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1、市场营销策略案例市场营销策略案例华为：实现“二次替代”的竞争优势随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更 加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互 联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的 竞争领域。竞争对手 （“友商” ）不再仅仅是爱立信、诺西、思科、 北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM苹果等IT巨头。按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体 系中的通信和网络部分 ; 而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是 在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思” 芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，

2、也有利于顾 客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、 三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来 面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。华为是一家有“野心” （战略抱负 ）的企业，在“云”的广阔舞台 上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场， 开始进入与互联网相关的新能源领域。国内市场的“第一次替代”20 世纪 80 年代后期、 90 年代初期，华为以及同期崛起的“巨大 中华” （巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术 ） 中的其他企业， 都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大， 以数字程控交换机为例，国内市场上没

3、有国产产品，全部是进口货 （ 美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高 ） 。华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚 至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于 20 世纪 90 年代中期取得 突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数 字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品 （ 比如路由器等） ，也基本上是按照“模仿创新替代”的路径在国内市场 逐渐取得优势的。国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种 “替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现 工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了 这种替代，则民族工业体系基

4、本形成。综观我国工业部门，通信设 备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用 （ 对民族 工业予以一定的保护 ） ，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化 程度高的企业卓有成效的努力。相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市 场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业 （ 向外资企 业开放了市场但并没有真正换来技术 ; 通过强制外资汽车企业与国有 汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能 力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费 者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态 ） 。可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产

5、业的发育和壮大。目 前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正 持续发生。国际市场的“第二次替代”当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程 度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又 上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如 果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的 话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达 国家市场 （欧洲） 时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占 主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退 有关，因为国外老牌

6、运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设 备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战 者来说，或许具有一定的正向意义。朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个 替代” ?“替代”背后的原因、理由是什么 ?我认为，主要是三个方 面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势 和客户关系管理优势。不可抗拒的产品性价的优势华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者 （不排除某些方面技术领先 ） ，其优势主要在于“客户效用”和“顾 客代价” （产品价格加上交易成本，以前者为主 ）的比值。直白地说， 即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相

7、当甚至局部 有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际 主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型 员工的劳动报酬 （ 按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳 动） 。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。 20 世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势 的认识限于低端劳动力时 （ 珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密 集型企业兴起 ） ，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高 端劳动力的优势同样巨大。首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自 20 世纪 50 年代

8、大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国 拥有几乎是全球规模最大的工程师人群 （ 缺少的是高端创新型领军人 才） 。20世纪末至 21世纪初的 20 余年时间内，国有企业及科研机 构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重 视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织 氛围（ 华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本 ） 均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方 面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见 （ 在战略思想上提出“人力资本优先增长” ） ，在行动上也更加有力，甚 至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人

9、们仍在传说华为创业初期 如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。其次是“价格”低廉。 20 世纪末，我国工程师的平均报酬大体 上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分 之一（甚至高达百分之一 ） 。当中国工程师的月薪只有 1000余元人民 币时，欧美已达到数万元 （折算成人民币 ） 。这样的人力资源市场为 华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、 事业愿景迅速积聚、增值人力资本。由于“文革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验 的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”， 将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助 华为

10、，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向 前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势 （ 同样的职位，华 为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低 一些）。近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格 供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升 ; 优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少 ; 即使不考虑扩招因素， 近年来大学教育品质令人担忧 （ 风气浮躁，教育伦理受到冲击 ）; 新一 轮的出国留学潮已然形成其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房 价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路 上升，和美国、欧洲、日本等发达国家

11、之间的差距在我国部分发达 地区（ “北上广深” ） 已经缩小至 3 至 5 倍。这一趋势如果继续下去， 中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。客户导向的技术创新以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客 户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人 机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深 刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有 针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜 一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业 成长的关键。面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：第一次是20世纪

12、90年代初期“ CC08交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建 设和运行维护问题。第二次是 21 世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、 运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站 及设备可选址的空间范围大大增加 （ 街道柱子、楼顶、过道、地下室、 楼梯间等 ） ，建设费用及运维成本大幅度降低。第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网 且制式不一、快速迭代（2G、3G 4G）的特殊国情，首创性地开 发出“Sin gleRAN”网络解决方案（平台）一一“一个网络架构、一次 工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络

13、布局、建设、运 维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新 一代技术，并节约了大量的成本。目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower ”（快速的跟随者）到“ ICT领导者、客户问计对象” 的宽广道路上。近 20 年来华为累计获批专利近 4 万件。据我一位在 国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企 业全部成果的 2/3 。华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢 ?华为持续技术进步的原因是什么呢 ?除了前面提到的人力资源优势之外， 主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关 注长期成长及竞争要素的战

14、略行为所致。第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注 重“交付价值” （即最终客户得到的功能和利益 ）。也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优 势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新 这就是克莱顿克里斯坦森在创新者的窘境中所分析的 “大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。 在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态 和机制，就能避开“创新者的窘境”第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强” （2016 年研发费用预期超过销售额的 10%）;即便在创业初期条件艰苦、资 金奇缺的情况下，也坚持向“技术”

15、投资。华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企 业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技 术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入 时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世 界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件 ; 法国人浪漫、艺术感 觉好，那就主要研究设计美学 第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品 技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性 研究。大家都知道，华为有一个研究机构取名“ 2012”，源于一部灾难 性电影名

16、，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类 社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。一双防臭袜的舍命狂奔创业式转型2002年，计红日创立了自己的袜子生产企业。 10 多年间，计红 日专注于袜子生产，为国内外一线品牌做配套代工，历练了企业的 制造和产品开发能力，成为晋江闻名的袜子生产商。眼看着客户靠 品牌一天天成长，计红日也萌生了打造品牌的念头。代工企业从幕后走向台前，最大的问题是品牌运作和渠道开拓能 力的缺失。机缘巧合，精通品牌运作和电商运营的吴家淡正在寻找 有潜力的产品，二人一拍即合。做了几次深入沟通和调研之后，因 为价格问题吴家淡犹豫了：淘宝等电商平台上一双袜子平均售价 6 元，而生产成本在 45 元，血红的同质价格战打掉了整个行业的利 润。就在此时，计红日董事长发现了具备抗菌防臭功能的纳米材料， 并洞察到其未被其他品牌企业发现。他立即联合几所大学的