采购管理第6章.pptx

1、第六章 供应商管理,Company Logo,供应商关系的演变,供应商关系的演变,Company Logo,供应商关系的演变,(一)传统关系阶段(1975年以前)在这一阶段，供应商与企业之间的关系表现为一种简单的交易型关系，主要有以下特点：、采购方常常向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性。、买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。、买方和供应商保持一种短期合同关系。,Company Logo,供应商关系的演变,(二)自由竞争时期(19721985年)1、在自由竞争早期，生产企业和供应商之间的关系通常表现为普通企业之间的竞争关系，甚至供应商之间

2、的关系也表现为激烈的竞争关系。2、在自由竞争的后期，供应商与生产企业的关系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的结果是”双赢”。(三)合伙关系时期(1985年前后)这一时期，生产企业和供应商之间的关系纷纷由竞争关系转向为一种较为紧密的合作关系，这种紧密的合作关系导致很大一部分生产企业与供应商出现一种一体化的现象。,Company Logo,供应商关系的演变,(四)伙伴关系时期(20世纪90年代)这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种短期合作关系。(五)战略联盟关系时期(20世纪90年代后期)在这一时期，生产企业与供应商之间的关系表现为一种长期

3、性的伙伴关系。其结果是企业与企业之间，企业与供应商之间出现”共赢”。战略联盟关系时期的主要特征为：1、技术的飞速发展，产品开发周期越来越短，技术手段不断更新。,Company Logo,供应商关系的演变,2、经济全球化，市场国际化的趋势加深。3、公司、企业结构不断变化。4、各种新型资源出现，并且资源利用率不断提高。5、知识，信息的应用日趋强化。6、顾客消费不断趋于理性化。7、政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。综观五个时期，除第一时期和第二时期早、中期，生产企业与供应商之间的关系属于传统企业之间的竞争关系外，其余时期均属于供应链中的合作关系。,Company Logo,供应商管理的含义、目的

4、及内容,一、供应商管理的含义含义在供应链管理中，核心企业对供应商的管理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原则指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期的合作伙伴关系通过建立统一经营理念、价值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，尽可能地实现双赢,Company Logo,供应商管理的含义、目的及内容,目的供应商管理的目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的、快捷的服务保障内容供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估与选择、供应商合作关系的建立与维护、供应商绩效管理等其中供应商评估与选择是供应商管理的重中之重,Company Logo,供应商管理的目标,1、获得符合

5、企业质量和数量要求的产品或服务。2、以最低的成本获得产品或服务。3、确保供应商提供最优服务和及时送货。4、发展和维持良好的供应商关系。5、开发潜在的供应商,Company Logo,供应商关系管理的内容,加强与供应商的信息沟通 与供应商之间经常进行有关成本，作业计划，质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务等活动。建立任务小组解决共同关心的问题。双方经常进行互访。利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。,Company Logo,供应商关系管理的内容,对供应商实施有效的激励机制,Company

6、 Logo,供应商管理战略,二、供应商管理战略现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：,Company Logo,供应商管理的目标,三、供应商管理的目标获得符合企业质量和数量要求的产品或服务以最低的成本获得产品或服务确保供应商提供最优服务和及时送货发展和维持良好的供应商关系开发潜在的供应商,Company Logo,传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较,四、传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较,Company Logo,供应商分类管理,五、供应商分类管理 供应商分类管理的必要性供应商分类管理方法,Company Logo,供应商分类管理,供应商分类管理法,供应商分类模块图,Comp

7、any Logo,供应商分类管理,战略伙伴型供应商这类供应商不仅为企业提供生产制造所需要的重要部件或资源，而且本身也是同行业中的佼佼者，具有很强的产品开发与创新能力可以通过为企业提供新产品而推动企业发展和创新，有助于提高企业竞争力优先型供应商这类供应商非常看重企业的采购业务，由于市场竞争激烈，或者由于它所提供的产品在企业生产中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务这类供应商对企业有很强的依赖感,Company Logo,供应商的分类管理,重点供应商由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此对于供应商来说无关紧要，但该采购业务对企业来说却非常重要，必须保持与供应商的长久关系商业型供应商企业和

8、供应商对于相互之间的交易都不是非常看重，相互之间的交易具有偶然性和临时性特点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动性管理者可以针对不同类型的供应商采取不同的管理方法。,Company Logo,供应商分类管理,供应商分类管理策略表,Company Logo,供应商分类管理,供应商分类管理,续表,Company Logo,供应商审核,供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。供应商质量体系审核则是供应商审核的一个重要方面，由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地位

9、，因而一般的公司往往将供应商质量体系审核单独列出，当然也可视情况要求将它当成是供应商审核的一部分与供应商审核一起进行。根据不同物料供应商的不同成熟程度，供应商审核可以安排在供应商认证的前、中、后进行，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。,Company Logo,供应商审核的层次,就采购供应的控制层次来说，供应商审核可局限在产品层次、工艺过程层次，也可深入到质量保证体系层次，甚至深入到供应商的公司整体经营管理体系层次(公司层次)。（1）产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。（2）工艺过程层次

10、。这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。（3）质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核。,Company Logo,（4）公司层次。公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工

11、程能力等各主要企业管理过程。在实际情况中，对于那些普通商业型供应商，采购商一般只局限于产品层次和工艺过程层次的审核，但是如果采购商要挑选合作伙伴，情况就不一样了，特别是那些管理严格、技术先进的国际大公司，它们通常会大量采用质量保证体系和公司层次的审核来控制供应链管理体系。审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。（5）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，

12、找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。,Company Logo,供应商审核的主要方法,主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模糊；客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。（1）调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法，这种方法常用于招标、寻价及供应情况的初步了解等情况。（2）现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备

13、一些问题并格式化，然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。（3）供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。（4）供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。（5）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后

14、的受益则由双方共享。,Company Logo,关键点控制的四项原则,关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意 从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责1

15、00%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。,Company Logo,供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在23家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比

16、价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。,Company Logo,供应商选择的十个原则,总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开

17、发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关

18、系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。,Company Logo,戴尔严格挑选供应商,戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。环保与员工福利戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。技术产业化的速度供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？持续供应能力戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供

19、货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。服务供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。品质这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。,Company Logo,供应链管理,供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控

20、制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效益的最优化。,Company Logo,沃尔玛的供应链管理,沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。其实沃尔玛的成功很大程度上取决于它高效的供应链管理系统以及与供应商

21、长期稳定的战略合作伙伴关系。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。此外沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到

22、之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当电话话筒。,Company Logo,目前沃尔玛已与通用电器、可口可乐、宝洁等著名公司建立起良好的合作伙伴关系，并通过现代化的信息技术支撑的零售链维系与供应商的长期战略合作关系。所谓零售链是沃尔玛的网上决策支持系统，任何沃尔玛的供应商都可以免费申请进入沃尔玛的零售链中，从而在网上查询自己产品的销量、库存以及获得未来的订货和销售的预测。在零售链中供应商还可查询到一些有价值的报告，如快速商品报告，可以让供应商了解自己提供的最新产品的销售情况；供应商表现积分卡，可

23、以让供应商了解所提供的各类商品在消费者心目中的评价情况；公司汇总报告，可以为供应商提供不同公司产品的销量比较情况，有助于供应商寻找差距，生产出更适销对路的产品。,Company Logo,供应链管理环境下的供应商管理,核心企业与供应商之间存在的问题 1、供应商所提供的供货周期不够稳定。不论是采用何种生产运作管理模式,对于核心企业来说,供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划,有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在:(1)需求商的生产排程计划受到冲击,对于任何一个在制品的生产加工过程,部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟,导致产品完工

24、期(或交货期)的延误,企业生产与交货期计划受到冲击。(2)为减少供货周期不稳定带来的生产中断,制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存,库存量由此上升,引起库存成本的增加,最终将增加产成品的总成本,产品的竞争力受到削弱。,Company Logo,2、供应商产品质量问题。供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁,作为制造商一旦收到某一供应商的货物,如果质检不合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货,其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中筛选出质量合格的物品,这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。3、大批量的订单与分批送货之间的冲突。制造企业有时候对一些

25、物料的需求量很大,这些物料要么体积大,要么质量大,存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供应的要求,通常一次订货量都很大,但为了减少本方库容的大量占用,往往要求供应方进行分批送货,将短期存货的成本转移给供应方,有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。,Company Logo,4、信用意识薄弱。具体表现的内容可分成两大类:一是在供应商方面,主要的问题有:(1)对需求商提供产品的采购提前期不确定,带有随意性。(2)提供产品的质量稳定性差。(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。(4)承诺的服务不到位。二是在需求商(制造商)方面,主要问题表现在:(1)不遵守合同承诺的付款

26、方式,经常性地发生拖欠款现象。(2)经常更改合同,对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供应方改变货物品种、规格、数量等。(3)对供应方送达的货品,采取不合理的压制、挑剔等手段,以图获得暂时、眼前的利益。,5、频繁更换供应商造成供应链成本增加。对制造商而言,更换供应商是要付出代价的,一方面,终止与某供应商的合作关系,可能对自身的生产、供货计划带来冲击,增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面,重新物色供应商,制造商需要对供应商作大量的认证工作,同时还要投入大量的时间,在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。,Company Logo,Company Logo,几种典型的供应商合作伙伴关

27、系1）战略性原材料联盟。2）先进技术发展伙伴关系。3）供应商早期参与流程设计的技术联盟。,Company Logo,建立有效的双向激励机制,供应商激励在方法上可以有以下几种:(1)订单激励,对于表现优秀的供应商,需方可以通过加大订单的方式进行激励,这是供应商最乐于见到的,也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。(2)付款方式的激励,通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。(3)开辟免检通道,对所供应物品长期保持优异质量的供应商,需方给予免检待遇,这对供应商具有长期、广泛的外部影响,特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。(4)商誉激励,需方对表现优秀的供应商,可通过供应链信息平台进行发布

28、,以获取广告效应。(5)延长合作期限，把公司与供应商的合作期限延长，可以增强供应商业务的稳定性，降低其经营风险；,(6)增加物资类别，增加合作的物资种类，可以使供应商一次送货的成本降低；(7)供应商级别提升，能够增强供应商的美誉度和市场影响力，增加其市场竞争力；(8)书面表扬，能够增强供应商的美誉度和市场影响力；颁发证书或锦旗，为供应商颁发优秀合作证书或者锦旗，有助于提升其美誉度；(9)现金或实物奖励。,Company Logo,Company Logo,（10）信息激励 在信息时代里，信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。信息对供应链的激

29、励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在前面几节的讨论中，曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的之一就是为企业获得信息提供便利。如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息，本企业能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此，企业在新的信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，这样就达到了对供应链企业激励的目的,Company Logo,激励是一种双向的行为,需方根据供应商的表现给予激励,供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励

30、；(1)价格激励,需方由于提供更多的订单以及其它的激励,供应商在价格上将给与需方更为有利的价位,如给与低价位或价格折扣等。(2)提供更周全的服务项目等,如一次采购按需发(送)货(相当于提供免费仓储服务)、上门服务、长期的技术支持等。(3)允许需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单。(4)向需方提供更简单的采购业务流程,减少采购作业成本,这需要需方有可靠的信用保证为前提。(5)提供更为宽松的付款条件。,Company Logo,案例：AR公司的供应商管理,供应商激励机制 在确立供应商的激励机制，可以从以下方面考虑：作为委托人，在确定价格时，应充分体现对代理人供应商的激励，可以参照这样的公式：采购

31、物资的价格：采购物资的成本+具有激励性的利润。、在新产品新技术的开发过程中尽可能让供应商参与进来。减少供应商的数量，并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系。,Company Logo,案例：AR公司的供应商管理,对于专用性强、复杂程度高的设备或产品的需求，应适当给予技术、信息、人力、管理、销售、甚至是资金方面的支持和协助，以激励供应商改善自身能力。及时快速的回款。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。明确的奖励与惩罚措施。最根本也很有效的办法就是建立量化的供应商评价系统，并制定出明确完善的奖励与惩罚制度，并在日常的运作中严格执行。,

32、Company Logo,全球供应商行为准则审核,企业社会责任,在过去几年里，Sears和Kmart公司已经制订了一系列劳工人权保护计划以帮助供应商及其下属协作工厂遵循Sears供应商采购准则和Kmart供应商行为准则，诸如童工，工资，福利待遇，工业健康安全等项目。根据Sears和Kmart公司合并方针，我们已将各自的采购政策和供应商行为准则做出了相应的整合计划，包括相应的变更和修改。我们期望整合后的准则计划简练适用并能有效促使供应商及协作工厂能够遵从更高的商业道德行为标准。本文将概述Sears Holdings Corporation供应商行为准则，其中新准则大部分内容类似于原 Sears/

33、Kmart 相应部分。,Company Logo,以下仅列举几个主要变更事项供参考：采用新的Sears Holdings Corporation供应商行为准则以取代原Sears采购准则和Kmart供应商行为准则；此准则标准适用于在Sears及Kmart零售机构销售的Sears和Kmart品牌产品；供应商品牌产品或其它公司授权品牌产品的所有供应商及协作工厂；所有供应商/工厂行为准则审核将不预先通知；此准则更加注重供应商/工厂持续改进；介绍Sears Holdings Corporation供应商内部商业行为准则；此准则审核内容包括供应商行为准则审核和海关贸易合作反恐计划。对于已遵从高标准商业道德及已具有良好内部审核体系的供应商/及协作工厂，我们将按新的供应商行为准则规定降低审核频率。而且，新的供应商行为准则通过对各项审核方针和程序加以整合，以强调对Sears和Kmart公司供应商提供支持以促