？也许答案专门简单：阿尔法钱太多了，肯花钱做广告。 3.了解客户的决策过程 公司的组织结构只是表面现象，这一点我差不多说过了。组织结构只是个开始，为了了解企业真正的运作方式你要学的还有专门多。在边问边学的过程中，你逐步入门，专门快就会有惊人的发觉。比如，有的人只是徒有虚名，事实上没什么实权；有的人乍看并不起眼，实际上大权在握；有的部门与部门之间有些微妙的联系或是敌意，而你起初并没有看出来。人员方面，既有可能以后成为领导的年轻才俊（要是升迁不够快就会被挖走）、独霸一方的强权人物，也有奉献了一生、跟不上时代的老领

13、导。有的领导是专门好的亲善大使，他们了解下属，也就相当于了解了他们自己；还有的领导是典型的管事婆，什么都要插上一脚。 你真正应该弄清晰的是客户的决策过程和决策者，方法是一切向钱看。第一，弄明白谁为你的产品买单，再一步步往前推。第二，找出所有参与决策的人。有些人可能职位一样，你见都没见过，更没说上话，但在决策中却有发言权。想要明白这些人的决策依据，那么，你能不能和他们一起找出能阻碍决策的新路子呢？看看从往常的决策中能否找到线索。比如弄清晰哪些资金问题阻碍了最终的决策？研究的时候一定要把以后可能成为领导的人找出来，他们但是你与客户加深关系的中间人啊。 我把公司全体人员合作（或非合作）方法的总和称为

14、这家公司的“社会体系”，其中包括决策者、信息共享者、施加阻碍者、树立障碍者。把握一家公司的社会体系是了解其问题和商机，进而提出创值建议的重要组成部分。 4.客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么 每个企业都有自己的文化，你应该了解客户的企业文化是什么。有些企业文化的特点专门鲜亮，比如强硬的谈判作风，面对如此企业，成功的压力就专门大。 沃尔玛确实是一个典型代表，总是想方设法榨干供应商最后一点油。只是也有的企业情愿为好产品出高价，他们认为应该与最好的供应商共同进展，沃尔玛的竞争对手塔吉特便是其中之一。文化价值观一样都包含“正直”，有时这就足够达成口头协议了。对有些企业来说，口头协议确实是合约

15、，合同只是一种程序罢了，然而有的企业尽管口头上承诺，在签合同的时候就会对条款动手脚，出尔反尔，或是提出补充条款。 5.客户的长短期目标和具体重点工作是什么 假如你问销售人员知不明白客户最关怀的是什么，他们确信会说专门清晰。如何说大伙儿都参加过客户的专门多会议，专门清晰客户的远景规划、要紧工作、价值观、战略打算、价格等等相关信息。但关于业务的总体进展方向、追求的目标以及相关打算就知之甚少了。这就需要有商业才智。 我指的“商业才智”是对商业差不多知识的明白得能力，其中包括利润率、现金流量、投资回报率、速率和增长率。只有把握了这些差不多的认识才能明白客户是如何赢利的，当下的目标和重点工作是什么或是应该将什么作为现时期的目标和重点。通常情形下，公司声明、安全分析报告、投资方会议以及内网、电子邮件和广播里都会透露这方面的信息。你需要做的确实是，不管任何时刻都要清晰客户最重要的目标是什么，以及什么缘故确立如此的目标。生意场上常常需要妥协，比如一家公司手头缺少流淌现金，就不得不舍弃某些产品或市场份额，牺牲一下业务收入。 具备商业才智看上去看起来是件专门难的事，事实上不然，我简单地作个说明。明白得财经知识、明白如何作出妥协的销售人员极有可能成为客户长期信任的合作伙伴。举个例子，摩托罗拉与诺基亚在手机市场的争夺一直十分猛烈，而后者在全球占有最大的市场份额。摩托罗拉众多零部件供应商中有一家位于北