企业战略成本管理的思考.docx

1、企业战略成本管理的思考引 言战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。进入90年代以来，战略成本管理得到日趋深入的研究并被实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。然而，战略成本管理发展过程之中，也出现了一些需要解决的问题。本文试以“企业战略成本管理”为核心，从当前我国成本管理的现状、战略成本管理的内涵、特征、分析方法、实施步骤等方面展开讨论，并得出一些战略成本管理实践和未来的一些思考和结论，以期对我国的企业战略成本管理的完善和发展有所裨益。战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和

2、分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。 1 企业成本管理的现状 企业要生存求发展，就必须苦练内功，采取有力措施,以低于竞争对手的成本来组织生产经营，经过理论界和实务界的共同努力，在借鉴国外理论和成功经验的基础上，我国企业逐步形成了一套较为有效的成本管理的理论和方法。但在具体实践中还存在一些问题，主要有以下几个

3、方面： 1.1 仅侧重于宏观需要，忽视了成本管理对于企业经营管理的重要作用当前一些企业的成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，仅侧重于宏观需要，忽略了成本管理对于企业经营管理的重要作用。这样成本管理与企业的生产经营活动相脱节，没有把战略成本管理作为一种提高企业经济效益和竞争能力的重要方法和制度来科学看待，背离了战略成本管理的最初意义和市场经济的基本规律，一定程度上阻碍了战略成本管理在降低成本、增加利润以及通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势这些作用的发挥。1.2 企业成本管理观念落后，脱离市场经济的基本规律 我国一些企业普遍存在成本意识淡化、观念落后的现象，使得成本管理

4、弱化，成本行为软化。首先，企业成本管理中对企业内部成本管理的主体确认失误，认为成本、效益都应该由企业领导和财务部门负责，而把车间、职工等只看作生产者。再次，企业对成本管理对象和内容认识不清，仍局限于传统的“节电、节水”的简单、狭隘的模式之内。最后，没有确立适应市场经济要求的管理模式。这些落后的观念使得一些企业的战略成本管理脱离了市场经济的基本规律，不能适应竞争日益激烈的经济环境。 在战略成本管理上缺乏市场观念，直接导致了成本信息在管理决策上出现误区，误认为产量越大，成本就越低，利润就越高，但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势，盲

5、目扩大生产规模违背了市场供求关系，未必能够降低生产成本，造成产品积压等给企业生产带来困难。 1.3 成本管理理论和内容僵化、手段老化1.3.1 成本管理理论和内容僵化，缺乏战略管理的思维表现在：a.只注重生产过程的成本管理,忽视采购过程和销售、服务过程的成本管理。b.只注重投产后的成本管理,忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本。c.只注重本企业产品成本本身水平的高低,忽视成本效益分析。d.只注重内部价值链分析,忽视纵向价值链和横向价值链分析。其中纵向价值链分析反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系。横向价值链分析则反映了企业确定竞争对手的成本,是也是公司进行战略定位的基础,忽视纵向和横

6、向价值链分析将使企业陷入盲目竞争。1.3.2 成本管理手段老化 据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广1。由此可见，我国企业一些成本管理方法还是很陈旧，需要进一步改进才能适应企业发展的需要。1.4 过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需

7、要 当前一些企业的成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中的控制力度不够，没有切实将成本管理贯穿到从产品设计到产品产出的完整过程，没有切实实施企业成本控制工程。在很多企业中未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的误区，不能为企业提供全面、科学和正确的信息，不能深入反映整个经营过程各环节的成本，不能满足企业实行全面成本管理的需要，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。1.5 成本信息严重扭曲 一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不力，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至只求形式不讲实效。这种花架子管理使得成本信息不能够反映企业成本的实际情况，成本信

8、息严重扭曲，大大限制了成本管理效能的发挥。2 战略成本管理2.1 战略成本管理的内涵及特征2.1.1 战略成本管理的相关学说 美国著名会计学家库珀(Cooper) 和斯拉莫德(Slagmulder ) 认为, 战略成本管理( Strategic costmanagement) 是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的2 。他对传统成本管理的挑战在于,不再从企业内部的角度看待成本的降低,而是从企业在其市场的竞争地位这一视角,重新看待这个问题。美国学者桑克(Shank)则将战略成本管理定义为“直接针对战略管理一个或多个阶段对成本信息进行管理性的应用3 。”库珀是以作业成

9、本法为核心构建战略成本管理体系。而桑克的观点主要来源于波特( Porter)的竞争地位模型。国内的学者多数更倾向于桑克的观点。 我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点：一种认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优

10、势而进行的成本管理。42.1.2 笔者对战略成本管理内涵的把握 笔者认为, 对战略成本管理的内涵重点要把握以下几个方面：（1）战略成本管理的提出是基于战略竞争的需要。 战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为竞争的一个重要手段和方法对于优势竞争的形成有着重要的作用。（2）战略成本管理是对传统成本管理的扬弃。因为按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统, 其产生和利用成本信息的基本功能并没有改变。（3）战略成本管理就是要将得到的成本信息贯穿于战略管理, 为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息, 为企业竞争优势的形成和核心竞争力的增强提供有力保障。（4）战略成本管理

11、的最终目的就是为是实现企业成本的持续性降低，使企业形成长期的竞争优势。虽然企业在发展的不同时期, 为实现竞争优势所采取的具体方法和措施是有很大差别的，但总体上看, 战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。基于以上分析，笔者认为，战略成本管理就是在现代充满激烈竞争的市场经济环境下，企业着眼于长期生存发展能力的提高, 继承和发展传统的成本管理从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析, 从而创造竞争优势，以确认能促进企业竞争优势的最优战略以及建立成本持续降低的环境。2.1.3 战略成本管理的特征2.1.3.1 开放性。战略成本管理不是一个封闭的系统，它重视对企业外部环境影响

12、的分析，注重行业和竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。2.1.3.2 竞争性。战略成本管理是为了满足现代市场竞争的需要而出现的，企业实行战略成本管理的目的也在于获得长期的竞争优势。企业在竞争中若想以低廉的价格取胜，就必须已较低的成本为前提，若不计成本地降低价格，只能在竞争中失败，因此战略成本管理在企业竞争中有着非常重要的意义。2.1.3.3长期性。战略成本管理不以一个会计期间为限制，它通过分析较长时期竞争地位的变化，来争取较长时期的竞争优势。它将降低成本提升到战略布局的高度来加以定位，它强调长期的竞争优势，是一种长期发展观。2.1.3.4全面性。战略成本管理

13、具有全面性的特点，并且全面成本管理也是战略成本管理的一个重要原则。成本管理是一个系统工程，它涉及企业的所有部门和全体员工，无论是哪一个部门或者哪一个职工在成本管理中出现问题，都会影响成本管理工作的整体效果。2.2 战略成本管理的分析方法 由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的基本分析方法同成本信息的分析利用做一个科学对比和结合，很容易就得出了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、SWOT环境分析法和成本动因分析

14、。2.2.1 价值链分析法 价值链分析法由波特首先提出， 价值链是指在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结5。价值链思想认为，企业的增值过程，按照按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链6。我们可以从企业自身价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个角度展开分析。2.2.1.1 企业自身价值链分析 企业内部既有各业务单位(如各分厂和车间) 之间的价值链, 也有各业务单位内部的价值链。通过企业内部价值链分析, 可以确认企业的价值活动有哪些, 处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置, 并

15、将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较, 确定其发生的合理性, 进而决定对其是消除还是改进。2.2.1.2 竞争对手价值链分析 在一个具体行业中一般存在诸多生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链是相互平行的，通过对竞争对手价值链的分析, 测算出竞争对手的成本并与之进行比较,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度, 谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。在进行竞争对手价值链分析时, 财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”, 找出与竞争对手在作业活动上的差异, 选择适合本企业

16、的竞争战略。2.2.1.3 行业价值链分析 利用行业价值链分析, 企业可以确定本身位于这一行业价值链的某个阶段, 决定是否需要实施纵向整合战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。 总之, 价值链分析所得出的信息对制定以消除成本劣势和创造成本优势战略起着非常重要的作用。2.2.2 SWOT分析 SWOT是优势(Strength).劣势(Weakness).机会(Opportunity).威胁(Threat)分析的简称,SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利用开拓思路正确地制定企业战略。7它可以将企业的外在环境因素与内在环境因素相结合，从而能以一种“匹配”的观念形成相应的战略，有利于竞争优势的形成。 2.2.2.1 SWOT分析的主要脉络a.SWOT分析外部环境的机会、威胁和内部