第三章虚拟企业组织管理.pptx

1、第三章 虚拟企业组织管理,一、组织,组织的含义：组织就是将一群人有系统地组合在一起，以达成特定的目标。组织的作用：（1）有利于形成新的生产力（2）有利于形成企业文化（3）有利于满足组织成员的各种需要,二 组织的变革和创新,激发组织创新力的因素,结构性因素,组织变革含义：,组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能,组织变革内涵,结构变革。结构变革涉及到对权力关系，协调机

2、制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。技术变革。技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。现在大多数的技术变革其内容通常包括引进新设备、新工具或新方法，以及实现自动化和信息化等等。人员变革。人员变革涉及到对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。,商鞅之死：激进苛急组织变革者的毁灭之路,明星职业经理人之败：商鞅,外来投奔叱咤风云国君支持举国反对苛急激进不留后路二代接班自掘坟墓,组织变革理论回顾,Lewin就提出了三阶段变革过程模型(Lewins Organization Change Theory)，Lewin认为成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结

3、新变革使之持久。,哈佛商学院终身教授约翰科特(John P.Kotter)和Schlesinger提出了Kotter组织变革模型，该模型旨在预防、减少和弱化组织内部的变革阻力。八个步骤：建立急迫感;创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径,KM与BPM携手破解组织变革困境,KM(Knowledge Management)，即知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享、应用与创新等组成一条完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。在此，知识包含显性和隐性的范畴，则可

4、以将使得企业一切显性的如规定、手册、流程等和隐性的如技能、经验、规则、手册统称之为知识。,KM与BPM携手破解组织变革困境,BPM(Business Process Management)，即业务流程管理，也称流程管理，是指根据业务环境的变化，对给组织和客户创造价值的相互关联的一系列活动进行管理与整合，包括“建模-实施-监控-管理等过程。流程管理作为融合信息技术的新兴管理工具，已经逐步成为组织进行业务重塑、战略选址、设施规划、库存控制、运输优化和建立完善的管理体系的核心工具和方法,以Lewin的三阶段变革过程模型为例，结合组织变革不同阶段的关键内容，以知识管理和流程管理的应用为基础支持组织的变

5、革,三、虚拟企业组织结构框架,总体框架（4层）：第一层：参与虚拟企业的伙伴企业包第二层：通信网络包第三层：合作形式包第四层：若干项目组构建成的虚拟企业,虚拟企业的两层结构,外围层,ASC,虚拟企业的三种模式,模式类型联盟核心联盟伙伴协调机制适用情形星形模式盟主相对固定的伙伴由盟主负责垂直供应链型（如供应商）协调和冲突的企业适宜采仲裁用该模式（如耐克模式）平行模式无盟主、无伙伴地位平等、自发性协调适用于某一市核心独立场机会的产品联合开发及长远战略合作。联邦模式核心团队（外围伙伴与核心联盟协调委可用于高新技由具备最重层伙伴间的关系员会ASC术产品的快速要核心能力一般是技术外包联合开发的企业联合或标

6、准件供应关组成）系,四、虚拟企业组织的结构设计,五、虚拟企业组织的运行平台,六 虚拟企业运行机制,第三节 企业激励机制故事案例分析：猎狗的故事,一 导入案例,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,二 目标,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因

7、为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,二 目标,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,三 动力,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,三 动力,

8、但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,四 长期的骨头,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,四 长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物

9、远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,教 师 评 论,1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。,2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程

10、的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,3.1 激励的原理,激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,无论是激励还是动机，都包括三个要 素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为 指向一定目标的心理过程。激励是指影响人们的内在需求或动 机，从而加强、引导和维持行为的活动 或过程。,3.2虚拟企业的激励机制,虚拟企业的激励机制可定义为：核心层和外围层之间通过激励因素相互作用的方式虚拟企业激励机制的作

11、用：助长性 致弱性,3.3 虚拟企业激励机制的设计,动机寓言：孩子为谁而玩,虚拟企业激励机制的设计过程,虚拟的价值观,实现知识所有者与决策权之间的协调（授权）,思考：外行如何领导内行,激励性信息传递机制,激励性工作设计,3.4 虚拟企业激励机制的影响因素 1.激励因素 2.外围层企业的个体因素 3.虚拟企业的共同目标 4.其他因素（信息沟通、契约、利益分配机制）,3.5 虚拟企业的激励手段和方法,1 目标激励,向海盗学激励 向土匪学分配,一、征服风浪需要全部海盗的斗志二、当海盗首先是为了财富三、公正的分配带来团结的团队四、知道怎样分才能认同分什么五、对关键人物的倾斜式对所有人的激励六、海盗崇尚

12、自由，你就要给他自由七、海盗的文化才能培养出合格的海盗,八、前辈的成就就是后来者追随的动力九、用财富无极限满足海盗的欲望无极限十、参与了决策的海盗总会冲在最前面十一、严酷的处罚是对遵守规则者的奖励十二、船行大海需要一船人共同消灭孤独十三、危险生存“逼”出海盗的“兄弟感情”十四、对死亡者的抚恤是对生者的安慰十五、偶尔踏足陆地也能带来新的激情 十六、船长的乐观让海盗们有信心勇往直前,故事1：蒙牛的目标激励法,1.目标期望切合实际2.目标的可参与性强3.注重奖励因素,目标激励故事2-,分段实现目标,理论回顾：期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor H.Vroom）60年代中期提

13、出的。1.理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,2.基本期望模型（1）期望理论的表达式 a.激励力=效价期望值M=V E 激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；效价V:是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工

14、 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。,b.效价和期望值的不同组合，会产生不 同的激发力量：E高 V高=M高 E中 V中=M中 E低 V低=M低 E高 V低=M低 E低 V高=M低,（2）基本期望模型,注：关联性的数值在-11之间。,（3）期望理论的三个关系,a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变 量由效价反映。,2 信任激励,大雁式管理的内涵是如何建立高信任组织

15、，其方法是四个原则、八个步骤，四个原则指有能力、公开、可靠、公平。选择合适的人，告诉他们数字分值、使他们负责、了解他们关心什么，是信任别人的4个步骤，不断学习、给予反馈、行为正直、果断地领导，则是被人信任的另外4个步骤。,案例分享：李锦记：自动波 大道无形,通过“自动波”领导模式，南方李锦记营造了一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本上保证了企业的持续发展，从而成就一个最佳雇主品牌。,推行“自动波”用四种心法：忍、狠、思利及人和量度。,“忍”即对事不过早下结论，尊重和欣赏差异，注重结果；“狠”，要敢说“不”，讲原则，守信用；“思利及人”就是要换

16、位思考，关注对方感受，要有“直升机”思维，站得高，从全局角度出发思考问题；“量度”，就是敢用比自己强的人，坦然面对挫折和失败，允许别人犯错误，尊重他人，为他人成功喝彩！,3 授权激励（知识型员工）,授权故事：水煮三国之老母鸡的烦恼,4.工作设计激励内在激励因素（1）自主性（2）成就感。（3）发展。（4）认可和欣赏。,外在激励因素（1）薪酬。（2）竞争,3.6 虚拟企业的激励管理（结论）,1.明确团队的宗旨、目标和愿景。2.建立信任关系。3.有效沟通。4.绩效考核机制和薪酬制度。5.建立完善的培训机制。6.约束机制。,第二组作业要求：知识管理,知识管理概述知识管理软件虚拟企业知识管理系统架构案例

17、分析说明作业展示时间：第10周,第四节 虚拟企业团队,所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的我目标和任务而产生的互动。,虚拟团队的特点：,有共同的目标,边界的模糊性,地理位置离散,扁平化的网络结构,电子沟通方式,动态性、灵活性,以信任为基准,虚拟团队的类型,定点跨组织团队,分散型团队,分散型跨组织团队,书目推荐：,案例：浙江省电力公司组建虚拟团队,根据工作方案，信息技术虚拟团队受省电力公司信息化领导小组统一领导，由信息技术中心负责具体的团队建设与管理，根据信息系统的分类成立不同专业的虚拟团队，人员由公司本部、各地区相关业务部门和信息部门人员共同组成。虚拟团队内部设立领导机构，负

18、责制定团队目标、重大决策部署、资源调配与协调。在需要集中工作的情况下，设立专门的后勤保障工作小组，负责异地虚拟团队成员的衣、食、住、行等生活保障服务。,由省电力公司信息技术中心组建成立的虚拟团队共有14支，其中业务类虚拟团队10支，平台类虚拟团队4支。由于公司虚拟团队的建立，在人员合理利用方面取得了良好的成果，以地市级为单位的区域性虚拟团队也相继建立起来。嘉兴电力局成立了信息网络平台、信息安全、应用系统关键用户三个虚拟团队。,案例分析：,优势：省电力公司通过组建虚拟团队对分散在地市及以下基层单位内部的人力资源进行充分利用。虚拟团队成员可以通过网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术及时地进行信

19、息交流，“一呼天下应”可以防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间。,思考和探讨,网店经营中的虚拟团队的架构,信任,沟通,仁爱,晋商：以义制利,高信任团队的建立模式,信息的透明化和信息反馈渠道的通畅（非典、汶川地震）避免少数个体边缘化（进步和成长）充分合理的授权关键不在机制而在人（领导模式：信任是领导力的核心要素）愿景分享（对前途有信心）,博弈论：囚徒困境,案例分析:合作 合力,小明的新裤子,职责,沟通,案例分享：合作 合力,螃蟹团队 蚂蚁团队,天堂与地狱的差别,第五节：虚拟企业治理理论,理查得森的“组织间协调”治理理论虚拟企业是一种半企业、半市场的组织形式，是企业和市场的中间地带，可

20、以认为是种企业功能的外部市场化或市场交易的内部企业化,间续式合约型虚拟企业双边治理理论 经常性的契约谈判、监督活动使成本上升；互补性活动产生的依赖性使转换成本（和别的企业合作的成本）较高。所以，市场治理不经济。统一治理显然不适合，因为不是替代性活动纳入企业体内，企业的核心能力受到分散和减弱，这和虚拟企业从企业能力角度分析的性质是矛盾的。因此，虚拟企业只能采用双边治理。,威廉姆森的“多边治理”理论 虚拟企业需要的是“三方治理”或“双边治理”（均被称为混合型制度安排），实质上都是指企业之间的相互调节,动态多元化合约形式的虚拟企业治理 虚拟企业的各组成实体是通过一定的合约安排结合在一起的，这些合约安

21、排包括外包、合作协议、联盟、合资等。交易相异的主要维度是资产专用性、不确定性和交易次数，对于一个独立企业而言，它与外包伙伴、合作协议伙伴、联盟伙伴、合资伙伴的交易在资产专用性、不确定性和交易次数上存在明显区别，分属不同的交易类型。对不同的交易采用不同治理结构安排，能实现交易成本最小化。按照交易成本最小化原则，就应对不同的交易采取不同的治理结构安排，即虚拟企业要采用多元化的治理结构,宏观机制,：信任机制不仅是网络组织的形成机制，而且也是网络组织治理的基础。声誉：在合作关系中是一种专用性投入，快捷的信息传播使合作各方更加注重自己及合作伙伴的声誉。：对违规者的联合惩罚形成了一种对机会主义行为威慑。：

22、各方文化交集的放大，规范合作者的行为和促进合作创新。,信任,声誉,联合制裁,合作文化,微观机制,：网络组织治理的灵魂，也是优势互补和协同发展的前提。：实现了基于知识的分散决策与网络构架下的有效协调的均衡。：激励推动着网络组织运作的原功力（经济与人文层面），约束是制约合作结点行为的制动器（互赖关系、专用性投入、自我履约）。：公平有效的分配机制是网络组织存续与发展的基本保证（累计投入比）。,学习创新,决策协调,激励约束,利益分配,网络治理的平台治理逻辑,治理逻辑：关系（相互之间的技术经济社会联系，关系治理）、互动（彼此之间的相互作用，互动的过程）、协同（产生部分大于整体的效应，1+12）。治理机制

23、维系关系、推动合作、产生协同，在治理逻辑平台上发挥作用。,高信任的虚拟企业治理,基于认证的信任机制激励相容性信任机制信任评审机制信任保障机制,第六节、虚拟企业生命周期管理,爱迪思:“颠覆”学院派的犹太管理学家,企业生命周期的10个阶段,爱迪思对于企业的观察视角，更像一个医生如何看待病人，采取的是一种近距离的诊断手法，也就是爱迪思方法。基于这样的方法论，爱迪思把企业生命周期分为10个发展阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期（也叫后贵族期）、官僚期和死亡期,企业生命周期理论的基本原理,1.随着生命周期的演进，灵活性下降，而企业的可控性一直增高，到官僚期达到

24、顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。2.虽然周期有自然发展的顺序，不过企业通过适当的措施，是可以改变其状态的。但许多情形，来自外部的帮助是必要的。3.企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是正常的，而另一些不该出现的问题，则为病态的。,4.在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。5.同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。6.要解决问题，把企业带向盛年期，取决于6个经典管理变量的贡献：风格、组织结构、战略、人员配备、报酬、制定计划和目标。在每个生命周期阶段，每个变量的实践操作都会相对变化，贡献各不相同。,“PAEI维他命”理论,P代表实现企

25、业目标（Perform the purpose of the organization）,它使企业取得短期效果，实现效力；A代表行政（Administer),系统化、常规化、规划好各项活动，它提供效率；E代表创新精神（Entreprenearing）,创造力和风险承当是其中两个必不可少的要素；I代表整合（Integrating）,形成相互依赖而又亲近的文化。这四种维他命PAEI是制定决策的4大角色，用以分析企业文化、风格或管理人员的风格。爱迪思指出，P、A、E、I就像是化学元素一样，不同的组合可以产生不同的功效和不同的管理风格。企业在不同的周期阶段会表现出不同的PAEI组合风格。,企业是年老还

26、是年轻，和企业的规模没有关系，而是由以下两个因素决定的：灵活性和可控性。必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。,企业生命周期：企业如何逃脱死亡？,企业的死亡并非不可避免。办法之一就是，企业每隔一段时间就设法使自己重新焕发活力。在这里，恢复活力不仅是指重组或调整管理班子，它还要求企业反思自己的目的与使命。,企业生命周期策略:制定品牌战略,延伸现有品牌新产品创造新品牌,按企业“生命周期”选第一份工作,1、我希望进入一家薪水普通但稳定性高的企业。2、我希望进入一家工作消闲又能兼职的企业。3、我希望进入一家以实力决定待遇的企业。4、为了自己将业创业方便，我希望进入

27、一家能充分学习的企业。5、我希望进入一家环境安定、能从事新事业的开发、企划工作的企业。6、我希望进入一家能重用年轻人的企业。7、我希望做自己喜欢而且待遇又高的工作。,三、虚拟组织生命周期模型,虚拟组织的生命周期由（1）市场机会识别阶段、（2）虚拟组织形成阶段、（3）虚拟组织运营阶段（4）虚拟组织解体阶段等四个阶段组成,市场机会识别阶段涉及到机会识别、机会评估和机会选择三个决策过程,虚拟组织形成阶段主要的决策过程有合作伙伴识别、合作伙伴评估、合作伙伴选择和合作关系形成。,虚拟组织运营阶段通常包括五个主要的决策过程：设计、市场、财务、制造和分销,虚拟组织解体阶段包括运营结束和资产分割过程,虚拟 组织生命周期行业应用,高新技术企业动态联盟构建和管理,房地产行业Enterprise2.0动态联盟模型,