项目开发建设成本管理规定0217.docx

1、项目开发建设成本管理规定0217项目开发、建设成本管理规定1 目 的为保障项目顺利进行，加强工程项目开发、建设成本管理，确保项目开发、建设成本得到有效控制，为公司赢得更大的经济效益和市场效益，特制定本规定。2 范 围本规定适用于安徽盛运环保（集团）股份有限公司（以下简称集团公司）下属垃圾焚烧发电项目公司（以下简称“项目公司”）项目前期、建设期的成本管理。项目前期：是指从集团公司批准项目立项开始，至项目通过核准。项目建设期：是指从集团公司批准项目启动开始，至项目通过试生产。3 定 义3.1项目前期成本开发期成本是指项目公司在项目前期发生的直接成本，包括：现场办公费、办公场地租赁费、差旅费、汽车租

2、赁及运行费、招待费、公关费、项目公司注册费、前期外委合同及评审费、土地费、在编员工薪酬及福利。项目前期成本不包括环保事业部管理费用。3.2项目建设期成本项目建设期成本是指项目建设期发生的成本，包括：设备购置费、建筑工程费、安装工程费、技术服务费、项目管理费、其他费用。其中项目管理费包括：分部试运及联合试运转燃油费、厂用电费、管理部门监督检测费用、现场管理费、预备费。项目公司/项目部在编员工薪酬、福利及工会费用、生产培训费、生产准备资产购置费（车辆等）、专项申报费、税金、财务费用。项目建设期成本不包括环保事业部管理费用。4 职 责4.1经营计划中心：是项目开发、建设成本的归口管理部门；项目前期：

3、负责编制项目开发费用标准；负责前期外委合同的费用审核及评审；负责对项目开发过程的费用支出进行审核、监督、控制和考评；负责编制项目立项投资估算及财务评价；负责评审可行性研究投资估算及财务评价。项目建设期：负责评审初步设计概算（非环保项目）；负责编制初步设计概算（环保项目）；负责编制项目目标成本；负责编制项目目标责任书（仅环保项目）；负责编制工程分包招标商务文件（仅项目公司招标项目）、标底、价格评标报告，参加合同谈判和评审；负责分包合同款支付审核；负责配合项目公司总承包合同回款；负责编制并控制合同变更费用（包括设计变更单、合同外费用等）；负责编制合同索赔和反索赔费用，配合项目公司索赔；负责合同竣工

4、结算；负责定期编制项目经营分析报告，对成本偏差进行分析和汇报；负责对项目建设过程的费用支出进行审核、监督、控制和考评；负责建立项目成本数据库。4.2项目开发中心：负责公司投资的国内项目开发；负责根据开发进展组建区域开发部；负责组织编制、评审、报批项目开发目标责任书；负责编制项目的开发进度目标；负责组织项目立项评估和报批；负责签订前期外委合同；负责组织项目可行性研究报告公司内部评审和报批；负责对项目开发过程的费用支出进行审核；负责对各项目标偏差进行分析和汇报。4.3国际项目开发中心：负责公司投资的国外项目开发；负责国外总承包项目（非脱硫脱销项目）的开发；负责根据开发进展组建国外办事处；负责编制项

5、目的开发进度目标；负责组织项目立项评估；负责签订国外投资项目前期外委合同；负责组织国外投资项目可行性研究报告公司内部评审和报批；负责对项目开发过程的费用支出进行审核；负责对各项目标偏差进行分析和汇报。4.4 项目建设中心：负责公司投资项目的建设管理；负责组织编制、评审、报批公司投资项目建设目标责任书；负责编制项目的进度、质量、安全（含文明施工）目标；负责指导、协调、监督、检查项目公司各项目标的完成情况；负责组织各阶段设计文件的评审；负责组织标准化设计和设计优化，降低工程造价；负责配合招标采购中心招标；负责按照公司授权管理合同变更；负责审核项目公司上报的合同索赔和反索赔；负责审核项目公司结算申报

6、资料；负责对各项目的目标偏差进行分析、调整和汇报；负责对项目公司各项目标完成情况进行考评。4.5 招标采购中心：负责初步设计概算、目标成本的主要设备、材料询价工作；负责组织设备、材料、工程的招标采购和合同签订；负责编制设备材料采购资金计划；负责办理设备、材料合同款支付；负责编制并控制采购合同变更费用（包括设计变更单、合同外费用等）；负责审核现场零星采购；负责合同补充协议的签订；负责编制采购合同索赔和反索赔费用，配合项目公司索赔；负责采购合同结算；负责定期对采购成本偏差进行分析，交经营计划中心汇总。4.6人力资源中心：负责组织签订项目开发、建设目标责任书；负责定期向经营计划中心反馈项目公司/项目

7、部在编员工数量及薪酬；负责按照目标责任书组织考核。4.74.8项目公司/项目部：是项目建设的实施主体，项目经理是项目目标责任管理的第一责任人，项目经理对项目目标范围内各项工作的开展进行全面协调和控制；负责按集团公司规定组织项目公司负责的招标，配合招标采购中心招标；负责分包合同款支付审核和请款；负责按照合同和公司授权管理合同变更；负责组织合同索赔和反索赔；负责组织提供并审核结算申报资料；负责总承包合同回款；负责对各项目标偏差进行分析和汇报。4.9 集团下属子公司工程管理部：负责编制对外承接项目的进度、质量、安全（含文明施工）目标；负责指导、协调、监督、检查项目公司/项目部各项目标的完成情况；负责

8、配合招标采购中心招标；负责按照公司授权管理合同变更；负责审核项目公司上报的合同索赔和反索赔；负责审核项目公司结算申报资料；负责对各项目的目标偏差进行分析、调整和汇报；负责对项目公司各项目标完成情况进行考评。4.10 集团下属子公司设计部：负责组织各阶段设计文件的编制或评审；负责组织标准化设计和设计优化，降低工程造价；负责管理设计变更。4.11审计监察中心：负责项目开发、建设过程的监督、审计。5 程 序5.1项目前期5.1.1投资项目开发立项评估项目开发中心/国际开发中心负责组织投资项目立项评估，负责组织编制规划选址报告，负责评估报告的汇总和报批；燃料中心负责编制燃料资源调研报告；经营计划中心负

9、责编制投资估算及财务评价；项目评估报告经集团公司总裁批准后方可立项开展下步工作。5.1.2项目开发费用公司投资项目立项批准后，项目开发中心/国际开发中心负责组织编制项目开发目标责任书；经营计划中心负责编制项目开发成本，项目开发成本是项目目标责任书的一部分，随项目目标责任书下达给开发总监；经营计划中心负责对项目开发过程的费用支出进行审核、监督、控制和考评。集团下属子公司的项目开发费用按照年度预算进行控制。5.1.3投资项目可行性研究评估项目开发中心/国际开发中心负责组织项目可行性研究报告公司内部评审和报批；经营计划中心负责评审投资估算及财务评价；可行性研究报告经集团公司总裁批准后方可开展下步工作

10、；经审批的可行性研究报告是开展初步设计的依据，是项目融资的依据。5.2项目建设期5.2.1项目初步设计阶段1） 项目初步设计概算a）公司投资项目：项目建设中心负责组织标准化设计和设计优化，降低工程造价，负责组织初步设计文件评审；经营计划中心负责概算评审；概算编制原则应符合国家和行业概预算管理规范，并应结合公司实际情况和历史数据进行编制，概算不应超过可研投资估算；概算应随初步文件报集团公司分管领导审批，作为项目目标成本和分包招标的编制依据，也作为项目竣工决算的编制依据。b）对外总承包项目（设计外委）：集团下属子公司负责组织设计优化，降低工程造价，负责组织初步设计文件评审；经营计划中心负责概算评审

11、；概算编制原则应符合国家和行业概预算管理规范，应符合总承包合同和业主要求，并应结合投标报价进行编制。c）对外总承包项目（环保项目）：集团下属子公司设计部负责初步设计并组织设计优化，经营计划中心负责概算编制。概算编制原则应符合国家和行业概预算管理规范，应符合总承包合同和业主要求，并应结合投标报价进行编制。2） 项目目标成本a）项目初步设计文件经评审批准后，经营计划中心负责编制项目目标成本。项目目标成本是项目目标责任书的一部分，随项目目标责任书下达给项目公司/项目部。项目目标成本是编制年度预算的依据，是定期分析项目成本变动的基础。b）公司投资项目目标成本的编制依据是评审后的项目初步设计文件、历史成

12、本数据、公司相关规定等有关文件；对外承接项目目标成本的编制依据是项目总承包合同、技术协议、招投标文件、投标报价成本、历史成本数据、公司相关规定等有关文件。c）目标成本编制要求：各项费用按照概预算管理规范进行项目划分；编制深度应达到概算的编制要求；编制依据应充分；目标成本计算准确，符合公司实际情况；目标成本需经营计划中心三级校审。d）项目目标成本编制进度、评审和审批应符合项目目标责任书的编制要求，随项目目标责任书下达给项目公司/项目部和相关部门。项目公司/项目部应将目标责任书内容分解到相关各岗位、各部门。e）项目目标责任书发布后即作为公司指导项目实施过程的依据和努力的目标，具有权威性和严肃性，除

13、业主变更等特殊情况外，各部门和责任人的工作费用支出都必须严格控制在此目标成本的范围内。f）项目目标成本的主要内容应明确以下内容，并根据项目不同情况做相应调整：i) 项目总成本目标ii) 设备购置费用控制目标iii) 建筑安装工程费用控制目标iv) 技术服务费用控制目标v) 项目管理费用控制目标vi) 其他费用控制目标5.2.2项目招标阶段1） 工程招标项目建设中心或集团下属子公司设计部负责按照审批初步设计或总承包合同技术协议，编制招标文件技术部分、审核招标工程量清单；招标采购中心负责组织招标，负责编制招标工程量清单，负责组织合同谈判、评审和签订；经营计划中心负责编制标底和价格评标报告，参加合同

14、谈判和评审。若设计条件发生重大变化引起工程范围有重大增加、技术参数有重大变化、工程量有重大调整，造成项目总成本预计超出目标成本（或单项工程成本预计超出该项目标成本5%以上），项目建设中心或集团下属子公司设计部负责编制设计变更专题报告和处理方案，经营计划中心、招标采购中心审核后，报总裁办公会或专题会议讨论通过，经公司分管领导批准后方可进行招标。招标采购中心、经营计划中心应对招标工程量进行审核，若发现招标工程量与目标成本工程量有重大差异，而项目建设中心或集团下属子公司设计部未上报的，应及时上报公司分管领导，经批准后方可进行招标。2）设备材料招标项目建设中心或集团下属子公司设计部负责按照审批初步设计

15、或总承包合同技术协议，编制招标文件技术部分；招标采购中心负责组织招标。若设计条件发生重大变化引起工程范围有重大增加、技术参数有重大变化、工程量有重大调整，造成项目总成本预计超出目标成本（或单项采购成本预计超出该项目标成本5%以上），项目建设中心或集团下属子公司设计部负责编制设计变更专题报告和处理方案，经营计划中心、招标采购中心审核后，报总裁办公会或专题会议讨论通过，经公司分管领导批准后方可进行招标。招标采购中心应对设备技术参数、数量进行审核，若发现设备技术参数、数量与目标成本有重大差异，而项目建设中心或集团下属子公司设计部未上报的，应及时上报公司分管领导，经批准后方可进行招标。设备材料合同签订

16、后，招标采购中心应及时将合同分发给经营计划中心。经营计划中心应对设备技术参数、数量进行审核，若发现设备技术参数、数量与目标成本有重大差异，而项目建设中心或集团下属子公司设计部、招标采购中心未上报的，应及时上报公司分管领导。5.2.3项目施工图设计阶段项目建设中心或集团下属子公司设计部负责按审批初步设计或总承包合同技术协议，组织施工图设计文件评审；若施工图设计条件发生重大变化引起工程范围有重大增加、技术参数有重大变化、工程量有重大调整，造成项目总成本预计超出目标成本（或单项工程成本预计超出该项目标成本5%以上），项目建设中心或集团下属子公司设计部负责编制设计变更专题报告和处理方案，经营计划中心、

17、招标采购中心审核后，报总裁办公会或专题会议讨论通过，经公司分管领导批准后方可实施。5.2.4项目实施阶段1）分包合同款支付项目公司/项目部负责分包合同款支付审核，具体要求见分包合同款支付及结算管理规定、物资采购款支付管理规定。2）合同变更项目公司/项目部负责按照合同和公司授权管理合同变更；项目建设中心或集团下属子公司工程部、经营计划中心、招标采购中心负责审核；经公司分管领导审批后方可实施。原则上：引起分包合同增加费用的设计变更单必须经公司盖章认可；工程不得有现场签证，任何现场签证不作为结算依据；合同外项目需签订书面协议。具体要求见分包合同变更管理规定。3）现场零星采购和施工项目公司/项目部负责

18、按照合同和公司授权管理现场零星采购和施工；超出项目经理审核权限的，需上报项目建设中心或集团下属子公司工程部、经营计划中心、招标采购中心审核，经公司分管领导审批后方可实施。具体要求见工程现场采购管理规定。4）合同索赔和反索赔项目公司/项目部负责组织合同索赔和反索赔；项目建设中心或集团下属子公司工程部、经营计划中心、招标采购中心负责审核；经公司分管领导审批后方可实施。具体要求见项目索赔及反索赔管理规定、设备物资索赔管理规定。5）合同竣工结算项目公司/项目部负责组织提供并审核结算申报资料；经营计划中心负责办理工程合同竣工结算；招标采购中心负责办理设备采购合同结算。具体要求见分包合同款支付及结算管理规

19、定、物资采购合同结算管理规定。6）项目经营分析经营计划中心负责定期（每月/季/年）组织编制项目经营分析报告，各相关部门配合，对项目各目标完成情况进行跟踪、分析和预测，控制项目实施过程中的各项偏差。经营分析报告需经公司领导审批，并定期组织经营分析会，督促有关部门采取纠偏和调整措施。具体要求见经营分析管理程序、工程建设类经营分析管理规定。7）项目目标责任考核按照项目目标责任书要求，人力资源中心负责组织考核；经营计划中心负责对项目建设过程的成本控制目标进行考评；依据项目目标责任书进行奖励或处罚。 具体要求见项目目标责任管理规定。6 相关文件项目开发立项管理规定项目目标责任管理规定项目设计管理规定工程

20、招标管理规定分包合同款支付及结算管理规定物资采购款支付管理规定物资采购合同结算管理规定分包合同变更管理规定项目索赔及反索赔管理规定项目现场管理成本控制规定工程现场采购管理规定经营分析管理程序综合计划管理规定工程建设类经营分析管理规定7 记 录项目目标成本模板 项目目标成本审 批： 审 核： 校 核： 编 制：经营计划中心年 月 日 目 录1、 编制说明2、项目目标成本 2.1项目目标成本汇总表 表2-1 2.2设备采购目标成本表 表2-2 2.3建筑工程目标成本表 表2-3 2.4安装工程目标成本表 表2-3 2.5项目管理费用目标成本表 表2-5 2.6其他费用目标成本表 表2-6 编 制

21、说 明一、编制范围及依据说明1、编制范围目标成本包括： 。不包括： 。2、编制依据 3、编制说明二、目标成本及分项说明（以下内容供参考） 项目目标成本总额为 万元，单位目标造价 万元/千瓦。1、设备购置费1.1 设备采购目标成本为 万元。其中：三大主机目标成本为 万元，主要辅机目标成本为 万元，其他设备目标成本为 万元。2、建安工程费2.1建筑工程：建筑工程目标成本为 万元（包含： ；不含 ）。2.2安装工程：安装工程目标成本为 万元（包含： ；不含 ）。其中安装费 万元，主要材料费 万元。3、技术服务费设计及技术服务费、设计联络及评审费、调试费（分系统及整套调试）、其他技术服务费（专项优化设

22、计、性能试验）、监理费（如有）。4、项目管理费调试期间燃料费、厂用电费、项目公司现场管理费、管理部门监督服务费、预备费。5、其他费用根据项目实际情况考虑。项目目标成本汇总表 表2-1 金额单位：万元序号项目名称目标成本备注1设备采购费用明细见表二-21.1锅炉1.2汽轮发电机1.3主要辅机1.4其他设备含建筑工程设备2建安工程费用2.1建筑工程费用明细见表二-32.2安装工程费用明细见表二-42.2.1安装费2.2.2装置性材料费2.3其他费用3技术服务费用明细见表二-53.1勘测设计费3.2设计联络、联合设计、设计评审3.3调试费用3.4其它技术服务费3.5监理费4项目管理费明细见表二-64

23、.1分部试运及联合试运转燃油费4.2厂用电费（调试电费）4.3管理部门监督检测费用4.4现场管理费4.5预备费5其他费用明细见表二-5合计单位投资（元/KW）设备采购目标成本表表2-2 金额单位：元序号项目名称及规范单位数量单价合价备注：编制深度应达到概算表三要求，按照预规项目划分，具体到每个设备。 建筑工程目标成本表 表2-3 金额单位：元序号编制依据项目名称及规范单位数量单价合价 备注：编制深度达到概算表三要求，按照预规项目划分，具体到每个单位工程。安装工程目标成本表 表2-4 金额单位：元序号编制依据项目名称及规范单位数量单价合价装材安装装材安装小计 备注：编制深度达到概算表三要求，按照预规项目划分，具体到每个单位工程。 其他费用目标成本表 表2-5 金额单位：元序号项目名称及规范编制依据及计算说明总价1技术服务费用1.1勘测设计费1.2设计联络、联合设计、设计评审1.3调试费用1.4其它技术服务费1.5监理费2其他费用 备注：1、编制深度达到概算表三要求，按照预规项目划分 项目管理费目标成本表 表2-5 金额单位：元序号项目名称及规范编制依据及计算说明总价1分部试运及联合试运转燃油费2厂用电费（调试电费）3管理部门监督检测费用4现场管理费5预备费 备注：执行项目现场管理成本控制规定。