项目经理应具备的素质.docx

1、项目经理应具备的素质项目经理职业词典：为了完成独特性、一次性的任务，以目标为导向，调动协调各项资源，把不同专业技术人员在合适的时间、地点、场合进行合适的匹配。该职业起源于20世纪中期，最早运用在军事方面，如曼哈顿计划，阿波罗登月计划。职业戏说：唐僧是优秀的项目经理，他是学经的，既懂专业也懂管理，充分发挥孙悟空、猪八戒、沙僧各自专业优势，无为而治，深得属下支持甚至是敌人的支持，最终完成取经项目，修成正果。职业地位：“项，即脖子，是连接大脑（指挥中心）及躯体（执行机构）的中枢。目，即眼睛，站得高，看得远。”中科院研究生院副院长卢存岳教授这样形象地解释项目经理的地位和作用。一个夏天的傍晚，一位硬件设

2、计师、一位软件设计师和一位项目经理趁着项目间隙去海边散步。他们在沙滩上发现了一个瓶子，刚打开瓶子，一只螃蟹就蹿了出来。原来，这只螃蟹被海龙王囚禁了三千年。为了感谢三人救命之恩，螃蟹答应帮每个人实现他最想实现的愿望。硬件设计师快结婚了，苦于没有房子，螃蟹很快帮他实现了这个愿望，给了他一套别墅。软件设计师酷爱旅游，梦想拥有自己的一座小岛。几分钟后，他果然站在自己的桃花岛上。轮到项目经理了，他却什么都没要：“您赶紧把那俩人给弄回来做项目！”组织迫切需要有经验和良好教育背景的项目经理。项目经理这一职业正日益成为新兴的热门职业。 项目经理的良机故事中的项目经理便是典型的职业项目经理。据PMI（美国项目管

3、理协会）统计，近五年： 从事项目管理的专业人员增长了 364% 项目管理的相关广告增长了 333% 项目管理的相关软件增长了 217% PMI的会员增加了180% 项目管理的相关杂志、刊物增加了100% 微软公司项目管理软件的全球用户数增长了5000万根据中国项目管理者联盟的调查结果，有57%的项目管理人员因为从事项目工作而获得加薪或提升，其中有23%的项目管理人员由于管理了一个项目，而承担了更多职责。随着三峡工程、2008奥运、奔驰项目等跨文化、创新性的项目日益增多，给企业带来了前所未有的挑战。组织迫切需要有经验和良好教育背景的项目经理。项目经理（project manager，简称PM）这

4、一职业正日益成为新兴的热门职业。 项目管理一般分为IT、房地产、制造行业项目管理、政府机构大型项目管理等10大类别，由于IT、采用项目管理较多，项目经理在这两大行业比较火。 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这的确体现了PM的真实工作状态。 职业写真： 模特：方正奥德项目管理部项目主管于国发个人简介：及计算机专业，7年PM经验，曾在东软等多家软件企业担任项目经理，现负责多个项目的指导、考核等管理工作。 于国发：技术不是关键 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。很多

5、项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。干了这么多年项目，我至今还记得我在东软时，上司说过的一句话：有时候，技术一文不值。我是学管理的，又是计算机专业，毕业后直接分到东软。软件项目一般都是项目运作，我便顺理成章地干上了项目。做项目的确挺锻炼人的，开始我只是项目组员，编个程序打打下手，后来自己独立运作一个项目，还真有运筹帷幄的感觉。不过，做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。 全方位管理 作为项目经理，我的工作重点分为9个方面： 1.总体管理为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和

6、执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更进行控制。 4. 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6. 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职

7、责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验收。 计划很关键通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制（变更）阶段、收尾阶段。我结合以前给中行做的票

8、据电子化项目来说明这五个流程。启动阶段：明确客户需求，定团队。销售与客户签单了，项目就开始启动了。我会与客户面谈，进一步了解客户需求，如中行每天的业务量，员工的软件应用水平等等。明确客户需求后，我开始着手项目的组建工作，如项目需要哪方面的业务专家、技术专家，项目所需要的设备储备如何等等。计划阶段：这是项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、采购计划、沟通方式及风险计划等。销售合同规定项目应在40天内实施完成；可是我知道，最少需要60天才能完成。我制定了对内和对外两个计划，安排了详细的进度计划：前10天内分析设计系统；中间40天开发并设计一部分系统，最后10天为安装调试

9、阶段。进度安排好了，我开始确定项目人选，包括一位懂金融业务的业务专家，一位技术经理，3名系统分析员和几名开发人员，并明确人员分工。成本方面，我核算的成本是2万/人（包括设备折旧、管理费用和各种交际费用等等），9个人两个月的成本预计是36万。由于票据信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口，我制定了详尽的采购计划。此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。执行阶段：控制项目进度，随时发现问题、解决问题。这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发现问题，沟通解决。比如进度晚了，我会提醒大家注意时间控制，某个程序员这个月报销的票据超支了500元，我也会提醒他多加注意。执行阶

10、段，与客户沟通要保持顺畅，我会请业务科韩科长吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。?我的一天在这个项目中，很多时候，我的一天是这样度过的。 AM9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。 AM9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。 A10：00，向主管领导汇报工作。 AM10：30，与负责中行项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。 AM11：0012：00，检查部分编码工作，上网浏览信息。中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的

11、工作、生活，分析员小周今天情绪不高，和他好好聊了聊。 PM1：00，询问采购部门扫描仪何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办？ PM2：004：30，开评审会，用半小时讲解设计，包括具体的模块和技术应用，总结最近的设计问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。 PM4：305：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪。我在这个项目中也负责一部分开发工作，但并不是我的工作重点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。在软件项目管理中，有几个常见误区，如重技术轻管理，重开发轻计划，重编码轻设计，重编码轻测试等。虽然项目经理大都是技术出身，但做好项目

12、经理，技术并不是关键。 项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 项目经理的入行门槛 项目管理资深顾问周小桥教授指出，项目经理需要具备四种基本素质及八大管理技能。 四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等；项目管理专业知识；应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日

13、没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。

14、现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用？” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。 7.解决问题和处理冲突的技能，每天项目经理都会碰到无穷无尽的问题，如安全事故，成本超

15、支了或项目人员携款潜逃了，作为项目经理，需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。 8.创新技能，很多项目都是前无古人，后无来者的事业，如神舟六号，这往往需要项目经理具备创新能力。 领导团队，多快好省地实现项目目标，这是项目经理发展的关键 项目经理如何发展作为一个团队的领导者，项目经理需要不断“造势”，让整个团队鼓足干劲，形成你追我赶、力争上游的氛围。 鼓舞团队的士气（Morale）有激情，使战士愿意打仗，有不达目的不罢休的高昂士气。 提高团队的效率（Productivity），使战士会打仗，合理设置项目周期，项目一做就对。领导团队，多快好省地实现项目目标，兼顾范围、时间、成本、质量，这是项目经

16、理发展的关键。 多指项目工作范围。项目经理要把项目规模范围界定清楚。快指项目工期，尽快完成项目任务是多数人面临的挑战，通常项目完成时间越快越好，按规定时间完成是基本标准。好项目交付结果质量，项目经理不能因为成本压力、时间期限而牺牲质量，要保证项目技术性能特征和质量。省项目成本，在保质保量的前提下，项目消耗费用也是重要指标。项目经理的薪酬结构为：基本工资+项目奖金及费用奖金+年底分红，一般来说，软件行业项目经理薪酬状况如下： 项目经理 3-4年项目管理经验 6年以上项目管理经验 国内企业年薪 8-10万 10-12万 外企年薪 10-15万 15-20万软件项目管理业内知名公司：IBM、朗讯、亚

17、信、联想、神州数码一个业务项目就是一个舞台，给项目经理一个充分展示才华的机会。通常，项目经理的晋升之路可以沿着：项目成员项目经理项目总监运营总监，在技术和专业岗位不断得到提升。由于项目经理出色的管理能力和过硬的技术背景，不少项目经理往往可以转到业务部门，成为统筹大局的运营总监。项目经理(construction project manager )项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得建设工程施工项目经理资格证书才能上岗。作用项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的

18、基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。2.项目经理要有一定的财务知识。3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。 项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 权力1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下

19、进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召

20、集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 职责1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解

21、，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 .如实向上级反应情况 项目经理的任命（GB/T50358-2005）4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。4.2.2 项

22、目部的设立及其工作应包括下列内容：1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3 确定项目部的职能和岗位设置。4 确定项目部的组成人员、职责、权限。5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件确定。4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不

23、一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。 素质约翰?宾认为项目经理应具备素质有：1具有本专业技术知识2有工作干劲，主动承担责任3具有成熟而客观的判断能力4具有管理能力5诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到6机警、精力充沛、随时准备管理可能发生的事情。结合我国实际概括为：1品格素质：从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征，如对国家民族的忠诚，良好的社会道德品质等。2能力素质：项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力，对于现代项目经理来说，能力是直接影响和决定项目经理成功与

24、否的关系，包括：决策能力、组织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力3知识素质：具备解决总是所必要的知识。项目经理应具备基础知识与业务知识，并懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构4体格素质：身体健康、精力充沛的重要性 可以不客气地说：是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。无论是对于个体项目开发的时代，还是基于过程的大型项目研发时代，软件项目都必须依靠人来实现和监控，这就是“以人为本”。无论多么正规，过程是对形式的，而内容的必须依靠个人的能力。 由于这个的特殊性和高要求性，因而，的合适人选，是大多数软件公司中最难选的也是最难确定的人。许多公司挑

25、选的在没有合适的人选之前，只能选择“勉强的”来担当这样的角色。 的任职资格一、人格魅力忠诚这里，我把忠诚放在第一位，主要是针对项目组而言的，古有云：“国不可一日无军，军不可一日无帅”。既然是项目组的核心人物，那么就不应该是随意更换地，从两个方面来说：一是对该项目的忠诚，不能在项目尚未完成的时候轻易离开，二是公司给予的充分信任，在项目尚未完成时不要轻易更换。2002年11月，我就参与了一个项目，该项目从立项开始到详细设计已经换3任，导致该项目的计划不断延期，并且，不同的所采用的方式不同，造成了资源的极大浪费，项目组军心不稳，做事缓慢。所以，我觉得的任职首先要带有对项目负责的态度，对项目忠诚。 公

26、正无私 要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源，如2002年初我就参与过一个项目，该项目的在分配任务时不是按照能力和个人特长来划分，而是以入职长短来分配项目组成员的工作职责，结果造成人员的重叠和的推延，使得项目组中一部分经验丰富的开发人员流失，导致整个项目的热情不高、无法带动项目研发的积极性，最后不得不重新挑选新的。如果一个不能做到公正无私，他就难以服众，无法有效地项目组。 良好的职业道德 由于项目的特殊性，任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求要具有良好的职业道德，时

27、时跟踪和关注项目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度善于学习 没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。一个听不进去别人的意见的，会使整个项目团队的效率很低，项目的质量很差，更甚者，项目在开始运作后，就会因为陷入到大量的纠错改错的泥潭而使整个项目崩溃。二、知识素养独到见解对所接受的项目要有深刻的认

28、识和理解，能够提出独到的见解，并针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时，可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。我曾参与过一个项目，在项目开始后，都无法对项目的目标做出一个规划，也没有制定出一套令人信服的方案，使得项目在很长的一段时间内总停留在开始的状态。后来在聘请了一个行业专家才对整个项目做了一个详细的规划。知识渊博这是的知识渊博是要求对项目所涉及的方方面面的知识，都要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通，但是要全面认识和理解。一般情况下，对于一个中小型的项目，不大会在设置了一个之后，还要安排一个技术负责人的职务。这样

29、做的话很容易造成资源的浪费和的工作量不饱满。假如对技术不熟悉，那他不能清楚组员到底在做什么、做得怎样，何时完成，结果如何等等，也不容易发出正确的方向性指令，给项目组成员一种“外行领导内行”坏印象。所以，最好要懂得技术，技术不求精通，但求全面。善于分析和解决问题要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。如果一个对问题不敏感，不能防微杜渐，在问题发生后，不能采取有效措施给予解决。那么就谁都可以做了。三、能力 具备的基本技能与知识在设计上，也属于一个，因此，要做一个好的，他要熟悉的基础知识和分析方

30、法，并进行必要的技能训练，既要有意识，还要有的基本技能，在处理各种突发事件中，作到“心有余且力也有余”。很好的沟通与表达能力 一个在某种程度上担当着一个协调员的角色，因为，要和方方面面的人员沟通，这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通，还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。如市场人员、用户、上级主管等等，还要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如，一个项目的开发与实施，在进行需求分析时，可能要和用户的各种角色如老板、信息主管、现场操作人员等沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。 以上是我的几点意见，供大家参考。当然，的选拔还要考虑许多的因素，如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。这里就不在一一说明了。