分配改革提升员工责任感考核激励提高生产效率.docx

1、分配改革提升员工责任感考核激励提高生产效率分配改革提升员工责任感，考核激励提高生产效率薪酬分配改革是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬分配机制能够激励员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励也是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。 在市场竞争日趋激烈的今天，如何正确地体现职工的价值，也就是在职工薪酬上体现职工的价值，对于企业的生存与发展越来越重要；对激励

2、员工工作热情合理支付员工成本吸引和留住优秀人才，最终达到提高生产效率的目的是至关重要的企业制定合理的薪酬分配制度,不仅是吸引和留住人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。 一、考核激励的意义与做法人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，

3、医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。企业领导若想提高生产效率，就需要运用薪酬分配这道杠杆，充分调动员工的积极性，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。 1.激励的要点 即时。不要等到发年终奖时，才考虑犒

4、赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果可能大打折扣。企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟通过现场查看的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一点心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作效率大幅提升。 明确。模糊的称赞“你做得不错！”对员工的鼓励意义较小，领导应该明确指出，员工哪些工作做得好，好在哪里，让他们明白，公司希望他们能够坚持良好的表现。 领导必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金

5、。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。 为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老下有小的女职工而言，给予他们一天在家休息的奖励，比大幅加薪更有吸引力。 2.激励的几种做法 一般激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括： 设定清楚的目标，做到正确评估。公司必须建立员工认为公平

6、的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。但必须注意的是，有些公司认为对所有员工的奖励标准一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。 赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最普通工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 做到正面的肯定。有些领导喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候领导必须做的是帮助他们树立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们体

7、验成功的滋味，并给予他们正面的肯定。之后再给予他们较重要的任务，逐渐引导，趋向成熟。 表扬每个人的贡献。每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。和员工拉家常，简单的几句问候语，和员工拉近距离，这类非正式的小小的关心，比公司一年一度召开盛大的模范员工表彰大会，效果可能更好。除了来自领导，来自同事的认可也很重要，同时也能赢得大家的尊重。 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资

8、制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 二、薪酬管理选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。实现薪酬与绩效、职业发展挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之

9、的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。实行薪酬透明，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是发布文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产

10、生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。 企业在设计福利项目时,我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利?而是要知道员工的真正需要的是什么?企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。即可以达到激励员工的作用;又可以有效企业控制成本,将省下来的一部分资金作为业绩奖励,最终达到双赢。员工激励与薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者

11、最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源,抢占人才和科技的制高点,就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。 三、员工激励与薪酬管理相辅相成员工激励与薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待,由于近年来应聘者的大量增加(如大量的大学毕业生),

12、我国的劳动力市场呈现出“买方市场”的态势,很多应聘者诸如大学毕业生(特别是非重点大学)求着找工作,看着很低的市场基本薪酬和日益减少的岗位,应聘者无可奈何在与招聘单位面谈中的一项重要内容便是薪酬,由于企业的谈判费用是随着时间的累积而增长的,因此,企业需要在最短的时间内就薪酬达成一致,如若不能,企业倾向于寻找下一个应聘者应聘者充分了解招聘单位的这一特点,他们一方面担心招聘方放弃与他们谈判,另一方面,又希望通过一定的谈判可以获得更多一些的薪酬劳资双方劳动力市场薪酬博弈模型的建立在一定程度上帮助劳资双方就薪酬问题找到谈判均衡点,并达成一致,有利于双方的节约成本 由于未来的不可预见性,企业对应聘者在未来

13、给企业带来的利润的量化有一定的困难,故我们只能在理论上进行分析研究,针对不同的企业,对应聘者在未来给企业带来的利润的量化的方法还可做进一步的研究四结论针对我国现阶段职工薪酬管理的现状,本文认为对职工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使企业和员工达到双赢。薪酬管理的对策及建议 针对薪酬管理中存在的问题，急需建立一套科学有效的薪酬制度，对现有的薪酬体系进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要。为此，企业在制定薪酬政策时应主要从内、外环境考虑，既

14、保证薪酬的公平性又能显现其效率。一、提高企业员工薪酬水平的公平性薪酬制度的公平性是建立在一系列的数据比较基础上得出的。企业要确保薪酬制度的公平，就必须花费一定的人力物力进行薪酬调查，在调查资料的基础上制定一系列的措施和薪酬水平。现从两方面来阐述薪酬调查。一是外部调查:了解业务相近企业在薪酬方面的数据，较详细的掌握竞争对手在各个岗位和层级上的薪酬水平。以此为参数，调整企业本年度的薪酬政策。在进行外部调查的过程中要注意调查方式的选择，应在友好的基础上进行调查，防止错误信息的出现。如果采取不正当的手段，也许会引起对方企业的不满，从而提供虚假信息，给企业的决策带来不利影响;二是内部调查即业绩评估:业绩

15、评估无疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科学、公正。首先应该从思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式。加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的薪酬管理平台。营造一个激励员工奋发向上的工作环境，激励员工规划好自身的职业生涯。从而实现个人的自我发展;其次，应考虑不同岗位的职工应用不同的业绩评估方法及标准。因为任何岗位都有其特殊性，企业应该制定多种业绩评估方法，对处于不同职务的员工进行评估。从而为制定与提升、解雇、临时解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据;再次，在业绩评估中应尽量避免晕轮效应的存在，所谓晕轮效应，是指评价者让员工某一

16、方面的显著特征，影响了自己对绩效评估中每一项单独内容的判断。结果使员工在每一项目上得到大体相同的评价。最近流行的一种业绩评估法方法，360度反馈法，能够较系统、全面地反映员工的业务水平及工作表现。360度反馈法，在上级、下级、客户、同部门同事、跨部门同事，之间互相测评，将评估结果公开发布，提高评估的透明度。评估内容更具体、全面，从不同角度进行全方位评估。避免了评估目标的过于单一。但这种评估方法，在我国的应用范围还比较窄。我国企业要想和其他跨国企业相抗衡，就必须充分重视业绩评估，不能使其流于形式。尽量缩短评估时段，及时掌握员工的表现，及时发现和解决工作中出现的问题。真正地给优秀职工提供晋升平台，

17、反映出薪酬制度的公平性。一、提高薪酬制度的激励功能 公平和效率是矛盾的统一体，经过博弈达到的均衡状态，才能够使二者达到帕累托最优。一味地追求公平可能会牺牲效率，而只追求薪酬制度的激励作用，可能会伤害了普通职工的工作热忱和积极性。所以在提高薪酬制度激励作用上，应该掌握一种度，过犹不及。如何把握这种度呢?应该持具体单位具体对待的态度。跨国企业由于其所处的环境竞争激烈，那么应该加强激励的程度，鼓励优秀员工的创新精神，给与他们较优厚的待遇，尤其是高层管理人员，更应该加强激励的因素。 目前，国际上最普遍的就是，以股票性期权为代表的激励性薪酬管理制度。股票期权通常是指给以管理人员，按某一事先确定对固定价格

18、购买公司股票的选择权。如果股票价格上涨，并获得利润。股票期权能引导企业的高层管理者，在较长的一段时期内自觉关心企业的利润，而不是只关心一时一事，因为通常情况下，股票的选购期期限比较长，这大大的刺激了管理者工作的热情，如果经营管理出色，他们将有一笔非常丰厚的奖励。美国的一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度;另一项调查显示，70%的小企业有类似的计划，其中50%的公司对经营者实行增股权。另一种比较有激励作用的薪酬制度，就是自助餐式的福利制度。在当今社会，作为外在报酬的福利制度越来越受到人们的重视。人们不再仅仅关注基本的工资是多少了，一些创新性福利的措施更能吸引和留住优秀人才。比

19、如:自助餐(自选)式的福利制度。公司列示出一系列的福利方式，员工按照他所应该享有的级别和其意愿选择其所最需要的福利方式，然后提出申请。这样就打破了福利制度的单一性。虽然和以前所享有的福利水平的货币价值是一样的，但是这种体验式选择能够产生很强的激励作用，也能增加员工的满意度。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广“自选式的福利制度”。 总之，企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程。只有对薪酬制度进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力工具。随着知识经济的到来，人力资源也开始成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度，吸引并挽留优秀员工。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。