高级财务管理案例分析中原油田预算管理模式.docx

1、高级财务管理案例分析中原油田预算管理模式一、 总论1(一)中原油田背景介绍1 (二)预算管理的概念1(三)预算管理的目标2二、 预算管理模式3(一)预算管理模式简介3(二)中原油田所采用预算管理模式4三、预算管理流程.5(一)预算编制5(二)预算执行8(三)预算控制9(四)预算考核10四、预算的激励.11(一)预算激励概述11(二)对高级经理的激励11(三)对责任中心的激励11(四)对一般员工的激励12五、预算修正和改进13(一)预算管理过程中存在的主要问题13(二)修正和改进14六、小组分工16参考文献.17一、 总论（一） 中原油田背景介绍1.宏观背景介绍2008年爆发的金融危机对世界各国

2、造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。新能源产业是与石油行业最为密切的产业。由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调5

3、00元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每吨上调500元。由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59。2.微观背景介绍中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。

4、中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。（二） 预算管理的概念预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成

5、，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。预算管理循环图（三） 预算管理的目标作为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考” 6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。为了确定中原油田未来几年的

6、预算管理目标，对中原油田的内外部竞争环境及自身的竞争实力进行研究，形成SWOT因素分析表。机会威胁国际石油资源量和可采储量呈增加趋势，石油供总大于需的形势为中原油田发展提供机遇；中国加入WTO后，有利于开拓国际市场；国内石化产品需求空间大，增长速度快；国家能源战略的实施，中石化整体发展部署有利于中原油田的发展。国际石油市场和石油资源竞争激烈；按照加入WTO的承诺，关税减让、市场准入的影响逐步增大，国内市场将国际化，竞争进一步加剧；国际油价随政治、经济局势变化、波动趋势不明朗；中原油田跨国经营的地区政治压力和风险大。优势劣势中石化第二大石油生产基地，国内石油重要的供应商之一；良好的勘探基础和资源

7、潜力；一体化经营拥有较强的抵抗行业周期波动风险的能力。整体规模与国际国内大石油公司差距大；自主创新能力较差；中原油田属于复杂断块油田，油气埋藏深、开采难度大、投入成本高；企业管理水平与国际石油公司相比差距明显。SWOT战略选择模型 机会 劣势 优势威胁中原油田面临的环境机会大于威胁，内部能力与国内外其他大油田相比处于劣势，结合SWOT战略选择模型，中原油田处于第二象限，应该采用由稳健型战略为主，成长型和紧缩型战略为辅的战略组合，通过实施油气主业有效发展战略，加大勘探开发力度、扩充企业国内油气资源份额；加强国际化经营，进一下分享世界石油资源；进行产业结构和产权结构调整战略，实现多元化发展以应对外

8、部威胁；同时还可以选择科技攻关、人力资源开发等辅助战略。这一组合可以充分利用环境机会和企业优势，规避化境威胁，克服企业，不断提升企业核心竞争力，实现企业持续发展。根据SWOT因素分析表和石油和化学工业“十二五”发展指南中确立的未来5年石油和化学工业的战略目标，中原油田预算管理的目标可归纳为：1.保持公司的平稳较快增长，年均增速保持在10%以上；2.自主创新能力显着增强；3.优化产业结构；4.节能环保跃上新台阶。5.提升质量品牌竞争力，企业主要产品质量接近或达到国际先进水平；6.以最小的投入来保证决策目标(油气产量)的实现。二、 预算管理模式(一) 预算管理模式简介预算管理模式包括：以销售为核心

9、的预算管理模式、以利润为核心的预算管理模式、以成本为核心的预算管理模式和以现金流量为核心的预算管理模式。企业在具体实施过程中，可以单独采用一种模式。但是预算管理重点因企业情况不同，企业也可以采用几种模式同时结合运用。在实际工作中，很少看到某个企业单纯的采用某一种预算管理模式，而是将这几种预算管理模式结合运用。以下是关于这四种预算管理模式的比较：各种预算管理模式比较表模式适用范围优点缺点以销售为核心1.以快速成长为目标的企业2.处于市场增长期的企业3.季节性经营的企业1.符合市场需求，能够实现以销定产。2.有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。3.有利于不断提高市场占有率，是企业快速成长。 1.

10、可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。2.可能会忽略城北降低，不利于提高企业利润。3.可能会过度赊销，增加企业坏账损失。以利润为核心1.以利润最大化为目标的企业。2大型企业集团的利润中心。1.有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。2.明确工作目标，激发员工工作的积极性。3.有利于增强企业集团的综合盈利能力。1.可能引发短期行为，忽略企业长远发展。2.可能引发冒险行为，3.可能引发虚假行为。以成本为核心1.产品处于市场成熟期的企业。2. 大型企业集团的成本中心。1.有利于促使企业采取降低成本的各种办法，降低成本，提高盈利水平。2.有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业

11、成长速度。1.可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发。2.可能会只顾减低成本，而忽略产品质量。以现金流量为核心1.产品处于市场衰退期的企业。2.财务困难的企业。3.重视现金回收的企业。1.有利于增加现金流入。2.有利于控制现金流出。3.有利于实现资金收支平衡。4.有利于尽快摆脱财务危机。1.预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展。2.预算思想比较保守，可能错过企业发展的有力时机。（二） 中原油田所采用预算管理模式1.预算管理模式根据对中原油田自身情况与所处环境的分析，我们认为中原油田是以成本为核心的预算管理模式。原因如下：(1) 当今市场竞争日益激烈，石油资源短缺现象越来越严重，石油作为一

12、种不可再生的战略资源，其开发和利用在国民济中占有重要地位，因而我国一直对石油公司采取了产量配置、指导、下达成本指标和投资计划审批等特殊政策。由于受制于量与价格的双重调控，中原油田根据市场变化，自主安排生产经营的意愿和能力都很有限，而使得其管理的重点偏重于生产运行过程中的成本控制。在这的背景下，中原油田的预算管理自然就选择了以成本为中心的预算管理模式。 (2) 面对竞争激烈的国际市场，中原油田只能依靠价格、成本优势取胜，而价格的竞争归根到底又是成本的竞争。成本竞争就需要企业采取切实可行的成本控制措施。而成本预算就是一种重要的内部控制工具，有利于将成本的事前、事中与事后控制有机结合起来，充分发挥成

13、本控制措施的效果。 (3) 中国石油化工集团公司作为投资中心，中原油田作为成本中心来管理。显然，对于中原油田管理的主要内容就是对以采油厂为主体的成本中心的管理。由此，也就奠定了成本预算在中原油田预算体系中的核心地位。 综上所述，中原油田选择以成本为中心的预算管理模式有其历史必然性，积极的现实意义，这主要是由油田企业现实的经营状况和发展水平所决定的。随着中原油田进一步向国际化、集约化方向发展，还可能会选择更先进和更适合行业特点的管理模式和管理手段。2. 成本预算管理模式的内容 中原油田把成本管理作为一项系统工程，组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元，细化成本管理的每个环节和过程，建立起系统的成本预算管理网络。横向：将油藏经营管理区可控制总成本分解为9大类、37个项、164个控制点。9大类即：电费；作业费；材料费；青苗赔偿费；设备修理费；管线电缆维护费；外部运输费；厂内部劳务；其他杂费。根据9大类因素占成本比重的差异，确定日常预算控制的优先顺序和工作重点。纵向：根据成本预算控制责任人的不同，形成油藏经营管理区、班组、单台设备三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本“月预算、旬分析、日清清日结”的动态管理。建立成本预算倒逼机制，实施节点管理，寻找成本控制点和增效点，配套实