工程项目组织.docx

1、工程项目组织工程项目管理课程教案首页学生专业管理学院 工程管理专业学时数第二篇 工程项目组织 共6学时1. 工程项目组织策划 2学时 2. 工程项目组织结构 2学时3. 项目管理组织 2学时教学目的1.让学生通过学习从总体上了解工程项目中常见的组织形式及优缺点；了解企业中项目的组织；了解项目经理的作用及对项目经理的要求；了解项目经理的发展过程、特点及项目管理社会化的趋势。2.通过学习熟悉熟悉工程项目承发包模式及管理模式；熟悉和理解组织设置原则；熟悉项目经理部的结构和运作。3.通过学习掌握项目组织策划的方法；掌握项目组织形式的选择。教学内容1. 工程项目组织的基本原则2. 工程项目组织策划3.

2、工程项目的资本结构4. 工程项目承发包模式5. 工程项目管理模式6. 工程项目中常见的组织形式7. 企业中的项目组织8. 项目组织形式的选择9. 项目经理部10. 项目经理11. 项目管理的社会化和专业化教学重点1. 工程项目组织策划2. 工程项目承发包模式3. 工程项目管理模式4. 工程项目中常见的组织形式5. 企业中的项目组织6. 项目经理部7. 项目经理教学难点1. 工程项目承发包模式2. 企业中的项目组织3. 工程项目管理模式4. 项目经理部教学进程1.有关组织基本概念的介绍(10分钟) 2.工程项目组织的基本原则(20分钟)3.工程项目组织策划(10分钟)4.工程项目的资本结构(10

3、分钟)5.工程项目承发包模式(20分钟)6.工程项目管理模式(20分钟)7.有关工程项目中常见的组织形式的介绍(30分钟)8.企业中的项目组织(40分钟)9.企业中的项目组织(20分钟)10.有关项目管理组织的介绍(10分钟) 11.项目经理部(40分钟)12.项目经理(20分钟)13.项目管理的社会化和专业化(20分钟)教学方法课堂讲述为主教具一些正反案例作业见各节要求备注：教学进程一栏可根据教学内容的多少自定页数工程项目组织一、本单元教学内容工程项目组织策划工程项目组织结构项目管理组织二、本单元的教学方式课堂讲述为主，讲解案例并让学生参与讨论。三、本单元师生活动设计对学生较熟悉的公路工程项

4、目，说明一些大型项目的资本结构及承发包模式，并对其优缺点进行分析；举例说明一些大型项目的组织形式，然后让学生分析其优缺点。四、讲课提纲提纲要点：（一） 工程项目组织策划1 概述2 工程项目组织的基本原则3 工程项目组织策划4 工程项目的资本结构5 工程项目承发包模式6 工程项目管理模式 （二）工程项目组织结构1工程项目中常见的组织形式2企业中的项目组织3项目组织形式的选择 （三）项目管理组织 1概述2项目经理部3项目经理4项目管理的社会化和专业化节的内容（一）工程项目组织策划1概述 1）组织的基本概念 项目组织的概念：从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定项目任务而成立的

5、一次性的临时组织。工程项目组织的基本形式 为完成项目对象所必需的专业性工作任务 管理工作 2）工程项目组织的特殊性 具有目的性 项目分解结构对项目组织结构影响很大 项目组织是一次性的、临时的 项目组织与企业组织之间有复杂的关系 工程项目内部存在各种形式的组织关系项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性2工程项目组织的基本原则目标统一原则责权利平衡原则适用性和灵活性原则组织制衡原则保证组织成员和责任的连续性和统一性减少管理层次，组织扁平化合理授权和分权3工程项目组织策划 1）工程项目组织策划过程 2）工程项目组织策划的依据 业主方面 承包商方面 工程方面 环境方面 3）决定工程项目组

6、织的主要因素 工程项目的资本结构 承发包模式 项目管理模式4工程项目的资本结构 1）工程项目资本结构的重要性 决定了项目的法律形式 决定了项目法人的形式和结构 决定了项目投资各方在组织中的法律地位 在很大程度上决定了项目的组织形式和项目管理模式 决定了工程建成后的经营管理权利和利益的分配2）工程项目资本结构的主要形式 独资 合资 项目融资 项目融资至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方参加 项目融资的特点 BOT融资模式 3）项目资本结构多元化倾向 优势： 完成一个企业难以独立承担的大型工程建设 降低和共担风险 适宜商业化经营，提高运营效益 相互制衡，防止腐败 PFI（Private-Fina

7、nce-Initiative）模式 PPP（Private-Public-Partnership）模式5工程项目承发包模式1)概述2)工程项目中主要的承发包模式(1)平行承发包(2)EPC模式 承包商承担大部分风险 业主或业主代表管理工程实施 总价合同(3)介于上述两者之间的形式 分别委托几个主要承包商 设计施工总承包 设计管理总承包(4)非代理型的CM承包方式CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的这样一种承发包模式。

8、(5)风险型项目管理总承包6. 工程项目管理模式业主自行管理业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去（代建制）混合式的管理模式代理型（CM）管理模式其他形式（二）工程项目组织结构1常见的组织结构形式 1）直线制组织结构如图2-1所示。 图2-1 直线制结构直线制组织结构又称“军队式组织结构，是一个组合中上下级成直线式权责关系的一种组织结构形式。在这种组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源。组织中权责分明，也避免了多头矛盾的指令而影响组织系统的运行。但缺乏合理分工和横向的联系和协作。不能适应规模较大、管理复杂的组织。如图1所示2） 职能组织

9、结构职能组织结构是一种传统的组织结构模式，在这种组织结构中，每个工作部门可能有多个指令源。 图2-2 职能组织结构 这种组织结构按职能实行专业分工，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。但是实行多头领导，可能出现命令相互矛盾，容易造成管理混乱。 3）矩阵组织结构矩阵组织结构是一种较新的组织结构模式，矩阵组织结构设纵向和横向两种不同类型的工作部门，在这种组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门。如图4-3所示。 图2-3 矩阵组织结构2企业中的项目组织寄生式项目组织形式独立式项目组织形式矩阵式组织形式 1）寄生式项目组织形式 适用于偏向技术型的，对环境不敏感的项目 优点(1)由于

10、项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。(2)项目管理成本较低。(3)项目组织设置比较灵活 缺点： 项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。 由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标； 对环境变化的适应性差 项目管理作为人们的一项附带工作，它没有挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展 存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。项目组织本身无力解决争执，必须由企业上层解

11、决。2）独立式项目组织形式适用于对环境特别敏感的、特大型的、持续时间长、目标要求高的项目优点缺点 3）矩阵式组织形式 应用于企业同时承担多个项目实施和管理的情况优点： 能够形成以项目任务为中心的管理，对环境变化有比较好的适应能力。 由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才。 保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。 矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能 矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活 树立了以任务为中心的思想 工作有挑战性

12、 促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通缺点： 存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面 信息处理量大，会议多，报告多 必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导 由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击 需要很强的计划性与控制系统3项目组织形式的选择 1）项目组织形式选择的依据 项目自身情况 企业组织情况，同时进行的项目数量及其在项目中承担的任务范围 采用高效率、低成本的项目组织形式，有利于项目控制 使决策简便、快速 同一企业的不同项目，采用矩阵式强弱程度不同，同一项目不同管

13、理职能，部门和项目上的权力分配不同 强矩阵式比弱矩阵式或平衡矩阵式更能确保项目目标的实现，比独立式更有效地使用资源和降低项目成本2） 工程全寿命期组织形式的演变（三）项目管理组织1概述 1）项目管理组织的概念 项目管理组织是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种项目管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体 狭义的项目管理组织是指由业主委托或指定的负责整个工程项目管理的项目经理部（或项目管理小组）本课程含义 2）项目管理组织和项目组织的联系和区别 2项目经理部 1）项目经理部的结构 中小型项目设项目管理小组 大型项目，设置一个管理集团（项目经

14、理部或项目公司） 2）项目经理部的运作 项目管理系统设计 项目管理组织计划 项目管理团队的组建 项目管理组织的运作 (1)项目管理系统设计 工程项目管理系统的作用 工程项目管理系统设计的特殊性过程管理 项目管理系统设计工作内容 确定工作范围，划分主要过程 构建系统结构（子系统构成） 分解项目管理工作，列明目录 管理工作流程设计 工作规范的制定 项目管理标准文件 项目管理手段和工具的应用(2)项目管理组织计划为了满足项目管理的需要，对管理人员拟定的一整套需求、招聘、安置、报酬、培训、提升和考评等计划。(3)项目管理团队的组建 形成项目经理部 项目管理人员培训要求 颁布项目管理规程，确定各个职能部

15、门的人员并安排授权(4)项目管理组织的运作 互相适应阶段 规范化阶段 管理成效阶段 组织解散3）项目管理团队建设 有明确的共同目标 有合理的分工和合作 创建适宜的工作环境 公平、公正处理事务 有效的沟通 注重组织每个成员的发展3. 项目经理 1）项目经理的作用 作为业主的代理人提供专业化的服务 方便、简单、省事 业主可以获得高效益的工程项目 促进项目管理工作的专业化 在合同双方之间起协调、平衡作用 保证业主能够及时获得合同所确定的合格工程，保护业主利益 使承包商获得合同规定的合理报酬，保护承包商的合法权益 从工程整体效益和社会效益的角度出发，客观公正地解释合同，处理工程事务 2）现代工程项目对

16、项目经理的要求 项目经理的素质 项目经理的能力 项目经理的知识结构(1)项目经理的素质 使命感和社会责任感 对业主、企业和其他相关者负有职业责任 创新精神、务实态度、勇于决策、勇于承担责任和风险 诚实可靠、讲究信用 任劳任怨，忠于职守 团队精神 只获得应得报酬(2)项目经理的能力 成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力 沟通能力、激励能力 组织管理能力和冲突管理能力 语言表达能力 工程技术技能 综合能力(3)项目经理的知识结构 大学以上的专业教育 接受过项目管理的专门培训 综合、广博的知识面3）工程项目经理的发展过程和特点 国际上工程承发包和项目管理者的演变 建筑师作为工程项目经理的利弊 我国

17、工程项目经理的状况4.项目项目管理的社会化和专业化1）项目经理的任务定义 业主与项目管理公司签订的项目管理合同 工程承包合同 业主对项目经理权力的限定2）项目管理的社会化(1)社会化项目管理的基本矛盾承包合同赋予项目经理很大权力，但责任很少项目经理与项目的成功直接相关，但他与工程最终经济效益无关项目经理的公正性难以衡量项目经理的工作难以量化定义，工作质量难以评价和考核(2)推行社会化项目管理应注意的问题必须建立一整套管理和制约的机制以发挥项目管理的优越性严格的项目经理资质考核、审查、批准制度项目管理工作应程序化、规范化和标准化建立对项目经理工作的监督、评价、复议的社会机制项目管理公司内部应有完

18、善的管理机制业主委托项目管理公司，应注意的问题选择资信好，管理水平高，有丰富经验的项目经理订好合同，明确项目经理的权力和义务业主应加强对工程的参与5.施工企业项目经理部依据国际工程承包惯例，施工项目管理的含义为：以高效地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目的内在规律进行计划、协调、组织与管理。承包商的工程管理和实施模式，一般为公司和项目经理部两级，重点突出进行具体工程施工的项目经理部的管理作用。1）公司对项目的管理施工承包公司一级对工程项目进行管理，重点工作是了解各地工程信息，组织参与各工程项目的投标工作。对于中标的工程项目，负责组织工程项目的经理部及所需人员的调配、管理工作，

19、协调各正在实施工程的各项目之间的人力、物力、财力安排和使用，重点工程材料和机械设备的采购供应工作等2)施工项目经理部及其作用 项目经理部是以项目总负责人为首的项目管理班子。施工项目经理部是工程承包公司派往工地现场实施工程的一个专门组织和权力机构，它负责施工现场的全面工作。 施工项目经理部的作用如下： (1)施工项目经理部施工项目管理的组织机构。在施工项目经理领导下的，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。 (2)施工项目经理部是项目经理的办事机构。为项目经理决策提供信息依

20、据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3)施工项目经理部是一个组织体。完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作，增强为事业的献身精神；协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；贯彻组织责任制，搞好管理；在部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间沟通信息。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体。对最终建筑产品和业主全面、全过程负责；通过履行合同主体与管理实体地位的影响力，使每个工程项目经理部成为市场竞争的主体成员。 3)项目管理班子 项目经理部是以项目

21、总负责人为首的项目管理班子，是为保证项目的实施而建立的管理机构。它不仅包括项目中的领导成员，也包括项目管理机构中的全体管理人员。(1)项目管理班子的设置项目管理班子的组成形式主要有两大类：直线职能制和矩阵制。 图2-4 直线职能制项目班子直线职能制。项目经理下设若干专业部长或施工区段的分项目经理，部长和分项目经理之下又各设若干专业组长或工长。还可根据需要增设其它层次。粮据项目规模的大小和项目特点设置，如图2-4所示。(2)项目管理班子内部岗位设置 项目管理班子一般应由以下人员组成： 项目总负责人(项目经理)； 项目经理助理(或行政负责人)； 施工技术负责人； 质量、安全负责人； 施工进度负责人

22、； 成本控制负责人； 合约负责人。 4）施工项目经理施工项目经理是指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。他是项目实施的最高领导者、组织者和责任者。可通过下层推荐、内部协调确定的方式来选定项目的项目经理。 (1)施工项目经理的地位和作用 施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代表人。 施工项目经理是协调各方面关系、使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带。施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。 工项目经理是施工项目责、权、利的主体。 (2)施工项目经理的主要职责 施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大

23、部分： 施工项目经理的对内职责 施工项目经理的对外职责 (3)施工项目经理的权力 生产指挥权 人事权财权 设备、物资、材料的采购与控制权 技术决策权 五、思考题1我国许多业主喜欢分标很细，希望掌握材料和设备供应权力，全项目组织上，这 会带来什么问题？2矩阵组织中的项目经理与直线型项目组织中的项目经理所扮演的角色有什么不同？3某项目型公司不足400人，同期承包不足8各小项目。企业经理在做管理组织设计时，参照国外大型跨国公司组织模式采用了三维的组织结构形式。试分析这个组织设计的问题及其对项目管理的影响。4在一份项目管理合同中规定，如果工程造价节约，则给项目管理公司一定比例的奖励。请思考一下这个规定是否合理，并分析这个规定可能带来的问题。