北京某公司绩效管理专题培训.pptx

1、,绩 效 管 理,孙 波北京和君创业培训发展有限公司,企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩

2、的关注和员工行为的引导；,问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,1、绩效管理概述,1.1 绩效的定义1.2 绩效考评与绩效管理1.3 为什么需要绩效管理,1.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,“绩效”

3、=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；,“绩效”=“结果”或“产出”,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察

4、到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源

5、管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程

6、。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理=绩效考评,？,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为什么要实行绩效管理,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：

7、工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,五种级别的管理者,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个职位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，

8、培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,2、绩效管理基本程序,2.1 绩效计划阶段2.2 绩效辅导阶段2.3 绩效考核及反馈阶段2.4 绩效改进的方

9、法2.5 绩效结果的应用,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,2.1 绩效计划阶段,考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质

10、，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和

11、表现性的缺点。,特征性效标更多的应用于素质测评中,素质的冰山模型,素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,不同职类人员的素质特征,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,素质内容（企业通用素质）,成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳

12、思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,人际理解素质定义：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。评价等级：0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有或不愿明确表述自己的观点或态度的情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。对方有

13、时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息，对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平上的人际理解还表现为能够全面地把握他人的优点和缺点。3、理解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能够判断周围环境对某人所产生的影响

14、。,示例,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、子部门KPI,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,应 负 责 任,衡量标准,

15、2001年度绩效目标,1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略,市场占有率、销售额、利润,1、市场占有率提高10%,2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。,地区销售总数,2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；,3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化,渠道的数量、质量,3、新开辟三家合作伙伴,4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用,利润额,4、销售费用减低8%,5、风险控制 为了降低风险，定期检查各

16、区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。,准备金率,5、回款目标完成率为80%,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）,KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、

17、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,以KPI为基础的业绩考核体系流程,KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF提高客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,

18、如何开发战略目标、CSF、KPI,战略目标,目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）,CSF,CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。,为每个CSF开

19、发的KPI不得超过三个。,KPI,KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）,麦当劳的CSF与KPI（案例）,一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点,市场目标定位,所需CSF,评价指标,店址遴选交通便利，居家密集,资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制拥有保证产品制作和客户

20、服务的管理系统,服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目,审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量,华为公司案例：KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,华为公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增

21、长,市场领先,案 例,客户服务,华为公司的,案 例,市场领先,华为公司的,案 例,技术创新,华为公司的,案 例,KPI设计方法二：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面

22、是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流

23、程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,案例：A公司（综合平衡记分法方法）（续）,KPI设计方法三：（同讲义第10页59小页）依据企

24、业价值树分析制定关键岗位KPI,价值树分析企业关键价值领域,企业目标：现在和将来都能赚钱,财务指标：净利润 投资收益率 现金流作业指标：产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能,KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：营销中心总经理,提出业绩指标的要求*,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业

25、绩合同,通过对关键 假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人：大客户部主任,提出达到业绩指标的预测*,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间：12月，历时约6小时具体内容：

26、每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标,会议输出确认整体及 公司的目标，签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划,KPI指标分解的原则,（1）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支

27、撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40,25,5,95,75,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,（2）明确KPI的计算和数据来源 指标定义举例,关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）,数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心,考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年,（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三

28、方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。,某企业发展部绩效考核指标总结,指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）,指标集团公司 组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力

29、战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用,权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,综合得分*,案 例,和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤,讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向,解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确主

30、要责任，小权重 明确次要责任（e.g.应收帐 款周转次数）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数,明确KPI的计算和数据来源也是设计K

31、PI体系的必要步骤,关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）,数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心,考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年,100%,100%,KPI制定在实际操作中步骤,1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 集体指标1.5 防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责

32、任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作,营销收入 应收帐款周数营销成本 电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入ARPU维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长 呼叫接通率用户数增长 收入增长率净营运资产贡献率 预算网络成本EBITDA 关键人才流失率收入网络安全工程安全重大

33、问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,指标来源/KRA或CSF,说明,举例,KPI罗列实例,KPI列表：财务类：公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：安全生产（工程安全，网络安全）（否决）重大障碍,头脑风暴,KPI筛选,2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在 价值2.5已过时的指标,资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产