民营医院经营的最新实施方案.docx

1、民营医院经营的最新实施方案 民营医院经营的最新实施方案 更新时间： 2013-9-26 14:57:12浏览次数： 390次 一、经营诊断： 1. 医院经营目标定位模糊 不管是企业或医院， 它的经营目标和战略定位是基于发展规划和市场调查分析来确定的。 启德医院到目前还未对佛山医疗市场进行系统的市场调查 ( 就是大概的市场调查都没做 ), 及对医院的本身 SOWT分析 ( 优势、劣势、机会、威胁 ) 也未进行综合评估。 而大多数的决策是基于管理层的以往经 验和片面分析来运作 , 这样的决策往往会出现一厢情愿、事与愿违的结果，也达不到正确的经营定位和目标设定。 2. 混乱的组织结构 俗话说， 成在

2、经营， 败在管理。 “医院”虽是医疗机构，但既然面向市场，就应按市场规律办事。因此首先要在“医 院”内部推行科学、规范的管理体制，以保证“医院”得以正常运转 ; 其次，“医院”虽然不是大企业，但毕竟是独立运营的机构，严格的管理依然是事业成败的关键。启德医院一个 100多名员工，居然没有一个正式公布的组织结构图。总之，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件，组 织结构的调整对医院的未来有着重大影响，如调整合理，医 院就能解决目前危机、健康发展，而如调整不当，医院就会 陷入新的困境。就个人认为，不管是公立医院、民营医院、 国外医院等机构，它的创业期、成长期都有它的规范的管理 机制和科学组织结构。

3、3. 虚无的企业文化 一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化， 没有成功的医院文化，医院的生命力是脆弱的、有限的、不稳定的。 医院文化通常是由医院的精神文化( 如员工道德、集体 主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等 ) 、制度文化 ( 如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规 范等 ) 、行为文化 ( 如教育培训、礼仪示范、知识竞赛等) 和 物质文化 ( 如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗 ) 等四个层次构成，内容涉及医院建设的方方面面，是一项科学 而完整的系统工程。 但以上这些文化在启德医院是十分缺乏和苍白。 4. 三个领导一个兵 因为医院的组织关系本身混乱，医院

4、的横向和纵向沟通 不畅，高层和基础沟通之间有灰色地带，或出于一定的“政 治目的” , 如：让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领 导一个兵”的荒唐局面，加上启德医院领导层不断的更换， 令下属做事更是“左右为难”。这种现象自然会造成想做事 的人无力做事，甚至无心做事，因其精力大部分都被浪费在 不得不做的“周旋”“内耗”上。启德医院目前出现的多头 领导，有事情相互推诿、权责不明，没人愿意为事情的结果 负责，医院在一片“借口”中度过一天天的时间，使医院员 工如一盆散沙，大家没有工作方向感。 5. 营销企划缺乏系统性 医院的营销方法有待改进、营销创新动力不足、营销战 略缺乏理性、营销人才相对不足，应从

5、营销文化、营销管理体系、营销发展战略、营销组织团队等四个方面提启德医院的营销能力。 启德同样和别的医院一样有市场部、企划部等执行单元，但大家熟知的“环境分析”和“推广分析”的方法和工作步骤在这里不见了， 对于“倾向分析”和“组合分析”缺乏相应思考， 因此往往制定的营销推广方案缺乏对成功的关键因素的全面把握。而医院的高层领导因为远离市场一线，同时又受惯性思维的引导，使得原本需要医院高层把握的 “倾向分析”和“组合分析”信息缺乏， 容易造成医院对医疗市场关键成功因素认识偏颇。 开展医院营销形象定位研究就是要让医院清醒地认识到，现在的“我”是什么，未来的“我”将要成为什么，启 德医院对这些主要问题的

6、认识很杂乱， 无法形成一种真正的营销文化体系。 6. 人才的匮乏 人才是医院资源中最具能动性的一种资源，现代医院的 竞争本质上是人才的竞争， 能否拥有高素质医学人才是民营 医院发展的又一瓶颈，现阶段民营医院没有规模和品牌优 势，只能靠极具希望的发展前景和合理的薪酬制度、市场化 的运作手段来引进和拥有人才，同时还须有良好的经营管理 机制，保证了人才的进出口通道的畅通，优留劣汰，启德医 院也就是因为没有一个好的经营管理机制和用人准则，人才 的评估是以片面的判断来考量，要么就是知人不善用，因此 人为的流失了很多人才。 7. 启德医院的经营方法之思考 医院的运作从经营上来讲是一个系统工程， 它不仅包括

7、 医院的定位和目标群体的区分，更包括管理在内的运营机制 和员工技能培训 ; 而作为服务业务的推广和促进，更是一个 发展的过程，不仅需要长远的战略性经营规划，更需对一个 周期内的工作做具体的战略性部署。 对医院进行改革，这个无可厚非，但一味地认为“莆田人”经营模式不行， 可以想象最终难免会被不切合实际的经营思路所伤 ; “莆田人”经营的民营医院从九十年代就开始不断进行摸索和改革， 在实际的经营改革和摸索中已经付出很多学费。 到目前“莆田人”的医院投资、管理公司应该说大部分 都步入成长型和规范经营道路上，所以也就造就许多大公司 和财团，这是“莆田人”模式的民营医院十多年的修炼结 果。 虽说医院的发

8、展是要不断改革和与时俱进，但好的传统、经验和理念还是应该保留并推进，而不是因噎废食，就全部否定一切莆田人的经营模式，要自己再重新摸索和创新。 二、现在对启德医院的改革及运作阐述一些个人建议： ( 一 ) 、启德医院目前要改革还须具备两个必不可少的条 件： 1) 有集团的坚定支持 ;2) 有一个强大的改革阵营。 对于医院而言，第一个条件在短时间内具备，第二个条 件则趋近于无。 在我看来在启德医院管理一片混乱的表象后 面，潜藏着文化的缺失。而现有的文化是一种与现代企业相 对立的文化，是一种像台湾柏杨所说的“酱缸”文化。要对 佛山启德医院进行真正的改革，个人认为要通过系统化的整 合，建立一个有章可循

9、、制度健全、有良好企业文化的民营 医院，虽然这些问题也是绝大部分中国民营企业存在的通 病，但其病理相似，因此疗法也大体相同。 所有我认为应立即从以下方面入手： a) 、组织结构 ;b) 、员工素质 ;c) 、规则与程序d) 、整合 营销 以上的策划思想是，先从这几个问题入手，在一个月之 内迅速扭转目前启德医院的混乱局面，使医院短期内在整体 然后再开始向消除派系管理和管理意识上有一个大的飞跃， 化、建立良好的企业文化、建立一整套有效地考核激励机制 等纵深方向扩大战果。 ( 二 ) 、具体步骤是： 1) 做好佛山的医疗市场分析： 鉴于电视剧的开拍时间紧迫，收集一些现有的数据 ( 真正的市场调查要在

10、 2个月左右的时间完成 ) 来初步确定医院的经营目标，组织医院各层管理 者参与医院的系统定位分析 ( 可让所有员工知道医院的经营理念和目标， 同时可广征大家意见 ). 同时也可让启德医院的所有员工明白工作的方向和动力，让员工认同医院、看到奔头，才有可能和医院一起努力实现目标。 2) 建立一套科学合理的管理体制： 重新设计医院组织结构，建立规范的经营机制 , 做到权责、分工明确，提高责任人的执行力。 医院可根据实际情况设立组织构架体系。 从而避免“政出多门、无所适从”的情况。总经理为医院的最高决策人， 院长行使医院的医疗管理权，直接向总经理负责，这种领导 体制将保证医院的经营管理权和决策权的高度

11、统一，使政令 畅顺，方便执行。 院务管理委员会为医院经营管理决策机构，实行集体负 责制，在总经理领导下，通过讨论的方式，对医院经营管理 的重大事务进行决策。内设副院长、顾问、及其他重要部门 管理人员，都直接对总经理负责。具体人数可视医院的规模 及发展战略而定。计划在 5天完成 ( 包括各岗位责任人评估和 责任人的承诺书 ) 3) 进行人力资源重组：利用甘特图和绩效考核(KPI) 对 医院所有员工进行系统评估， 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标，给员工一定的职业生涯规划，留出一定的空间，鼓励员工的个人发展，使本医院的人力

12、资源体系规范、标准，有依可循，以达到公平合理、简单确切的用人管理体系的目的。 4) 重新设计薪酬体系： 根据按劳分配， 奖勤罚懒的原则，医院本着对内公平、 对外具有竞争力且合乎成本效益的原则制定薪酬组成。 根据绩效考核来激励员工， 鼓励员工尽可能发展个人能力和团队精神，经营部和人力资源部是新体制中的核心部 分，实质就是把原先整个医院的管理与考核由各部门自行安 排的混乱局面， 转变为以制度为基准的有计划的统一安排与 考核。 (CIS-VI);导入企业文化及形象识别系统5) 员工素养 ),以传统国学包括从“三字经”开始学习( 企业文教育学习 化的宣导，医院内外视觉形象包装，根据医院定位对医疗服 务

13、流程的重新整合设计。计划在10天完成。 6) 服务培训体系建设：对所有员工进行培训 ( 经营理念培训、技能培训、流程培训 ) 。培训完毕后进行几次实地模拟纠错。计划在 10天完成。 7) 健全行政管理体系 ; 健全而科学的行政管理系统，将 为启德医院的高效运作提供良好的组织和制度保障。 类似现代管理学要求企业一样，健全的医院行政管理系统，也要包 括两条线：工作制度和监督制度。还有制度的教育，行政管理制度研究制定后，不能成为一个摆设，要通过一定的解释与教育，让更多的人了解、使用这些工作制度，这也是制定这些制度的根本目的，以降低医院的管理成本。 另外医院建立一个较为独立的行政监督部门， 避免各部门

14、自己制定规则，自己遵守的现象。使医院行政部门职责分 明，避免了机构臃肿和人浮于事。 另设立非常设机构： 非常设机构虽不是医院正常行政管理系统的必要部分，但增设一些有实际的部门，则会给医院的经营带来有益的帮助。医院可按需要开设人力资源委员 会、学术委员会、质量管理委员会、院感管理委员会、药事委员会等多个专门委员会。这些委员会的设立，不仅可以提高员工学习团队的学习能力，还可以起到凝聚人心，同时， 还可作为医院领导的辅助机构或业务指导与调研，专门就医 院管理的某一个方面的事务进行调查研究、收集意见和建 议，为领导决策提供有力的依据. 最重要的是制度的执行， 这是行政管理中最为关键的环节。 在进行执行时，要严格按照“明确主体、责任到人、加