国有企业集团的制度体系建设.docx

1、国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。 体系是指若 干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体， 泛指一定范围内 或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。 企业的制 度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动 准则的一个有机整合体。在当前市场深化改革的形势下， 管理制度体系建设已经被越来越 多的企业所重视， 加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效 途径。对于国有企业集团而言， 制度体系建设无论是对于母子公司管 控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。如何在企业 制度体系的建设中融入管理者的

2、理念、 智慧，如何通过制度体系建设， 有效配置资源，打造核心竞争力，促进集团公司目标实现；如何使子 公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国 有企业集团公司面临的难题。一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状 为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状， 本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度 体系建设发展分为以下四个阶段， 并结合我国国有企业的发展历程指 出我国国有企业集团制度体系建设的。第一阶段建立初期“应急期” 。这个阶段主要呈现的管理现 状是出现什么问题解决什么问题， 也可以称之为经验管理， 即“人治”这个阶段下的企业不是完全没有制度

3、，但主要是靠经验和习惯发挥着 管理作用。第二阶段成长期一一“规范期”。这个阶段的企业在管理制度体 系建设上主要是完善与管理相关的各种制度， 并培训实施。但是这个 阶段员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力， 建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。第三阶段稳定期一一“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展 较为平稳的时期，企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程 中进行固化并提高管理效率，主要采用现代 IT技术建立信息系统， 用以解决制度执行、贯彻中的不足，同时将企业的制度固化成员工的 习惯。第四阶段成熟期“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文

4、化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一种基本的企业文化。建比初 威长期稔定期 期阶段 :ifr段厂阶段阶段陆急期 套冲膜解决什么问呼 i .V”规范廟览式完鼻#制屢惦系，44照轨有创屢,“同化期n 巧已粗孔惑时別皮体总適it惦息化的 卡段在4业申懈辰国化 杯丈忧期用牝阳 融入金业空化*制废超兢 杓竝来，1 f管厘II图1:企业制度体系建设发展阶段二、我国国有企业集团制度体系的建设在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中，探讨 如何构建一套既具有国际竞争力，又符合企业实际情况、具备可操作 性的企业

5、制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身 特点，带有强烈的企业个性特征。而个性则提炼于企业运营的五个关 键要素，即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环 境、业务及管理流程和岗位职责规范。图2:企业制度体系建设的五个要素这五个要素互相依存、不可分割，企业的战略形成于对其内外部 环境的客观分析和判断基础之上，战略目标是对其经营管理活动的最 高指引；企业的管控模式是落实战略目标的管理基础， 而组织结构则 是管控模式在组织方面的体现，管控模式和组织结构决定了企业集团 与下属子公司的职责

6、界面和权限划分，是业务和管理流程形成的依 据；业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手 段，为明确、规范岗位职责提供了划分标准；岗位职责的规范为业务 及管理流程的顺利运行提供了保障， 也是企业内外部环境变化的直接 反映。国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础 之上。制度体系本身必须和企业的战略实现完美的匹配， 同时有合理 的组织结构作为支撑， 在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优 化企业的业务流程和管理流程， 进而形成企业的制度体系。 只有通过 逐步深入分析各相关要素， 才能确保制定出的制度体系是打上企业烙 印，科学的、合规的、高效的并且是可执行的。关键要素一

7、：内外部环境 任何一个企业都不是生存在真空的环境中， 制度是企业的法， 这 个法可以说是“小法” ，是微观层面的法，而企业所处的环境，包括 国家地区、行业、资本市场等的运行规则，我们可以称之为“大法” 。 企业的“小法”必须建立在“大法”的框架之下，否则就失去了存在 的根据。影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。 一 是国家的法律法规， 二是社会的道德习俗和文化， 三是治理规则对企 业的要求。企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面， 它必须受到国家法律、法规，社会传统、习俗的制约。也就是企业的 制度不能违反国家的法律、法规，并尊重社会的传统、习俗。同时， 对于以不同的

8、合约方式形成的企业， 企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。 一 是企业的管理水平，二是企业文化的建设， 三是企业业务发展的需要。 企业的制度体系必须建立在企业当时的内部环境之上， 不能一味的追 求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。 企业每一个发展阶 段的管理水平、 企业文化建设和业务发展需求都不一样， 所以企业所 处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部 环境因素。所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素， 都是企业制度 体系构建的基本环境。企业在进行制度体系的设计和制定时必须分 析、遵守和服从于这些环境。关

9、键要素二：战略目标及措施企业的制度体系并不仅仅是为了管人， 而是需要通过规范企业中 人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。 因此，企业的制 度首先要受到企业发展战略的约束， 服务于企业发展战略并为企业战 略的实现提供保障。企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开， 企业的一切制度必 须与战略相匹配。 在实际工作中， 制度体系管理部门应根据企业所倡 导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作 去编制、执行、 维护制度，一切与战略目标产生冲突的制度都应及时 废止或修改， 保障制度与战略匹配的及时性， 这是构建制度体系的基 本理念。制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配，

10、分阶段制定 和实施，并根据战略的调整进行动态调整， 为了在不同的战略阶段实 现各阶段的战略目标， 战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和 固化下来，以此构成制度体系的主体内容。关键要素三：管控模式及组织 管控就是母公司对子公司管什么？管到什么程度？怎样管？通 过确定母子公司的管控模式， 划分母子公司的管理界面， 明确母公司， 即国有企业集团总部的定位和主要管理职能， 将各项管理职能通过制 度规范固定下来， 这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。 现 在理论界的管控模式主要分为三种基本类型， 即财务控制型、 战略控 制型和运营控制型， 从财务控制型到运营控制型， 随着集权程度的逐 步提高，

11、集团母公司承担的职能也越来越多， 而子公司的职能则相应 减少，这就意味着，集团制度体系的内容在不断扩充，深度在不断延 展。关键要素四：业务及管理流程 企业的制度体系， 实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和 规范性的表现，只有在确定了科学、合理的生产经营流程后，才可能 完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。 在各项管理规章制度的设计和制定时， 必须针对企业的不同产品品种 和生产特征绘制生产经营流程， 并进行科学的流程再造分析。 在明晰 的企业生产经营流程的基础上，才能完整、全面、系统地分析确定生 产经营过程所涉及的组织、工艺、安全、环保、定额、原材供应、产 品营销等各个

12、生产经营环节， 以及制定各环节的规范、 规章和管理制 度。在保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下， 以确保各生产经营环节的有序、 协调，实现企业的总体生产经营目标。关键要素五：岗位职责规范 企业岗位规范及职责分析，制度形成于此。企业的战略规划、生 产经营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实现的。 但 是，在企业中，我们经常能看到四种现象，即岗位职责缺位、错位、 交叉和重叠，这些现象在国有企业表现的尤为突出。合理定岗、明确 岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、 工作重复、 扯皮推诿等无 效率和混乱状况，确保各岗位能够各司其职、各负其责。同时，明确 设计和制定科学、 合

13、理的岗位职数， 岗位规范和职责本身就是企业制 度的重要组成部分。2、构建企业集团制度体系框架 企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理 定位。一般来讲，集团公司的核心职能包括：战略管理、计划管理、 风险管理、投融资管理、 股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、 内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设 管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建 设等。当然，每个集团公司的核心职能不尽相同，这就要求我们对集 团公司的主要核心职能进行详细梳理和准确定位。在确定集团的核心职能后， 需要对集团公司总部的每一项职能建 立若干相互联系、密切配合的、完整

14、的、系统的制度集合， 即制度树。 在这里以人力资源管理作为示例。例如：一般情况下，人力资源制度体系包括岗位体系管理办法、 薪酬管理制度、超额绩效奖金管理办法、绩效考核办法、招聘管理制度、培训管理制度、干部聘任管理办法、 劳动合同管理办法、考勤及休假管理办法等，这几个相互关联，相互 作用的制度根据企业内部管理流程连接起来后就构成了集团公司人 力资源管理制度树体系。若干个管理制度树组合在一起， 就形成横向分类、 纵向分级的企 业集团制度体系框架， 制度体系建设的重点是通过建立企业管理制度 树，对企业的管理制度框架做到横向没有遗漏， 纵向不交叉、不重复、 不矛盾，所有制度全部覆盖。3、编写企业集团的

15、具体制度 完成了制度体系框架的建设，我们应该如何编写具体规章制度 呢？具体规章制度的编写主要从两个方向入手， 一个是从形式上对规 章制度进行规范； 另一个是从制度编写的过程进行规范， 使之更具有 合理性和可执行性。1）形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确、发布规范 等几方面进行。 格式统一：统一字体、字号、目录排列方式、 纸张大小及边距、 页码格式等。而且制度都以文件的形式予以确定。 结构清晰：制度的结构一般为目的、主体内容、附件等进行编 写。 文字准确： 文字用词要准确， 文字表达应与要表达的思想完全吻合；叙述要规范，文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。发布规范：发布应遵循以下程序

16、：制定初稿，初审并修改，审 核并签署修改意见，修改初稿，审批，审查并签署意见，发布。2）制度编写过程的规范主要对制度编写过程中的四个关键要素 进行控制和规范。毎步和何徴析.厦瓷艸哄*即 皑M卑卜M吊.涉 盘、方祐更订鬼 滝*如忖配窑T- 卜坏芥，贞坐百如 觐覘是什也起哪扎涉ft |乩管注的蔓找 礙搐九二址-i,建 烧牛皇哪比牛必 节、涉盘和恳曲宅龙三顒不蚌怎強办 也徂&比片討度左 買初忑炭柑U除抚 行啊申的险W 吐.如总.1供栓瞎 曼朮2讹驛金文引 P聊址畀*iJt妁可料柞卄E匸代此连畫血-职请比明喑-找限的沐1管理孙然范-H勺工杜划1电工隹曲败出-号杖的牝挺飞理曲育仔优管邂妁卅对力卡标卅是件艮 皋牛佩辛.少駅* 彳的过車 是件龙*足皆巧