对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案.docx

1、对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案（一）总包项目部管理方案1、总承包管理体系的设置原则本工程关联单位包括：建筑设计及其合作单位、结构及机电设备设计单位、监理单位、直接分包商、供应商等，涉及到政府相关行政和专业主管部门，地方的区域主管部门等。其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此总承包管理体系的设置原则为：1依据项目的重要性设置根据本工程特点，我们将集合我单位在总承包、专业承包的全部优势,组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。现场组织机构将有相应的规模，在人员配制上也将满足本工程的难度要求。我

2、们将优选内部优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。同时，发挥我单位的技术和管理实力，形成对现场团队的有力支持体系。2依据项目目标设置本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新等目标，组织体系将围绕着总体目标的实现，针对全部管理和控制内容合理设置相对应的职责部门。采用一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标能够得以实现。3根据项目各阶段设置本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、售后服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的“前期策划

3、、过程执行和检查控制”这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。4依据项目的专业设置本项目的建设，包含建筑、混凝土结构、暖通空调、给排水、强电、弱电以及装修等方面的专业技术，为满足专业化管理的要求，设立专业科室和在各专业科室下设立专业班组，形成实施层的核心。监督施工用电的外电防护，接地接零保护，对机械防护开关箱，现场照明设施进行定期检查，消除隐患。对违章指挥，违章蛮干有权制止，对检查出安全隐患有权提出整改，做好安全整改和处罚记录，内业资料齐全妥当保管。对工程中重要部位，关键岗位（高空作业、深基坑支护、带电作业人员）进行监视、监控，并制定应急准备与响应预案。质量

4、员岗位职责执行企业质量/环境/职业健康安全方针，完成分单位、项目部目标、指标及管理方案。参与施工组织设计，质量计划的编制，制定月度检查计划，对工程质量分项进行检验，签署质量评定。编制分部工程，分项工程，隐蔽工程质量检查项目，对关键工序，特殊工序进行监控，填报监控记录。明确本工程关键工序，特殊工序和质量管理点，对特殊工序、关键工序确定控制点，控制标准，控制措施，控制方法和责任人并进行监督检查。检查工程质量时，在实物明显部位用数据或记录做状态标识，不合格不得通过。执行质量否决权，对工序中不符合质量要求的有权提出整改，经复验纠正后方可施工，保证合格产品进入下道工序。对质量不合格品与工长配合做标识、记

5、录、进行原因分析，制定质量纠正措施。按质量管理体系标准，做好各项质保资料的检查，记录工作。完整保存质量管理的评定、资料和记录。协助相关岗位落实企业质量/环境/职业健康安全方针，共同完成目标、指标及方案。器材员岗位职责执行企业环境/职业健康安全方针，落实市政府蓝天工程计划，完成分单位、项目部目标、指标及管理方案。根据工程进度，负责每周、月做出材料、大型工具等需用计划并付诸实施。负责对顾客提供产品的控制，确保是合格分供方。鉴定甲供物资及双方协议书，负责进场物资的验证、贮存和维护，做好甲供料记录。负责现场物资、库房物资的标识、标卡，做到帐卡、物相符，对钢筋、水泥、外加剂的双控物资进行追溯，内业资料齐

6、全。执行限额领料制度，考核任务单，依据施工预算、建立分部、分项，分层主要材料消耗，做收支对比考核记载。3、工程成本控制措施【1】降低造价的原则(1)保证工程质量，达到顾客满意。(2)保证施工进度，确保工期目标。(3)保证安全施工和文明生产的需要。(4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。(5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。【2】降低成本的方法(1)采用新材料、新技术；(2)优化施工方案；(3)科学管理、提高工效；13降低成本的目的(1)提高效益；(2)回报业主，回报社会；4项目成本控制(1)建立成本控制体系项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行

7、成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。(2)成本控制计划项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。(3)成本控制运行项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制

8、实际成本。项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。(4)成本核算项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。(5)成本分析与考核项目经理部应进行项目成本分析与考核，

9、将成本分析的结果形成文件,为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核,并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。【5】降低成本的技术组织措施(1)科学管理加强物资管理严格执行公司质量/环境管理体系程序文件之物资管理程序，确保物资采购和使用过程处于受控状态。建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写工程物资计划表，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写物资采购计划表；项目材料员必须按照经过审批的物资采购计划表来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、

10、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。物资的发放：建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因,以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写限额领料单。建立材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时分析处理。班组应办理剩余材料退料手续。临建/辅助设施用料、包装物及容器应回收，并建立加收台账。严格过程控制严格执行公司质量/环境管理体系程序文件和质量/环境手册中有关的过程策划和控制程序。选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。加强施

11、工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁;有依据地合理利用下方料。制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。劳动力的控制根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接,避免不必要的重复工作和窝工。能源控制编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。节约水资源：现场临时供水，应经过计算、设计，使管道的粗细、长远合理化；加强现场管理，杜绝跑、冒、漏、滴现象。施工现场设置贮水池，利用降水工程抽取的地下水。节约电源：制定

12、用电制度，消除浪费电力资源现象。加强消防、保卫工作建立消防、保卫规章制度，严防建筑材料、周转材料的丢失；杜绝火灾事故发生。（2）采用新材料、新技术周转材料模板系统：现浇板、柱、梁、墙采用优质双面覆膜胶合板，以提高效益。电梯井采用大型钢模板，以提高效益，降低成本。模板支撑系统：采用早拆体系，钢管用量少，周转快，易组装，从而加快了施工速度，加快钢管的周转，以降低钢管、模板、机械的租赁费用。施工机械选用技术性能好、效率高的设备，加强设备的日常维修、保养，以加快施工进度，缩短工期。采用碎罐车、碎输送泵进行碎运输，以减少用工，加快进度，提高效益，降低成本。工程材料钢筋：采用闪光对焊、滚压螺纹连接，以节约

13、钢筋，降低成本。混凝土：采用清水碎，减少粉刷，节约材料。机砖：选用优质机砖，以减少不必要的浪费。碎、砂浆：运输过程中，严格控制遗漏，以减少不必要的浪费。新技术将使用MIS系统和P3软件进行工程项目的管理。并严格按MIS系统及P3软件工程项目管理制度执行。以提高效益，降低成本。工程进度计划管理：由P3软件实现二级、三级计划的编排和资源的加载与分析，同时将根据资源的安排对计划工期实现平衡优化，做到均衡施工。物资管理：在MIS系统里建立物资管理系统，从材料预算的申报到采购、运输、进货检验和试验、保管、发放、质量跟踪等所有环节都将实现计算机处理，并在此过程中产生的所有信息都将进入MIS实现信息共享。同

14、时，通过MIS系统实现设备材料的信息与工程进度安排的互动分析并提供相应报表。工程质量管理：在MIS系统中实现质量记录控制、内部质量审核、统计技术应用、QC小组管理、纠正预防措施、试验检验与质量监督、工程档案资料、竣工资料、不合格品控制、计量器具、质量信息、质量考核奖惩、质量人员培训等管理；实现工程质量检验计划与工程进度的结合。(3)优化施工方案采取流水作业；分部分项工程实行流水、交叉、穿插作业；合理安排、使用劳动力；以加快施工进度、缩短工期、提高效益、降低成本。施工方案根据工程和具体情况，组织优秀的技术人材、管理员和有丰富实践经验的施工员，编制合理的、切合实际的施工方案。网络计划运用软件控制施

15、工进度二级、三级计划，将分项工程、工序的施工时间都控制在网络计划内；使每个施工员都明白各工序的施工日期。实施制订规章制度，严格要求，按施工方案进行施工，确保施工质量、安全文明施工、施工工期、环境保护达到预期的目标。在施工中不断地改进、提高管理能力，不断地补充、完善施工方法和措施，为以后的工作打下基础。4、专业分包管理办法1专人负责制(1)在组织管理机构中，我们在工程技术部设置了专业工程师，对本工程中涉及的所有专业均设置专人负责本专业的施工管理工作。管理的内容包括工期质量、安全、协调管理等工程管理和技术管理的所有范围。(2)采取专人专业负责制，可以明确责任目标，明晰管理思路，有效防止扯皮现象。(

16、3)在具体实施过程中，我们将根据各专业的具体情况，结合工程的总体管理目标，对每个专业的具体责任人制定相应的管理目标，并对每个责任人进行监督、帮助、协调，通过有效落实专人负责制，达到管理目的。2工程报表制度各类工程报表是工程进展状况和施工活动的书面反映，及时、准确的工程报表有利于总包项目经理及时掌握工程动态，及时做出决策。工程报表制度是工程管理的有效手段。(1)在工程施工中应设置下列报表：进度日报表、周报表、月报表;质量周报表、月报表；安全周报表、月报表；合同履约月检查表；工程量月报表；(2)报表的报送、处理与保管：总承包管理部制定工程报表管理制度，指定报表负责人；报表应指定专业工程师和预算统计

17、人员负责。对工期拖延的情况应注明拖延部位、工程量，专业工程师应组织有关人员分析原因，并采取补救措施，必须时，项目经理应召集有关人员共同协商;安全和质量报表分别由安全总监和质量总监组织有关单位人员填报。对出现的问题应视大小、轻重，分别予以处理或向有关领导或部门汇报；工程量统计报表由合约工程师负责组织上报并负责审；合同履约情况由项目经理组织有关人员进行检查，并及时做出评价，填写报；已处理完的报表应及时编号并送资料室存档以备查阅。(3)会议制度严格的会议制度，通过(1)监理例会(2)生产调度会(3)专业会议(4)临时紧急会议等各种会议，可以有效地解决工程中存在的问题，及时沟通和了解工程施工动态,及时

18、传达有关指令,是实施有效管理的必要手段。(4)定期检查制度总承包管理部及各专业项目部都要建立定期检查制度，检查各项工作的落实情况和工程进展情况。这是落实工程管理措施的有效方法。(5)分包工程管理措施总承包管理部对各专业分包单位在穿插作业时，为防止工序颠倒，影响施工的正常进行，特对交叉施工作业的管理作如下规定：对专业分包工程的交叉施工作业，实行施工许可证制度。各专业分包在进行施工时，必须向总包专业工程师申请施工许可证，专业工程师签字后报请调度工程师审批方可施工；各施工单位应根据已确认修改、调整后的图纸、洽商、方案，提前弹出本专业在结构上占用部位走向线，如发现重复占位时应根据现场实际情况通知总包单

19、位后协商解决。各施工单位在交叉施工过程中注意保护其它专业已施工成品、如发现或经多方面确认是该单位损坏成品，将对该施工单位处以重罚。各类中、大型设备进厂如需现场垂直运输设备配合时，施工单位需提前一周向总包单位呈报书面申请并附有设备清单。外型尺寸、单件重量、数量、运输方案、安全技措方案、报总包单位认可后方可施工。各施工单位应根据图纸洽商、综合审定方案，提前作好该部位施工准备工作。提前一周以书面方式向总包单位或有关专业呈报配合施工需解决、处理的问题。施工方案应预测在施工过程中可能出现的问题。并应提前两天到现场实际考核施工条件是否满足施工方案要求，施工条件与方案不符,应通知相关单位。在施工过程中各施工

20、部位不准自行处理其它专业特别是暗埋在结构内专业的成品及现场各种安全防护设施。各施工单位进场施工人员及管理人员应挂牌上岗。各专业分包单位对本单位所属分包的特殊专业必须在总包规定的时间内自行组织有关部门办理验收。如未能在规定期限内达到验收标准或没能达到总包单位要求的验收等级，该单位应担负因此而发生的一切费用。优先安排已具备施工条件的工序，特别是无交叉配合要求可单独进行施工的工序，前面工序已施工完毕并已验收或未曾验收但不影响后序工程施工的工序。各专业分包的施工区域移交后仍有部分安装队伍进入装饰楼层施工的,进入前须持总承包管理部签发的“室内施工许可证”按所需施工的部位对安装单位移交。移交前应确定施工时

21、间，避免多单位、多工种在同一层、同一部位施工。安装单位在施工过程中要执行装饰专业的有关规定，对质量、安全、成品、文明施工、消防卫生等负责，施工完毕后履行交验手续。3对分包单位的工期管理(1)工期管理组织。分包负责人必须参加总包的工期管理组织，同时,对分包范围内的工程工期必须成立相应的管理机构。(2)工期计划的制定。根据总包的进度计划分别制定分包单位的进度计划、节点或阶段施工进度计划、月进度计划、周进度计划。(3)工期计划的审批。分包的工期进度计划由总包审批。(4)工期的实施与调整。分包单位在施工过程中必须按照总包的要求,积极采取有效措施确保工程进度，并接受总包的协调，必要时按总包要求调整施工顺

22、序。工期拖延后应积极采取措施，在规定时间内抢回来。对确需拖后的工程工期必须报总包批准。5、对分包单位现场文施与安保管理1分包文明施工管理要点(1)文明施工、CI形象达标工作由总承包管理部统一组织、统一管理、各专业分包单位必须按以下规定办理。(2)进场前必须按花名册，每人交1寸彩照统一到综合办公室办理门禁磁卡。统一持磁卡刷卡进现场，无卡者禁止进入施工现场。(3)本单位现场施工管理人员采用一律佩带蓝色安全帽，各专业分包管理人员一律佩带白色安全帽，施工工人一律配戴黄色安全帽，其它颜色的安全帽一律不准带入现场。(4)施工现场的环境卫生整齐、无积水，车辆进出现场不得遗撒或者夹带泥沙。(5)各专业分包单位

23、办公区、生活区、材料加工场地应保持清洁，生活垃圾及建筑垃圾均堆放在指定地点。2分包安全保卫管理要点(1)现场保卫由施工总承包管理部统一组织，为了加强施工现场的保卫工作，保护国家财产和职工人身安全，确保建设工程的顺利进行，(2)工地设门卫值班室，由保安员昼夜轮流值班，白天对外来人和进出车辆及所有物资进行登记，夜间值班巡逻护场。重点是仓库、钢筋场、办公室、成品、半成品保卫。(3)加强对劳务分包人员的管理，掌握各施工队伍人员底数，检查各队的职工“三证”是否齐全，无证人员、非施工人员立即退场，并对分包单位进行处罚。(4)每月对职工进行一次治安教育，每季度召开一次治保会，定期组织保卫检查，并将会议检查整

24、改记录存入资料内备查。(5)对易燃、易爆、有毒品设立专库、专管，非经项目负责人批准，任何人不得动用。不按此执行，造成后果追究当事人相应责任。(6)施工现场发生各类案件和灾害事故，立即报告有关部门并保护好现场。(7)统一按照市消防管理条例的有关规定在开工前办理消防施工许可证。总承包管理部与各专业分包必须落实如下措施：布建消防设备，配足灭火器材，按照有效半径25-50m的规定，设计布置临时消火栓和工程内消防立管。工作面上100n)2设置1组，重点部位10ii?设置1组轻便灭火器材，定期检修，保持灵敏有效。(8)各专业分包单位必须加强消防意识的宣传教育，积极培训义务消防队员。落实各项制度，实施各项措

25、施，加强动态管理。(9)各专业分包单位应加强防火检查，禁止违章作业。对于明火作业必须建立24小时值班巡查制度；一查是否有“焊工证”与“动火证”；二查用火地点、时间、看火人、作业对象是否相符；三查有无灭火用具；四查易燃易爆品操作是否符合规范要求。否则，将根据情节轻重，给予严厉处罚。动火证的审批程序为：各专业分包填写动火申请单一总包专业工程师签字一总包安全工程师审批。(10)把好易燃易爆物品进场关。工程进入装修阶段，大量油漆、稀料、胶水类等易燃易爆物品进入现场。进场时采用申报制度。各专业分包应派专人看管，并按使用的时间和部位分次进场。5确保项目的总体协调我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总

26、承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。6依据项目的特殊性设置本工程在管理上有许多特殊性，如：多分包作业需要加强协调力度，需要对关键工序进行预控与监控，需加强对信息流的管理等，我们将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项科室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最科学地实现。2、总承包管理组织机构1组织机构图的层次说明现场组织机构总体上由置顶、上、中、下四部分组成，置顶层为整个工程决策层，其下为本工

27、程各分区段的管理层，中部为执行层，下部为操作层。置顶决策层由单位副经理驻现场项目总指挥对整个工程现场组织机构全面负责，同时与工程项目质量总监、单位专家组、项目安全总监共同对项目经理及其下属的工程部进行质量、安全、进度、工期、文明施工等各方面的监督和指导。管理层以工程项目经理为首，以下设各区段的项目副经理、生产副经理、机电副经理、商务副经理、项目管理副经理以及项目总工程师，共同组成现场组织机构管理层，分管技术、管理、生产、商务和财务工作。执行层中的各科室是对应本工程的各项目标而设置的，技术部、质量安全部、土建工程部、机电工程科、合同预算部、物资采购部、资金成本部和办公室，共8个部室。其中技术部内

28、设测量及变形监测、施工方案和工程资料人员。质量安全控制部内设质量员、安全员，土建工程部内设土建施工员、内装饰施工员；机电工程部内设设备组、材料组和调试组；物资采购科内设器材员、采购员；合同预算部设合同管理员、预算员；资金成本部设成本员、核算员；办公室主要为复（二）公司本部对的放权和支持1、本部对现场组织机构的资源支持：在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目标的坚实保障，本部资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。2、本部对现场组织机构的技术支持：拥有较强的技术实力，并有解决重大技术难题的丰富经验，

29、在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。3、本部对现场组织机构的人员支持：保有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。4、现场组织机构将得到投标人本部有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。有效放权的含义主要包括以下内容：1现场组织机构对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理；2现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，使现场形

30、成一个声音，全面对业主负责；3现场组织机构拥有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地、负责地考虑收支与成本目标间的关系；4现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性;5根据工程需要，现场组织机构可动用相关资源。5、本部对现场组织机构的权力制衡措施，现场组织机构将得到本部的最大授权，有利于项目综合目标的实现，但为了防止独断而可能给项目带来的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡：【1】对管理层人员的任免，需经过本部进行；2对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；3通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控。6、我们将

31、通过健全内部管理制度来规范管理行为。主要制度化措施包括：n项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。2内部审计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。3廉政协议制：为实现业主利益的最大化，我们将把廉政建设摆在重要位置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。7、总承包目标的落实措施1我们将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。2根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门领导。3现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。8、本部也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织内部的专业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查