精益生产规划.docx

1、精益生产规划中国南车精益生产实施规划试行稿一、前言精益生产方式是由著名世界的丰田生产方式开展而来，其中“精表示精良、准确、精巧；“益表示利益、效益。精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中的管理思想，即通过生产过程整体优化，持续改进，理顺物流，杜绝过量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，提升产品质量，降低制造本钱，到达用最少的投入实现最大产出的目的。中国南车自2008年启动精益生产以来，通过理念培训，建立示区，推行5S、TPM等根底改善活动，对精益生产的认识逐步提高，精益生产带来的变化和改善效果得到认可。精益生产在中国南车处于逐渐被认知、根底改善工具初步应用、以点带面导入的初级阶段。面对

2、“新南车，新开展的战略要求，为扎实做好精益生产工作，结合工作实际，制定精益生产实施规划。二、实施精益生产的优势和劣势1、中国南车实施精益生产的优势制定了明晰的企业开展战略和战略开展目标；把精益生产作为战略开展措施；精益生产实施组织建立；精益生产理念得到宣贯，精益生产工具和方法得到初步应用；试点区域起到了良好的示效应。2、中国南车实施精益生产的劣势传统管理模式和机制束缚；企业管理的数据化、标准化比拟弱；缺乏对精益生产全面、深刻理解；精益生产的工作机制不健全；精益生产示区域运行不稳定。三、实施精益生产的指导思想和工作原那么一指导思想适应中国南车“战略纲要的新要求，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念

3、，把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益的重要措施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企业努力。二工作原那么总体规划、分步实施的原那么。结合实际情况，分期导入，分步实施；通过试点树立精益标杆，引导管理理念转变；通过生产组织方式变化，用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提升。 对标世界一流企业的原那么。同国际轨道交通先进企业对标，发现差距，明确目标。 追求可衡量财务收益的原那么。精益生产改善取得的成果应以企业财务部门确认并可计量的收益为准，精益生产改善降低的单件产品实耗工时和物耗等，应逐步转化为企业的标准工时和

4、标准物耗，以稳固精益生产成果，提升企业效益。 持续改善重在墓础的原那么。以现场为出发点和落脚点，从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手，利用精益的工具和方法，扎实有效地开展精益根底改善，夯实现场管理。以人为本、全员参与的原那么。通过实施精益生产，提升员工能力，让精益理念融入员工血液，培育精益文化。四、工作目标1、总体目标：宣贯精益生产思想，实践精益生产理念、塑造精益文化；通过实施精益生产，提高中国南车在品质、效率、效益方面的竞争力；提升管理竞争力；形成具有南车特色的精益生产方式。2、具体指标重点围绕品质、效率和效益开展工作、通过精益生产持续推进，到2014年实现中国南车的整体运营水平到达以下

5、目标：贯彻实施国际先进的质量管理标准，质量管理体系有效运行； 产品实物质量到达国际先进水平； 总资产周转次数比2008年提高50%，由2008年的0.8次提高到1.2次； 存货周转次数比2008年提高130%。由2008年的3.5次提高到8次； 可比产品标准工时逐年降低； 可比产品标准物耗逐年降低采用基期价格计算。根据上述总体目标，各子公司参照本单位2008年的数据确定未来五年的具体改善目标参照附件3。五、精益生产实施策略推行精益生产并非一项活动，而是持续变革并无终点的旅程。中国南车实施精益生产采取分阶段策略。一第一阶段：2009年2010年，完成精益示区运行。【根本构筑方向】1、确立示区的运

6、行、维持、点检评价机制和改进目标；2、建立流程化的布局，按照工艺流程排布设备和工序；3、建立规的示现场，如5S、TPM、班组建立等；4、建立现场作业的根本规那么标准作业和作业标准；5、建立适应小批量制造和搬运的物流规那么和管理流程；6、实施提案改善活动；鼓励员工参与改善；7、初步导入自働化精益品质理念。【根本达成目标】1、培养精益人才，为建立中国南车专家组奠定根底；2、试点区域取得初步成果效率、效益、品质等；3、规那么作业、物流等方面有效运行；4、主产品装配线根本导入拉动生产机、客、货、城轨；5、初步掌握精益生产的理念和方法。【具体实现指标】全面实施中国南车17项工艺管理标准；ISO9001质

7、量管理体系复评合格率100%；工艺文件覆盖率到达95%以上；总资产周转次数比2008年提高25%，由2008年的0.8次提高到1.0次；存货周转次数比2008年提高43%，由2008年的3.5次提高到5次；可比产品标准工时逐年降低；可比产品标准物耗逐年降低。二第二阶段：2011-2012，完成精益生产全面推进工作。【根本构筑方向】1、扩展至其他区域及全面推进，职能部门全面参与，并制定精益方针和目标；2、以财务收益引领的精益改善活动全面启动；3、精益评价与考核体系实施；4、以大批精益人才的诞生来推进专题小组改善活动；5働、开展看板运行、快速切换、减少返工报废、自化防错等专题改善。【根本达成目标】

8、1、初步形成跨部门改善团队进展改善活动的制度和气氛；2、企业初步获得财务收益；3、企业初步建立促进精益改进的考核评价制度；4、多数员工掌握精益工具，产生了一定数量的提案改案成果；5、诞生出一批理解精益思想掌握精益工具并拥有推动力的部专家；6、精益文化初步形成并开场产生影响力。【具体实现指标】轨道交通装备整车及部件制造企业全面通过国际铁路行业标准IRIS认证；建立完善的企业工艺技术标准体系；工艺文件覆盖率到达100%；总资产周转次数比2010年提高10%，由2010年的1.0次提高到1.1次；存货周转次数比2010年提高30%，由2010年的5次提高到6.5次；可比产品标准工时逐年降低；可比产品

9、标准物耗逐年降低。三第三阶段：20132014，完成精益战略体系构筑工作【根本构筑方向】1、确立后补充的生产物流方式、目视化管理到达最高水平；2、平准化生产方式的建立；3、精益研发、精益供给链、精益营销、精益人才育成体系等逐步完善；4、精益评价体系和考核制度规运行，卓有成效；5、精益方针和目标展开管理构成体系。【根本达成目标】1、企业部的检查考核机制能有效运行并能在该体系下持续优化；2、利润和销售额持续增长，缩短与对标企业差距，实现“三强蓝图；3、各企业均能够从推动精益过程中获得显著财务收益；4、集团公司能够对各企业的改进进展指导、管理、评价并科学地制定后续改进的系统规划；5、精益改善文化根本

10、形成，并且与中国南车文化较好融合。【具体实现指标】贯彻实施国际先进的质量管理标准，质量管理体系有效运行；产品实物质量到达国际先进水平；总资产周转次数比2012年提高10%，由2012年1.1次提高到1.2次；存货周转次数比2012年提高30%，由2012年的6.5次提高到8次；可比产品标准工时逐年降低；可比产品标准物耗逐年降低。附件：1、实施精益生产的保障机制； 2、各实施阶段实施要点及实施方法； 3、子公司精益生产工作指标建议； 4、精益生产实施规划名词注释5、实施要点和方法名词注释附件1：实施精益生产的保障机制中国南车实施精益生产需要确立如下保障机制：l、高层领导亲自主持实施精益生产工作的

11、机制。精益生产是一把手工程，高层领导的亲自主持实施至关重要。企业应将实施精益生产纳入年度重点工作方案并详细布置，通过季度月度重点工作方案进展落实；各子公司精益办应定期向主要领导汇报精益生产实施情况，及时反映存在问题和困难，取得主要领导的支持；应通过目视化等手段，直接反映企业精益生产进展情况；高层领导应经常参加精益生产例会，对精益生产工作进展布置。2、完善和强化各级精益生产领导和实施组织。各子公司必须进一步完善精益生产推进组织，负责本单位精益生产工作规划的制定、实施指导、评价检查等。进一步强化精益办工作力量，结合企业工作实际，设立一定数量的负责精益生产推进的专职工作岗位。精益办成员要来自企业的多

12、方，不能兼职，特别是试点单位试点车间，要设立专职工作岗位，履行上述职能并在未来成长为企业部的精益专家。3、建立持续扎实推进精益生产的工作机制。各单位要充分认识实施精益生产对实现中国南车战略开展目标的重要意义，把实施精益生产作为今后一段时期中国南车一项核心工作抓好抓实；各子公司要在前期试点推进的根底上，结合集团公司的总体要求，研究制定本企业精益生产实施规划，做到实施有规划、工作有目标、考核有指标。精益生产各项改善要始终瞄准品质、效率和效益，并把改善成果及时反映到经营管理数据上。4、建立实施围快速拓展的工作机制。各子公司在采取以点带面推进精益生产的同时，必须关注整体效果表达，让精益思想和理念以及工

13、具方法的运用传播到企业的每一个角落，使企业通过精益改善发生全方位的变化，促进企业整体效率的提升。5、建立精益生产工作评价机制。为提高中国南车实施精益生产的总体水平，加快实施步伐，要制定评价体系，研究对子公司的评价考核机制。根据中国南车精益生产实施进程，适时将精益生产纳入子公司领导班子责任制考核。为充分发挥职能部门的作用，调动职能部门参与精益生产的积极性，各子公司要研究制定精益生产管理方法，明确各部门的方针、目标，定期进展评价考核，并纳入到部门绩效评价中。 6、建立交流沟通的平台和工作机制。坚持好子公司月度工作汇报和月度简报的工作制度；研究建立精益生产专项工具研究会，促进公司部的研究、交流，就共

14、性问题开展研讨，提高精益生产的应用水平；研究建立精益生产交流学习机制，加强子公司间的交流，促进共同提高。附件2 各实施阶段实施要点及实施方法一、第一阶段2009年一2010年，完成示区的精益运行一实施要点1、坚持以点带面，强调示区的引领效应，给与示区一定的发挥空间和奖励机制，对于经企业财务部门计量并确认取得的改善效果要给予及时奖励精神鼓励和物质鼓励相结合，增强员工的改善信心。2、建立流程化的生产布局，实施连续流生产，推进组装作业工位化生产。3、持续推进根底改善活动5S，从工作环境、平安场所、员工士气、生产效率、产品质量、设备使用、公司形象、客户满意八大涵中深刻体悟5S的意义、目的、作用。根底较

15、弱的企业应坚持从2S做起。4、全面推行TPM设备保全活动，明确自主保全的意义和目的，建立自主保全体系，从设备的清扫、润滑、紧固、点检等根底改善抓起，充分发挥设备可动效率。专业保全的方案性维护、保全技能提高、设备劣化改进等改善活动在设备部门推进。5、狠抓班组工区建立，建立一支富有改善精神和团队素养的员工队伍。在班前会、员工面谈、班组工区看板、班组工区文化、OPL十分钟训练、操作技能、多能工等方面下功夫，通过班组工区这块阵地，让员工感受到温馨和成长。6、实施标准作业和作业标准的改善，建立起现场操作规那么，最大限度减少因人的作业动作而带来的浪费和额外体力支出，减少因人的作业失误和不规带来的质量隐患和缺陷，提高作业效率和质量保证能力。7、改变传统的物流供给方式和配送方式，强化准时化生产。建立后补充生产的物流配送体系，按需下料、按需加工、按需装配，广泛采用目视化看板及物料信息看板，推进拉动生产。8、积极开展全员参与的提案改善活动丰田