企业人力资源管理师三级教材薪酬体系设计.docx

1、企业人力资源管理师三级教材薪酬体系设计2019年企业人力资源管理师三级教材：薪酬体系设计 第一单元 薪酬体系设计【学习目标】通过学习，了解薪酬的基本概念；掌握薪酬体系的含义、薪酬体系设计的基本要求、薪酬体系设计前期准备工作的内容，以及岗位、技能、绩效薪酬体系设计的程序和方法。【知识要求】一、薪酬的基本概念(一)薪酬的概念薪酬(compensation)泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同的表现形式：精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的，等等(见图5一1) (二)薪资的概念薪资即薪金、工资的简称。薪金(salary)通常

2、是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，我们国内常使用“薪水”一词。工资(wages)通常以工时或完成产品的件数计算员工理应获得的劳动报酬。如计时工资(小时、日、周工资)或计件工资。(三)与薪酬相关的其他概念1报酬(reward)。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。2收入(earnings)。员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。3薪给(pay)。薪给分为工资和薪金两种形式。4奖励(lncentiyes)。员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。5福利(benefits)。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。6分配(a

3、llocation)。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。(四)薪酬的实质从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工

4、资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果使用得当，也能对员工产生较大的激励作用。不过，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者理应理解到内部回报的重要性，并合理地利用。企业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的贡献。以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相对应的薪酬。很显然，员工薪酬实质上是一种交换或交易。作为一

5、种交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种交换关系不可能长久地持续下去，即使持续，双方也不可能满意。一旦企业表示不满，那么员工将受到被解雇的威胁；一旦员工不满，那么企业将失去这份人力资源，不论前者还是后者，这种交换或交易最终都将终止。如果员工对这种交换表示满意，那么他或她会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资本的投入取得了的回报，保证企业持续发展。所以，很多企业都以薪酬作为一个很重要的筹码，吸引、留住、激励所需的人才并获得了极大的成功。但也有相当多的企业，对人力资本实行了巨大的投资，却以失败告终。二、影响员工薪酬水平的主要因素影响员工薪酬水平的因素很多。如图52所示。

6、三、薪酬管理薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。(一)企业薪酬管理的基本目标1保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。2对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工即时地得到相对应的回报。3合理控制企业人工成本，提升劳动生产效率，增强企业产品的竞争力。4通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促动公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。(二)企业薪酬管理的基本原则实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的

7、渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常注重的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工在什么方面有提升时才能获得更高的薪酬等。当前企业普遍认为实行有效的薪酬管理应遵循以下原则：1对外具有竞争力原则。支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。2对内具有公正性原则。支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部，不同岗位的薪酬水平理应与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人。无论男女

8、老少在同一岗位上工作都理应享受同等的薪酬。它的前提是每个员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。3对员工具有激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差别。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差别，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差别，并产生激励作用：使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得更好的回报。4对成本具有控制性原则。在实现前面三个基本原则的前提下，企业理应充分考虑自己的财务实力和实际的支付水平，根据企业的实际情况，对人工成本实行必要的控制。一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提升的情况下，不能盲目地提升员工的薪

9、酬水平，企业理应始终坚持“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。 (三)薪酬管理的内容概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计和薪酬日常管理两个方面。1企业薪酬制度设计与完善。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬制度方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。完善企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包括薪酬结构完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范

10、围，关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适合的薪酬制度。2薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环能够被称为薪酬成本管理循环。薪酬制度建立起来后，应密切注重薪酬日常管理中存有的问题，即时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬体系以实现效率、公平、合法的薪酬目标从而保证公司发展战略的实现。企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。宏观薪酬水平即企业工资总额的概念，它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理不但包括工资总额的计划与控制。还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，工资总额的组成是：工资总额=计时工资+计

11、件工资+奖金+津贴和补贴加班加点工资+特殊情况支付的工资事实上，对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民的收入，衡量员工的生活水平，计算离退休金、相关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业实行人工成本控制的重要方面。所以，必须充分理解工资总额统计核算的重要性。工资总额的各项组成均与企业经济效益等因素直接相关，所以，工资总额的调整在所难免，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。工资总额的管理方法，首先确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业的支付水平、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等。然后计

12、算合理的工资总额，能够采用工资总额与销售额比的方法来推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点的方法来推算合理的工资总额，还能够采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。同时，为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则，还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，即时对企业员工的总体薪酬水平适时地实行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以下内容。(1)展开薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报

13、告。(2)制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况实行统计分析。(3)深入调查了解各类员工的薪酬状况，实行必要的员工满意度调查。(4)对报告期内人工成本实行核算，检查人工成本计划的执行情况。(5)根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬实行必要调整。四、薪酬体系(一)薪酬体系的概念体系，是由若干相关事物或某些意识互相联系而构成的一个整体。薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式。薪酬体系，一般来说是指支付薪酬基准。即绝对本薪(基本工资)的根

14、据是什么，按其差异可区分薪酬性质和特征。可见，狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。企业能够从职位、技能、水平三个要素中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业能够只选用一种薪酬结构，也可能会同时使用两种或三种薪酬体系，比如对生产人员、职能管理人员、技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。本教程所提到的薪酬体系，是极其宽泛广义的概念，涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的方方面面。薪酬策略是人力资源部门根据企业管理层的方针拟定的，它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。薪酬策略的目标包括提升生产率、控制成本、激励员工等。薪酬制度是企业薪酬体系的制度

15、化、文本化，也是薪酬策略的集中体现。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们理应得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的这样一个过程。企业薪酬管理的实现，需要企业持续地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工实行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性作出评价，而后持续予以完善。 (二)薪酬体系的类型薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创造性。对于一个企业来说，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、社会经济发展状况、劳动力供给状况、外部市场薪酬水平等；内部因素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化

16、、现行的薪酬政策等。当前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种。1岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责要求不同的知识、技能和水平特征，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对企业的价值和贡献也不一样。所谓岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗位为核心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。企业如果岗位明晰，职责清楚，工作程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。2技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略

17、地位，人才的市场竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质水平和聪明才智的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和水平水平作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技能薪酬又可分为技术薪酬和水平薪酬两种类型。技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。因为这种薪酬体系根据员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住高技能水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有较强的

18、适用性。水平薪酬体系也是以员工个人水平状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的。这种制度适用于企业中的中高级管理者和某些专家，他们所从事的工作往往难以用职位说明书实行清晰的描述，工作具有很强的创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖于个人的综合水平。这里说的水平是一种抽象的、综合性的概念，在不同的组织会具体体现为领导力、组织协调水平、控制水平、决策水平等各种具体水平特征的组合，因而在实际工作中，要设计和建立比较完整的水平薪酬体系是比较困难的。与岗位薪酬体系相比，技术或水平薪酬体系的特征体现在薪酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水平，后者主要根据个人的技能特征来

19、确定其薪酬的等级与水平。薪酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪酬体系更有利于组织内部公平性的实现，而技能薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或水平的提升，更有助于个人发展目标与组织目标的统一。3绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益以及对企业的其他能够测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一套客观、公正的绩效考核体系，所以，这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地将绩

20、效与薪酬挂钩。当前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种模式操作简便，有利于促动个人工作积极性的提升。企业也能够团队为基础建立绩效薪酬模式，这种做法既体现了组织发展的趋势和要求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在实行薪酬体系的选择与设计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适合，能否有利于激发员工的工作热情，能否提升企业的竞争力，能否有助于企业战略目标的实现。一些企业因为自身规模庞大、构成复杂，在实行薪酬体系设计时，同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位，采用岗位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用技能薪酬体系；对于销售人员，则

21、采用绩效薪酬体系。 五、薪酬体系设计的基本要求(一)薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能薪酬职能是指薪酬在使用过程中的具体功能的体现和表现，是薪酬管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能和统计监督职能。1补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能持续进步、发展。同时，职工为了提升劳动力素质，要实行教育投资，这笔费用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以持续提升，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物

22、质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。2激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动。薪酬的激励功能的典型表现是奖金的使用，奖金是对工作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。3调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动。劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。所以，科学合理地使用薪酬这个经济参数，就能够引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的产业(部门)流向急需的产业(部门)，从发挥作用小的产业(部门)流向发挥作用大的产业(部门)，达到劳动力的合理配置。薪酬

23、的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务(技术)知识，从人才过剩的职业(工种)向人才紧缺的职业(工种)流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。4效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动(通过劳动力)这个生产要素的货币表现。所以，薪酬投入也就是劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就

24、是薪酬经济效益。也正因为薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能持续发展，人们的生活水平也才会持续提升。5统计监督职能。薪酬是按劳动数量与质量实行分配的。所以，薪酬能够反映出劳动者向社会提供的劳动量(劳动贡献)大小。薪酬是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬还能够反映出劳动者的消费水平。所以，通过薪酬就把劳动量与消费量直接联系了起来。通过对薪酬支付的统计与监督。实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。(二)薪酬体系没计要

25、体现劳动的基本形态薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配依据和实行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题一一价值的产生与分配出发来实行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必须取决于劳动的付出。所以，薪酬体系设计首先要体现劳动的基本形态。1潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴涵在个体身上的劳动水平。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值实行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。不过，个体的劳动水平毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同于个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预

26、付价值之间的“结算”。2流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据，显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但因为个人、组织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价值分配的依据也有一定的局限性。3凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如产量是多少、销售额有多少等。这是劳动创造价值的具体表现，因而理应是劳动价值衡量的方式。在绝大部分组织和工作岗位，都理应以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。不过，在实际工作中，一些员工的工作难与业绩直接对应，或者难以实行准确评价，这些情况客观上制约着这类劳

27、动价值衡量方式的使用。以上三种劳动形态各有特点，也各有优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工实行人力资本投资，也在一定水准上能够增强组织对人才的吸引水平；按流动劳动计量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存有竞争关系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。所以，企业组织在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时，应该综合考虑，取长补短，配合使用。 【水平要求】一、薪酬体系设计的前期准备工作(一)明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念统帅着企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对

28、企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知水准。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差别，就是与企业价值观背道相驰；再如企业的价值观是迅速扩张、引进人才，相对应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比如企业价值观是重视质量和客户的满意水准，那么将奖金与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。(二)明确企业总体发展战略规划的目标和要求企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，

29、薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向。应该掌握企业战略规划的以下内容。1企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。2企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。3具体实现战略的计划和措施。4对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物)，明确实现企业战略时需要的核心竞争力。5根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生绩效的方法论。(三)掌握企业生产经营特点和员工特点企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是劳动密集型企业，如物业公司等，绝大部分员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他人的影响，能够采

30、用量化的指标来考核。工作业绩完全取决于个人的水平和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如果企业是知识密集型企业，如咨询公司，员工大多是高素质的人才，对于企业来说，员工所承担的岗位的重要水准并不是非常重要，重要的是员工水平的大小，如果员工水平强，在业内非常知名，则会给企业带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时能够以提升员工水平、吸引高水平的人才为目的，制定基于员工水平的薪酬制度。(四)掌握企业的财务状况根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。采用什么样薪酬水平，不但要

31、根据薪酬市场调查的结果，明确把握不同地区、同业同类或者不用行业同类岗位薪酬的市场总水平，还要充分分析各类岗位的实际价值，最终决定企业某类岗位薪酬水平的定位。(五)明确掌握企业劳动力供给与需求关系了解企业所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平能够低一些；如果供小于求。薪酬水平能够高一些。(六)明确掌握竞争对手的人工成本状况为了保持企业产品的市场竞争力，应实行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。二、岗位薪酬体系设计岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想是：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬，实行岗位薪酬体系的企业要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因素、指标和权重，并对每个岗位所包含的价值实行客观评价。可见，岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非常明显：不但容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按岗位实行系统管理，管理成本较低。当然，这种岗位薪酬体系也为员工的发展规划出一条