信息系统项目管理师论文资料和范例.docx

1、信息系统项目管理师论文资料和范例信息系统项目管理师论文资料和范例1.大纲中的要求信息系统项目管理师考试大纲中，要求考生根据试卷上给出的四个有关项目管理的论文题目，选择其中的一个，按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛，主要有信息系统项目管理，信息安全，信息系统项目监理，信息化战略与实施，大型、复杂和多项目的管理，项目绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向，这6个方向又分为若干个子内容。2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目“论信息系统项目的需求管理和范围管理”，似乎与考试大纲有所背离，但考试内容并没有偏离大纲，属于“信息系统项目管理”方向中的内容。所以作论文考试的准备时一

2、定要紧紧围绕考试大纲来进行。历届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求：简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色；在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策；对项目实话的总结和展望。2.为什么会觉得论文考试难参加项目管理师的考生大致有两种类型：在校学生和在职人员。对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为：缺乏项目实战经验；没有从事过项目管理；学业繁重，没有时间来准备考试；考试范围太广，许多的知识没有接触过；技术方面掌握不扎实，基础不牢；没有写过学术论文。大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有，考生自己也会感

3、觉只有理论知识没有实践经验，总觉得心里不踏实，写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作，项目管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。对于在职人员来说，可能存在以下困难：有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限；长期从事某一个方面的工作，很少从事项目管理这种综合性的工作；从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较少；工作任务过重，无暇复习及攥写论文。对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电

4、，五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。 3.论文的格式与写作技巧3.1格式要求项目管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文，也不同于学生的毕业论文，她主要是对自己工作经验的总结，更象一份述职报告，因此在格式上的要求也比较简单。论文的内容分为两部分：摘要和正文。这两部分的书写要注意以下的格式：达到字数要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。不要在论文中书画图形，尽量用文字表述。尽量保持卷面清洁，如果实现需要划掉文字，在字上划一横线即可。不必写关键词。3.2 写作进度把握

5、论文的写作时间只有两个小时，要在短短的两个小时里写出一篇高质量的论文确属不易，需要考生有较为丰富的理论和实践知识的积累，当然也不必害怕，因为这还是有章可循的。这里建议的时间分配如下：通读论题，选定论题（5分钟）；构思论文，写论文提纲（10分钟）；正文写作（80分钟）；摘要写作（15分钟）；复查论文（10分钟）。论文的摘要由于在论文的写作过程中论文的论点及内容可能会有所变化，建议在写作完正文后再写摘要。下面按写作步骤详细解说。3.3 论文选题拿到试卷后，先把试题快速通览，找到自己最容易发挥，最擅长的方向的论题。为了照顾大多数考生的情况，论文题目会比较宽泛。需要注意的一点是，既然是考项目管理师，论

6、文内容当然不会关心过多的技术细节问题，重在项目管理。选题时要考虑应和什么项目相关联。文章至少要与一个项目关联起来。那么如何选定项目呢？在校的学生由于没有项目经验，往往不知论文应与什么项目关联为好。一是要看题目要求，如今年5月考试的论文题目中就明确指出要是参与管理过的大型信息系统项目，因此一般不要以如“学生成绩管理信息系统”这种课程设计性质的项目来写；二是尽量写自己熟悉的，如一般的可写高校人事MIS，高校教务MIS等，在职人员也可如此考虑。项目可以是虚构的，不需要指明开发单位，委托单位；三是如果有大型项目或可以构思出大型项目则更佳。3.4 论文提纲选定论题后不要急于动笔直接在答题纸（论文的答题纸

7、为方格作文纸）上写作。因为直接写作很难有一个整体的思路，而且在写作的过程中可能会涂改而使得卷面不整洁，影响评卷人的心理。不提倡在草稿纸上书写论文再抄至论文答题纸上，因为考试的时间本就十分有限，抄写论文的时间也需不少。不妨先花点时间理理写作的思路，在草稿纸上写作论文的提纲，所谓“磨刀不误砍柴工”。提纲中写些什么内容呢？可有如下的内容；拟联系写作的项目，思考如何联系此项目来写作；拟写论文的主要论点。各段落的主要内容，如果直接以论点来分段就不必再写此项了。论文的阅卷者一般会把论文看两遍，第一遍快速浏览全文的论点，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔细阅读。如果论点清晰，会给阅卷者以清晰明朗的感觉。3.5

8、 正文写作有了提纲了，写正文就轻松多了。正文可采用“总分总”式，即文章开头提出中心思想，再分述论点，最后在结尾处作出总结；也可用“提出问题分析问题解决问题”的逐步深入的方法。写作时注意以下几个方面：理论联系实际，一定要与项目关联起来讨论，切忌空谈理论；可以分条叙述的方式，但不要全文用此方式；论点清晰，最好每段在开头处或结尾处点明论点；结尾处要对项目的实施情况，以及应用论点论据应用情况作出总结。不必列举过多的计算公式。文章要带有一定的学术性，更多的应是谈项目经验。不要关注于技术，多就论题写管理方面的问题及采取的措施。案例分析：告别魏忠贤式的专权主义者A企业主要是以为当地一家著名大型硬质合金集团做

9、代工为主的企业，经过近十年的发展，目前拥有员工120多名。随着规模的不断扩大，创始人兼CEO王辉感觉自己的压力与日俱增，时间和精力根本不够用。于是，有人建议王辉聘请两个助手，但他有自己的担忧。因为本地有多家同类企业为当地的这家大型硬质合金集团做代工。如果聘请副总帮助自己进行管理，很可能培养出日后的竞争对手。即便他们不会“背叛”，王辉也担忧分权而失去对企业的控制。但为了企业更快的发展，王辉最终还是聘请了两位副总。授权不是放权在权力分配上，王辉首先对本企业的生存需求特点进行了分析，作为代工企业的核心资源之一是“客户关系”，这是目前企业生存的关键。因此，王辉把生产、行政两大次要资源部门分划给了两位副

10、总，而自己紧抓销售和财务。分工明确后，接着就是任务控制。授权并不等于放权，授权者一定要对公司的运转及重大项目的进度随时掌控，否则容易权利下移。如果对公司缺乏整体把握，极易被人利用所授予的权利谋取个人利益。这种观点来源于明朝时期以魏忠贤为代表的宦官专权现象。根据明史魏忠贤传的记载：“内外大权一归忠贤”，魏忠贤掌握朝政，从首辅至百僚，都由他任意升迁削夺；他握有军权，也握有经济大权。而这一切都是其主对权利的放弃。例如明熹宗有个特殊嗜好,特别喜欢自己做木工活。熹宗虽然不理朝政但却是个做事投入的人。他在做木匠活的时候，最讨厌有人打搅，如果这时有大臣奏事，他会很不耐烦。于是魏忠贤就偏在此时送上奏章，结果便

11、是熹宗把事情全部交由魏忠贤处理。长此以往魏忠贤架空了熹宗，皇帝对国家的控制权也就到了魏忠贤的手里。加强控制力授权而不放权，王辉在授权的同时制定了一系列的制度，加强对事务的控制力。例如，制定汇报制度，规定哪些事情两位副总必须要对其进行汇报，如果不汇报就将受到处罚。同时，对于具体项目的运做，王辉在交代工作任务时，也会把自己希望的结果目标清晰的告诉相关责任副总，划定关键点，建议当项目进展到该关键点的时候，两位副总必须对其汇报。当然，为了避免副总们由此产生的不信任感，王辉在实际工作中很少主动过问他们工作上的具体事务。走动式管理为了避免事实被“文字”取代，王辉实行了走动式管理。虽然不直接过问副总的工作，

12、但他会时常下到一线，与中层管理干部及普通员工交流，询问他们的工作状态、项目进展以及日常生活所需等。不仅可以了解到真实的企业运行状态，而且还能够维护自己在企业中的地位。为了便于与基层员工交流，王辉还向全企业公布了自己的电子邮箱地址，无论谁有任何建议或意见，都可以以匿名电子邮件的方式与他交流。不追问问题提交者是谁，不追问问题(意见)是否属实及正确，但对于所提事情必定一一给予调查研究，以此来强化自己对公司的掌控能力。虽然制定了重要事务的汇报程序，但因为不直接对副总进行监督控制，有效避免了副总产生的不信任感；同时，通过加强与企业其他层级员工的联系，有效掌握企业运转的真实情况，避免了权利滥用情况的发生。

13、经过一段时间的平稳过度，王辉的日常事务工作大大减少，有更多精力放到企业长远发展及人员选拔这些更应该由总经理做的事情上来。项目时间管理项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。 活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外

14、部的。为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。项目网络图是显示活动顺序的首选方法。创建项目网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。活动之间存在四种依赖关系：完成一开始、完成一完成、开始一开始、开始一完成。活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，须使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的和实际的进度计划信息。关键路径法用于预测项目总历时。一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动

15、被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术。它使用了活动历时乐观的、最可能的和悲观的估计值。PERT现在很少有人采用了。尽管进度计划制定技术很重要，但是大多数项目的失败是由于人的问题，而不是没有画出一幅漂亮的PERT图。项目经理必须在进度计划制定过程中动员所有项目干系人参与计划制定过程。制定现实的进度计划并在项目生命周期内留出一些应急储备是很重要的。有几项领导技能可以帮助项目经理控制进度计划的变更，这些技能包括授权、纪律、激励、谈判。如果用得适当，软件有助于制定项目进度计划。有了项目管理软件，你就不用手工进行繁杂的计算工作了，也不用在活动历时估算或依赖关系发生变化的情况下进行假定方案分析。许多人由于不理解隐藏在网络图创建、关键路径的决定及进度计划基准计划设定背后的概念原理，而不能正确使用项目管理软件。项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。项目范围管理的第一步就是要决定做哪个项目。要决定做哪个项