北京影响力---创意型人力资源.pptx

1、,迎“人”而 解,-创意型企业人力资源管理,主 讲 高 竞(Anita Gao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监,课程导入-站在“人性”的高度理解人力资源,人情-人心-人事-人力资源-人性,大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。-左传,高绩效团队的PERFORM特征,明确的目标（Purpose）赋能授权（Empowerment）关系和沟通（Relation and com

2、munication）弹性（Flexible）最佳的生产力O（Optimal productivity）认可和赞美R(Recognition)士气M（Morale）,企业年度人力资源规划的制定,2009年度人力资源管理工作规划（范例）,2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。两个基本点：1.以培训拉动内部管理2.以绩效考核确保业绩提升,一、总 述,二、工 作 分 析,三、分模块工作思路阐述,1.选人确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；人力资源部及全体

3、部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。,2.育人建立基础培训岗位培训管理培训三级体系认证第一批企业内训师（10人左右）分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作把管理培训做到“制度化、常规化、专题化”,3.用人引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点；以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。,4.留人让企业文化形象化、具体化、生动化媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等）员工关系管理的具体实施：

4、a生日会/生日短信 b.服务年限奖 c.“家庭日”（family day）/亲子活动 d.“优秀员工”评选,四、工作重点培训,1.三级培训体系的建立,基础性培训 人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等）,岗位培训（OJT）各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）,管理培训 人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）,2.培训制度的确立：全员培训制度岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数驻外销售人员定期回总部受训制度管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：岗位培训（OJT）工作流程公司内训工作流程外训申请工作流程培训内部管理工

5、作流程,4.“储备管理干部”培养计划5.企业内训师认证计划6.“请进来，走出去”活动：请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流参加外部培训机构的优秀管理课程参加“中国培训论坛”：2009.4杭州7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation 职业定向,五、工作难点绩效考核,1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考

6、评委员会,工 作 流 程,绩效动员、全员培训1,销售经理为试点人群,销售岗KPI指标样本设计,销售岗薪酬调整措施,年中：销售岗绩效评估,KPI指标修正，全员培训2,各职能部门按岗位设定KPI的指标,各部门按岗位调整薪酬结构比例,确定绩效考核制度/梳理工作流程,绩效辅导、绩效跟踪,年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈,年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职,绩效考核总结/绩效奖惩,2010年绩效考核计划,六、年度工作计划推进表,表1：2009年度管理培训计划表表2：2009年度绩效考核工作推进表,月,份,内,容,备注：“内训”为请讲师来公司做培训，“外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程

7、由人力资源部组织执行。,月,份,内,容,表2 2009年度绩效考核工作推进表,2010.1,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,年 后,年 前,1,绩效奖惩,销售工作述职,绩效面谈,绩效跟踪,梳理工作流程,全员培训2,绩效跟踪,2010年绩效考核计划,绩效总结,管理述职,年终：绩效评估,绩效辅导,确定制度,各部门按岗位调整薪酬,各职能部门按岗位设定 KPI指标,KPI指标修正,年中：销售岗绩效评估,绩效辅导,销售岗薪酬调整,销售经理KPI指标样本设计,全员培训1,绩效动员大会,七、工作业绩体现,1.培训 培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年）2.职业生涯规划 按部门，分

8、批次建立“员工个人职业生涯规划表”3.薪酬结构 基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间,八、工作经验总结,人情人心人事人力资源人性 以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善 企业的人力资源管理及各部门的管理 规范，提升管理层的职业素养。,第一部分-创意选人篇,结构化个体面试9步法,技术+方法+工具,结构化面试的内容构成 如何过滤应聘人简历的有效信息 如何设置有效的问题组 个体面试中提问的STAR技巧 追问、适度定义及压力测试的技巧 角色模拟：个体面试的练习,Part One:行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的

9、事实,什么是行为？,例子,小练习:如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲,他说:“我实际上是我们当时那个区最好的销售之一,我卖出去的产品都多于别人好几倍,而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我是当时那个区里最好的销售.”你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为?如果你是面试官,你会怎么来发问?,STAR方法,情景situation,行动Action,结果Result,目标Target,如何看人不走眼“事实”？“谎言”？,事实？用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已 知的事实一致,谎言？很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，但象背书,非主语的表

10、现行为？,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的 可疑的,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。,罗马不是一天建成的,眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看-害羞 不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致?,不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX 关于将来的设想：我将来要成为CEO,非常有价值，准确的评估,Part Two:面试的目标和维度,目标：部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有

11、说服力,职位：销售代表,案例分析:一家民营企业的要招聘一个高级管理人员,老总在面试时问了应聘者三个问题:我们公司这个职位要带十几个人的队伍,你认为自己带人带得怎样?你在团队工作方面表现怎样?这个职位需要到处沟通交流,你觉得你的团队精神好吗?我们公司刚开始设立这个职位,压力特别大,而且需要经常出差,你能适应这种高压力的工作状况吗?如果你是面试官,怎样来调整这三个问题的问话方式?,Part Three:面试的步骤面试准备 最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.,结构化群体面试要素,何谓“群体

12、面试”？群体面试的适用岗位 群体面试的岗位能力指标如何设定 群体面试的准备工作 群体面试的初试、复试、终试的不同侧重点 小组讨论：某企业“高级销售经理”群体面试的 案例研讨:九型人格分析与团队管理.ppt,技术+方法+工具,第二部分-创意育人篇,企业培训三级体系的构建,基础培训的规范化怎么做？岗位培训（OJT）的专业化如何测评？管理培训如何做到互动化？企业内训师的培养及认证工作,技术+方法+工具,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务

13、有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,柯克帕特里克-四级培训效果评估,工作重点培训,基础性培训 人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等）,岗位培训（OJT）各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）,管理培训 人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）,人

14、力 资 源 培 训 框 架,管理者培训制度化,企业文化培训多样化,培训支持系统（环境、文化、经费）,人力资源部、各职能部门,基础,核心人才培训专业化,三个方向,新员工培训规范化，统一化,互动提升,岗位技能培训系统化,员工培训三大途径,OFF-JT,SELF-DEVELOPMENT,OJT,OJT推动的三个方向,制度化,系统化,标准化,为何要推行OJT,因为OFF-JT只占10的成效,OJT可以衔接OFF-JT因为企业员工的SD需要OJT的启发因为OJT最实用,最实惠,冰山理论,知 识,技 能,态 度,行 为,建立责任者意识,引导他去思考引导他去分析引导他去判断,我说给你听我做给你看你说给我听你

15、做给我看,人 力 资 源 培 训 框 架,管理者培训制度化,企业文化培训多样化,培训支持系统（环境、文化、经费）,人力资源部、各职能部门,基础,核心人才培训专业化,三个方向,新员工培训规范化，统一化,互动提升,岗位技能培训系统化,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,岗 位 培 训 的 实 施,各部门：做好岗位培训的准备工作实施岗位技能培训并评估填写岗位培训计划及总结报告,HR：

16、汇总公司月度岗位培训计划监督协调各部门做好岗位培训工作做好岗位培训的统计和管理工作,要预先制定培训目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,在OJT培训中应坚持的基本原则：,部 门 月 度 培 训 计 划 表,岗位 培训主题 培训方式 学时 地点 讲师 是否考核,部 门：,部门负责人：,填表时间：,岗 位 培 训 月 度 总 结 表,确定培训主题,设计培训课程,选定培训方法,准备培训资料,指定培训人员,实施培训,评价培训工作的规范性,评价培训工作的效益性,形成培训总结,

17、实施岗位培训工作流程,制定月度培训计划,评估分析培训效果,与激励相结合，建立培训监督激励考核机制,价值观激励是提高人员素质最有效的手段80/20原则：“兵随将转，无不可用之兵”。,培训与考核相结合培训效果与部门管理者的薪酬挂钩培训内容与员工的岗位结合，且动态考核每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题,分级制的职业生涯规划管理,新员工入职的职业定向（Orientation）部门优秀员工的职业方向规划（管理线/技术线）管理层的职业生涯规划 职业规划的面谈技巧 角色模拟：一对一职业规划面谈练习,技术+方法+工具,人 力 资 源 管 理,人力资源规划,职业生涯发展,组织发展,培训和发展,确定和选

18、聘有能力的员工,绩效评估,满意的员工关系,招聘,解聘,甑选,定向,能适应组织和能干的员工,能长期保持高绩效的员工,大环境,个人在组织中的发展计划,什么是职业生涯规划？,职业生涯规划首先要对个人特点进行分析，再对组织环境和社会环境进行分析，然后确定个人事业目标，选择相关的职业，编制相应的工作、教育、培训和行动的计划，并对每一阶段的时间、顺序和方向作出合理的安排。,探索期（正式工作前）职业前期（35年）职业中期（3050岁）职业晚期（5065岁甚至更晚）请思考:您的职业黄金期有多长?,职业生涯阶段划分,职业生涯周期的三分法,生涯规划,4、注重效果和提高,2、提供信息和制度,3、创造环境和效率,1、

19、制定原则和方向,个人角色,公司角色,3与公司协调发展,4跨业学习开创新机,1定期检讨和规划,2主动学习和训练,职业生涯规划逻辑关系图,员工职业生涯规划的期限,五至十年,短期规划,三至五年,三年以内,中期规划,长期规划,职业生涯的五种方向(职业锚),员工职业生涯规划设计步骤,确定规划对象,与管理层沟通,雇员填写职业规划表,面谈,确定规划表,定期跟踪、评估反馈,生涯规划实施,职业生涯规划的五级对象,员工职业发展计划表（PPDF）设计练习,新员工入职的职业定向 Orientation,员工职业规划的其他形式,优秀员工的绩效面谈管理层人员的述职评定,第三部分-创意用人篇,李开复：什么是领导力？,领导力

20、意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变;领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界;领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成:一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。,77,小练习：,请进行全员领导力调查,全员领导力调查,注：本次浙大网络“全员领导力”调查于2009年2月3日启动，截至2月6日下午5

21、：30共收回有效问卷153份，其中总部员工123份，驻外员工30份。,领导力的诠释,为期一周的公司“全员领导力”调查结束了，当看到调查结果的统计图时，心中有一分喜悦和自豪，因为这份“领导力”的注解，它不来自于某本专业书籍，也不来自于某位管理大师，而是综合全体员工依据“心目中的好上司”的标准定义的！如果我们用有“德”和有“才”来区分各项指标，就会发现一个现象：排名前五项的指标分别为：责任心强（德）、助下属成长（德）、专业（才）、决策力强（才）、善于沟通（才）和有凝聚力（德）-不难看出，员工心目中的好上司，他所具备的能力指标应是德才兼备的！也就是说，在浙大网络工作的管理者，必须要以专业素质来提升部

22、门实力，要用道德品质来塑造部门形象。,让我们再把指标范围扩大，那么排名前十项的指标，“德”与“才”的比例是三七开的，也就是“三分才”而“七分德”！可见，一个管理者，加强自身的专业素质固然重要，而不断地提升道德修养才是根本。在管理学中有一条朴素的真理：没有不好的员工，只有不能用好员工的领导！所以，一个总是抱怨部门员工不好的管理者，最该反省的是他自己；一个总是训斥员工的管理者，最该训斥的是他自己；一个总是觉得自己最了不起的管理者，是没有人愿意跟随他的-个人独大最可悲，团队为王才可贵！,在本次调查中，有两个能力指标应该引起我们的关注，那就是“助下属成长”和“善于沟通”。为什么这两项指标均排在前五项？

23、我想，这正反映出了广大员工的心声。每一个人走入职场的时候，都是从“小兵”的角色开始的，虽然不是每个小兵的心中都装着“将军梦”，但是没有人愿意一辈子原地打转的。所以，当我们做上管理者的岗位时，帮助下属成长，不管是业绩、能力或是专业知识上的，还包括对他们职业生涯的发展要负起责任，这也是一种“职业道德”。我们都渴望在职业生涯中遇到贵人的提携和相助，管理者的“尊贵”不是表现为职位或者称谓，而是表现为一种乐于分享，愿意带领下属一起成长的胸怀！在这个世界，人与人是互为资源的，你帮助下属，就是帮助你自己；你关爱下属，就是关爱你自己；你成就了下属，就是成就你自己；而你最终赢得的是：更开阔的眼界、更博大的心胸、

24、更广大的舞台与更平和富足的人生。,“沟通”是管理者重要的行为表现之一，不沟通就无法合作，不沟通就无法协同。而“善于沟通”则是要求了我们的管理者，你不仅要主动沟通，更要掌握沟通的技巧和艺术。工作中的沟通以解决问题为主，但这是浅层次的；优秀的管理者善于在工作沟通中表达情感、传递企业文化。一个企业的文化，不是贴在办公环境里的语句，也不是印在员工手册上的准则，而是活生生的每个管理者身体力行的行为！浙大网络倡导什么样的文化，浙大网络认可什么样的价值观，首先不是要求员工做到，而是由员工来监督我们的管理者有没有符合这样的要求。身为管理者，头上顶着的是职业品牌、眼睛望向的是企业目标、肩上扛着的是部门责任、心中

25、想着的是服务员工、两手忙着做好协作、双脚还要脚踏实地-这些才是“沟通“的基础，比一张能说会道的嘴巴重要多了。,很高兴在这次调查中，除了人力资源部提供的52项指标外，我们的员工还写出了另外4项指标，分别是：正直、帮助员工争取应得利益、远见与魄力、帮助公司成长。“真正的英雄往往在民间”，感谢大家的智慧，特别是员工们把管理者对于企业发展的推动作用也提升到一个高度上，这是大家的愿望，更是大家的要求。我想，这四项指标也值得我们所有的管理者去思考、去实践、去努力。感谢大家对人力资源工作的支持！我们将把排名前五项的指标纳入对管理者的绩效考核，作为“领导力”的KPI指标，接受全体员工的监督与考察。最后，祝大家

26、工作顺利，合作愉快！,分组调查-优秀员工的特质,请把思考您心中的优秀员工应该具备哪些特质，并在以下的选项中排列出优先次序，只选择5项，并由组长统计小组结果。,诚实守信勇于负责执行力强没有借口主动积极心态阳光勇于付出,业绩良好正直善良好学上进沟通力强专业精通情商较高注重仪表,擅于思考尊重上司协作助人有幽默感换位思考公私分明目标清晰,激励型的绩效KPI设置导向,企业内部绩效考核的工作流程 关键岗位（如：销售、研发）KRA领域的确定 激励型KPI指标得权重分配与分值计算 管理层的绩效述职工作如何做？案例研讨：某企业“销售经理”绩效考核方案的激励导向,技术+方法+工具,随着企业管理成熟的提高，企业的绩

27、效文化也会逐步形成,绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”,“软”：定性的指标,“硬”：定量的指标,“公”：企业的战略,“私”：个人的发展,软硬兼施公私兼顾,工作难点绩效考核,1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会,工 作 流 程,绩效动员、全员培训1,销售经理为试点人群,销售岗KPI指标样本设计,销售岗薪酬调整措施,年中：销售岗绩效评估,KPI指标修正，全员

28、培训2,各职能部门按岗位设定KPI的指标,各部门按岗位调整薪酬结构比例,确定绩效考核制度/梳理工作流程,绩效辅导、绩效跟踪,年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈,年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职,绩效考核总结/绩效奖惩,2010年绩效考核计划,2009年度绩效考核工作推进表,2010.1,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,年 后,年 前,1,绩效奖惩,销售工作述职,绩效面谈,绩效跟踪,梳理工作流程,全员培训2,绩效跟踪,2010年绩效考核计划,绩效总结,管理述职,年终：绩效评估,绩效辅导,确定制度,各部门按岗位调整薪酬,各职能部门按岗位设定 KPI指标,KPI指标修正,年

29、中：销售岗绩效评估,绩效辅导,销售岗薪酬调整,销售经理KPI指标样本设计,全员培训1,绩效动员大会,绩效考核的定义,绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。,（1）“三公”原则公平、公正、公开（2）“三结合”原则责、权、利（3）“三级考核”原则自我评定、上司评定、小组评定,考核的三个原则,绩效考核的目的,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依

30、据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,考核的人员范围和层次,层 次,层级,类 别,高层管理,987,中层指导监督,基层操作,654,321,管 理,专 业,技 术,现场管理,现场专业,现场技术,事 务,操 作,辅 助,事 务,考 核 的 维 度,直接上级同级同事被考评者自身直接下级外界客户行业专家,（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本

31、职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度等,考核的标准（360全方位考核）,（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神,（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）,工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主

32、观能动性，客观条件是工作开展的基本前提工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。,三者之间的关系,工作能力,工作态度,客观条件,工作业绩,考核的评分标准,考核权重,定性与定量考评,定性考评,定量考评,S-特优级,100+10分,A-优秀级,B-良好级,C-合格级,D-不合格级,100-85分,84-75分,74-60分,59-0分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,确定考核的期限,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备

33、 注,1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定,案例研讨,A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产率高，曾经为公司创造了巨额的利润。近年来因为美国的环境保护成本较高，作为主要原料的天然气价格攀升，该厂的效益下滑很大。A公司经过了解，该工厂不能临时停产，否则会造成管道堵塞，也不能关闭，因为美国的环保法对关闭化工厂的要求特别高。经过研究，A公司认为可以减产，生产量只要维持管道的正常运行就行。但是工厂并没有认真执行公司的要求，而是继续大量生产，这是为什么？请问：企业与员工的矛盾在哪里？该工厂的绩效考核指标该如何调整？,电仪部员工月度考核表姓名：岗位：级别：考核时间：年月,备注：90分及以上为优秀，8089分为良好，6079分为合格，60分以下为不合格。,什么是KRA、KPI?,KRA（Key Result Areas）关键成果区域对组织绩效至关重要的内