微观运营管理操作手册.docx

1、微观运营管理操作手册微观运营操作手册一、微观运营是什么：1、定义：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的时间、行为、目标和考核管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。2、微观运营实施文化基础：求真务实，辩证思维求真务实：微观运营要以事实为基础，才能使工作有效开展。比如市场信息、销售数据要来自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，才能给决策层制定战略方向提供支持，战略对了战术才有效。辨证思维：在微观运营实施过程中要不断检讨、研究和探索，才能进步。比如周工作计划的制定不是简单的公文写作，而是规划和管理每周工作的

2、工具，如果经常无法按时完成自己制定的计划，那么就要反思、检讨，研究怎样解决，并加以实施，最后才能提高。守信重诺，言出法随守信重诺：微观运营是建立在诚信基础之上的，我们答应客户的事情就一定要办到，否则不要轻易承诺，这样客户信任我们了，长远合作的愿望才有可能达成；我们团队内部也一样，上级与下级，平级之间，信任程度上去了，工作效率才会高。言出法随：流程或制度一经公布就严格执行，如有违犯就依法处理，并且要一直坚持，长时间坚持才能得到良好效果，团队高度执行力就是这样打造出来的。主动进攻，持续改进主动进攻：在竞争激烈的啤酒市场，要提高终端拓展效率，提升终端成活率，完成完美终端建设目标是要付出大量的努力才能

3、做到的，如果想打败竞争对手，首先要打败现在的自己，抢先对自身营销模式进行改革和升级，我们要做的是规范、加强团队定格管理、目标管理、时间管理、行为管理和督查管理及绩效管理，对4P不合理的区域要进行重新规划和逐步改善，对微观运营顺利开展起到推动作用。持续改进：微观运营对于华南和各分公司、办事处、工作站而言，都是新生事物。我们应该“耐得住寂寞”，按照PDCA循环，不断在实践中总结和改进。包括宏观的建设和推进，也包括终端掌控过程中的具体做法。持续改进还有一个含意是：按照较高的标准，不断在市场中发现差距和机会，积极进攻，保持主动。支持为先，靠前指挥支持为先：不管是公司高层、管理层还是专业层，对微观运营在

4、一线市场建设的最主要工作就是支持与服务，随着微观运营项目从开展到完善，我们在人才引进、培养、专业能力培训、战略引导、市场资源投入、绩效激励都要做好、做到位。靠前指挥：公司高层、管理人员要经常到市场一线跟线，走访重点批发、终端客户才能了解市场真实情况，发现问题，及时纠正战略方向或执行偏差，这样才能对团队起到榜样作用，才能激励团队斗志，带领团队走向正确的方向。公司高层跟线的好处是非常多，比如：可以提高决策效率，速度和精度会因主管对终端和下属非常了解而提高利于战术创新，主管在一线跟线容易找到灵感鼓舞士气，官兵一致改善组织文化，下级知道上级对终端很了解，而不敢欺骗上级也知道下级不会欺骗，而对其信任增加

5、，利于诚信文化的形成利于个人身体健康3、微观运营实施的4ps基础：产品：主打产品以中高档为主，这样才能支撑我们在终端比对手卖贵0.5-1元/支。品项尽量聚焦，不超过2个。产品线长的区域如某些产品一时不能放弃，则要注意有虚有实的原则。核心的1-2个有价格优势的产品，是我们微观运营终端掌控的关键，也是我们长期积累和发展的主线。价格：相信很多人对微观运营的终端掌控部分可能会有疑惑。比如：对手的瓶盖回收力度我们大、礼品比我们多、包场力度比我们大，我们用什么区掌控终端？实际上答案就在“价格”里。 如果我们的主打产品，比竞争对手的主流产品在餐饮终端每支贵1元，则每箱会给终端多创造12元的利润。我们可以拿回

6、4-6元，用作补贴经销商利润和公司市场投入的不足。剩下的每箱6-8元的利润就是我们与终端老板谈判的最有力武器。假设：一个店一个月少卖100箱青岛，每年会损失7200-9600的利润，每10年呢？20年呢。只要我们不断地讲，长期的讲，相信大部分老板就不会再看重竞品的一点小小恩惠了，我们的各项工作也必然好做很多。 另外，终端零售价格高，反过头来也可以彰显品牌的价值。两全其美。可能又有人会问，终端价格高，消费者的接收度必然会低，销量下滑怎么办呢？ 我们可以在品牌建设、消费者促销方面做文章。毕竟难点只在于消费者一个环节，而不是在经销商、二批、终端各环节处处被动。随着消费者品牌意识、消费能力的提高，我们

7、的路会越走越宽。渠道：利用青岛啤酒价格链优势，建立区域内最巩固的渠道链，建立与区域内重点二批、直供终端合作伙伴关系重点二批（分销商）应负责终端高质量配送、终端维护与服务。承担直销工作和货款风险。我们除了负责渠道建设与管理、终端推进、促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外，还要负责物流、业务配合（渠道管理和终端管理协助配合）、资金代垫、公共关系工作。促销：原则上聚焦消费者。为什么聚焦消费者呢？一、因为我们要培育我们的品牌美誉度；二、因为我们每只比对手贵一元左右。对于终端老板的促销要求，不要轻易答应，除非他们同时答应满足我们的一些要求。促销时间不应太长，体现阶段性。所以我们在安装微观运营体系的时

8、候，一定要注意同时优化4P，为安装营造相对宽松的环境。否则，实施起来可能会困难重重。4、微观运营系统中聚焦原则：区域聚焦：将销售区域用战略思想进行划分，可分别划分为基地市场、腹地市场和辐射市场，按照基地腹地-辐射市场的层次展开，分阶段推进。集中优势兵力，各个击破，但是要求积聚，避免分兵，避免流寇思想；特别是在遇到困难的时候一定要坚持，不要轻易改变定位，“区域市场第一”就是建立了根据地。区域内的基地市场要有突出市场表现或提升速度，一般情况下基地市场不能多于2个，腹地市场和辐射市场均总数量不多于10个，腹地市场与辐射市场比例应是2：8相对合理。产品聚焦：产品不是越多越好；青岛啤酒在中价和高价两方面

9、定位符合青岛啤酒品牌和销售公司的市场使命。快速消费品和工业品不同，它的成本原因不能为消费者量身定做产品定位清晰、聚焦有利于品牌推广；我们记住的快速消费品名牌，往往是和某一个产品形象在一起的，一个成功品牌的产品形象高度集中。单个终端里面的某个品牌的销售量的80%集中在一个产品；比如深圳的餐饮终端青岛啤酒虽然纯生和醇厚都进入，但是只有一种形象的产品销量占绝对主流，另一个只是衬托不要幻想多一个品种多一些量，东方不亮西方亮；必须静下心来打精确制导的攻坚战，不能怀疑，反对机会主义资源聚焦：将有限资源投入到重点推进市场的重点产品终端销售上，主要表现在人力投入、运力投入、促销投入，并加强管理强度和细化，提高

10、督查频率。职责聚焦：为了保证区域整体业务管理体系高效率运转，必须要提高各业务模块工作效率，应确定各业务人员核心职责、工作内容和流程，并加以制度去规范、监督执行。比如，经理（主管）、定格业务人员、促销小姐、文员和市场助理职责要相对独立，工作内容要各成体系不要冲突或重复，流程要清晰、易懂、指导性强，制度编写要条理清晰、赏罚要分明。二、实施微观运营的意义：1、提升业务队伍工作效能2、提升终端掌控能力3、提升价值链各环节利润率4、使我们在市场竞争中处于有利的态势5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力三、微观运营系统组成：1、工作站：分公司客户（办事处）工作站定 格日 线终 端什么是工作站：工作站是微观

11、运营系统实施的平台，是对片区（定格）业代进行管理的基本单位，有些地方将其称作二级办事处，分客户或青啤公司组建两种形式。工作站管理范围：工作站定格日线终端工作站是以“时间管理、行为管理、目标管理、绩效管理”为管理导向，加强区域销售团队业务管理，确定销售团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过定格日线终端管理延伸，全面开展销售、推广、客服工作。定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮*家左右，夜场*家左右，士多*家左右，商超*家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无

12、遗漏拜访原则，定义的每天拜访终端所在的路段组合。如餐饮每条路线上的终端数量不少于25家。6条日线组成1个定格，业务代表每天走访1条日线，一周有6个工作日，即共计走访6条日线。6条日线中终端客户不能重复。终端：是指产品和消费者“零距离”接触的地方，是销售中最关键的神经末梢。是消费者最终实现购买的零售和消费场所。拥有这类场所，才能真正拥有市场。包括餐饮、夜场、士多、商超四种类型，每种类型又有细分。终端是业务代表开展工作的主要对象，终端表现就是销售表现。工作站职能：承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配负责管辖区域市场客户开拓、维护，客户服务，推广活动，终端升级执行等工作收集、整

13、理、分析、反馈区域市场动态培训一线销售人才，为公司储备人才工作站分类：以“工作站位置、客户级别、业务人员数量、客户（公司）05年盈亏、站内区域市场容量、站内区域内中高档酒占比、站内区域青啤市场占有率”七大基础指标进行计分，Q=80分，为A级工作站；70=Q80，为B级工作站；60=Q70，为C级工作站；Q60，可暂不设工作站工作站硬件配置：工作站硬件配置由客户一级办事处根据区域不同情况对工作站A/B/C类制定标准，上报费用预算，一级办事处审核执行总经理批准后，方可购置。工作站岗位基本设置：工作站经理（主管）1名定格业务代表根据定格数量设置，标准为：每个定格配置1位文员1位（可根据区域不同进行调

14、整）促销小姐（根据夜场数量和专场数量进行设置）市场助理（可根据区域业务人员和促销小姐人数进行设置）工作站成立前的最重要工作：终端盘点：在工作站成立之前，为了调查区域内市场容量、竞争现状、确定工作站所辖区域应该分多少条日线，有多少个定格，并最终为制定4ps战术、销售目标和编制组织架构做支持的终端客户盘点行动。终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终端客户资料、市场信息。工作站组织架构：矩阵式，扁平化，横向职能配合，纵向行政管理。经理（主管）市场助理1促销小姐1市场助理n文 员1促销小姐n定格业务人员1定格业务人员n备注：以上为工作站基础组织架构。A、B、C三类工作站分

15、别按照其人员编制要求进行调整，具体内容为：A类工作站，定格业务人员：1015人，促销小姐：2030人B类工作站，定格业务人员：510人，促销小姐：1020人C类工作站，定格业务人员：5人以下，促销小姐：510人工作站内部人员的基本职责：分区域日常追溯、跨区管理、产品质量问题处理、绩效评估结论、绩效目标建议及管理、店招、量身布置生动化、社区推广、广告联络服务跟进：数据统计/录入、会议纪要、费用登记、协议管理、报销整理、系统定单、物流跟进、促销品管理、办公服务，人力资源（招聘登记、绩效统计、薪酬统计、福利等）定格业务人员：日线拜访、拿定单/收货款、终端提升促销小姐：品牌宣传、产品介绍、产品推销、消

16、费者意见收集与反馈、客情建立与维护经理（主管）：微观运营的有效实施和完善、工作计划制定、执行和监督、日常会议主持、客户拜访、跟线指导等工作站组织架构优点：把追溯工作和内务管理工作从主管身上剥离出来，提高经理（主管）工作效能强化追溯工作，提高业务员工作效率通过扁平化管理提高工作站市场反应速度2、目标管理：将终端掌控过程分解成各项可量化测度的目标，并通过时间、行为和绩效管理确保其与总体销量或利润目标最终达成。目标的重要性：通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参

17、与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了公司内部团结目标分解方法：按时间分解：年目标月目标周目标日目标从年规划层层分解，最终分解到日目标。时间分解法在我们平时工作中经常使用，比如我们月、周、日工作/行动计划与总结和月、周、晨会都是按照时间分解法来进行操作的。日目标

18、要日事日毕、日事日清。按定格分解：年目标定格A定格B定格C在年规划中对每个定格为单位进行目标分解，明确各定格全年各类细化目标。这是工作站分解目标最基础的方法之一，一般用在定格业务人员比较多或不同定格有不同战略定位的情况下。比如基地市场和辐射市场的目标绝对是不一样的。通常在制定年计划过程中就对每个定格制定了具体目标和为达到目标需要采取的行动计划按产品分解：年目标产品A产品B产品C在年规划中对每个产品为单位进行目标分解，明确各产品全年各类细化目标。一般情况下高、中、低档产品目标分解各有不同，比如原生、醇厚、2000因定位不同，所以目标分解也不可能一样3、时间管理：对日常业务工作进行关键动作分解，订

19、出完成时间标准，同时记录实际工作过程，事后总结评估。时间管理是业务人员有意识地规划工作时间，提高工作效益的工作过程。业务人员工作时间分类：业务人员的日常工作时间需要从工作地点和工作效益两个角度分类：首先，从工作地点的角度出发可以分为四类：公司时间、在途时间、客户时间和其他时间。家公司客户1客户n公司ADCCCBBA如上图，1、公司时间（时间A）：业务人员在工作站的时间。2、在途时间（时间C）：业务人员到达第一个客户、离开最后一个客户及客户之间用于地点转移所需要的时间。3、客户时间（B）：业务人员在客户店面或办公场所的工作时间。4、其他时间（D）：业务人员上班途中、用餐及休息、特殊问题处理等方面

20、的时间。其次，从工作效益的角度可以分为三类：直接效益时间、间接效益时间和无效益时间。直接效益时间：直接服务于增加产品销量的工作时间。例如客户沟通、生动化时间等。间接效益时间：间接服务于增加产品销量的工作时间。例如拜访前准备及货款处理等。无效益时间：投入水平与增加产品销量无对应关系的工作时间。例如在途时间、休息时间等。业务人员时间管理原则：时间管理的总体原则是通过控制公司、客户、在途及其他工作时间比例，提高有效时间比例，实现范围时间内的利益贡献最大。时间管理的具体原则有：增加客户时间，控制公司时间，压缩在途时间和其他时间；发展各类时间中直接效益时间的比例，限制间接效益时间和无效益时间比例；提高直

21、接效益时间中工作效率。时间管理指标：客户时间比=客户时间（时间B）/总工作时间*100%公司时间比=公司时间（时间A）/总工作时间*100%直接效益时间率=直接效益时间/总工作时间*100%间接效益时间率=间接效益时间/总工作时间*100%一般情况下，有效时间管理的指标情况有：有效的客户时间比至少超过60%直接效益时间率不低于40%客户时间内的直接效益时间率则不低于70%工作站每日工作安排（参考）：业务人员每日上班时间：8：30至18：30，其中午餐/休息时间：12：00至14：00，实际工作时间为：上午8：30至12：00，下午14：00至18：30，共计8小时。备注：1、业务人员包括：经理

22、（主管）、定格业务人员；2、实际工作时间可根据市场情况不同、当天业务进展进行灵活调整。促销小姐每日上班时间：中午11：30至14：00，晚上17：30至23：00，共计8小时。备注：实际工作时间可根据促销小姐具体工作重心不同而调整，比如有的促销小姐重点负责夜晚开展促销工作，那她的工作时间可以安排为中午：11：30至13：00，晚上17：30至24：00。市场助理每日正常上班时间为两班制：白班，上午8：30至18：30，其中午餐/休息时间：12：00至14：00，实际工作时间为：上午8：30至12：00，下午14：00至18：30，共计8小时。中/晚班：11：30至12：00；12：30至13：

23、00；17：00至24：00备注：实际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整文员每日上班时间：8：30至18：30，其中五餐/休息时间：12：00至14：00，实际工作时间为：上午8：30至12：00，下午14：00至18：30，共计8小时。备注：实际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整迟到、早退超过30分钟视为旷工若当天没完成工作目标，应主动延长下班时间，直到完成，当天的事当天做完4、行为管理：对业务动作进行科学的优化和规范，以提高业务人员的工作绩效。它解决如何做的问题，同时也关注计划内容的合理性。表格管理：通过表格，可以发现问题并进行指导和做修正。管理人员通过

24、看表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。比如在业代拜访客户过程类管理表格上，可以发现以下问题：针对某客户所花费时间，因为从对客户时间投放，可以看出这个业务人员所用力的客户是否准确。针对客户是什么人，从此点可以看出这个业务人员接触的客户是哪个层次的，例如走访酒楼，是执行层（普通店员）、管理层（经理）还是决策层（老板），就可以帮他进行分析。都在客户那里做了什么事情，是去做产品生动化，还是去与客户沟通，了解客户需求等，管理人员了解了这些信息可以对业务人员的拜访方式有初步的把握，后面可以较好的帮助他提高每个销售机会的赢率。我们以级别对报表进行分类，以下分别是：业代表格：业代周绩效计划与总结表、业代

25、日绩效计划与总结表、业代日工作记录表主管经理表格：管理人员周绩效计划与总结表、管理人员月绩效计划与总结表、跟线指导表市场追溯报表体系：市场督查表其他表：重点客户进销存表会议管理：工作站会议包含两类会议，分别是：周会、晨会周会：什么是周会？是每周每周召开一次，在每周一8：3010：30（可适当另外安排，但不能迟于9:00，时间120分钟为宜），由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业务人员、市场助理、文员、及其他人员参加的营销会议。会议目的：了解区域内定格业务人员上周实际销售目标达成和进度，汇报本周工作安排。听取市场助理上周督察结果及奖罚建议。对本周市场出现的新情况进行深入分析，公布本周工作重点

26、，传达分公司新要求等晨会：什么是晨会？是每日召开一次，在每工作日内 8:30-9:00（可适当另外安排，但不能迟于9:00，时间30分钟为宜），由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业务人员、市场助理、文员、及其他人员参加的营销会议。会议目的：了解区域内定格业务人员上日工作情况和本日工作计划，对不足或错误提出解决办法。听取市场助理汇报上日督察结果及奖罚建议。对跟线情况分析评价，指出终端机会点、改进措施。公布当天工作重点，传达公司新要求等周会、晨会制度具体内容请查阅、参考附件请假管理：工作站工作人员每月有4天固定假期，可根据工作和生活情况进行灵活调整，其中周日为员工固定假期，如果在周日外，需要向

27、工作站经理（主管）请假。工作站工作人员如果请假，必须提前三天书面提出请假报告，交给文员，由文员上报给工作站经理（主管），经工作站经理（主管）签字批准后方可休假。工作站工作人员请假获批准后，必须在一天之内将工作明确的交接给同事，如果交接不明确，不能休假。工作站工作人员如果在未经工作站经理（主管）书面批准的情况下擅自离开工作岗位，将按照旷工处理，并给予严厉处罚，具体如下：1、擅离岗位1天（包括1天内），扣3天基本工资；2、擅离岗位2天到3天，扣6天基本工资，给予降级处理；3、擅离岗位4天以上（包括4天）扣当月全月基本工资，并开除出公司。流程管理日线客户拜访：拜访前准备拜访前除了按规定提前填写好日拜

28、访记录表、明确当日拜访路线、路线上A、B、C类终端名称、每家店的拜访目的、计划拜访的分销商及沟通事项、明确计划及重点事项外还需检查工具包,所需随身携带的招贴、胶带、剪刀、价格表、宣传页等生动化用具、器材及协议、单据、等是否齐备。保持好仪容仪表和良好精神风貌实施拜访严格按计划设定的拜访路线进行拜访,如需调线拜访、需经工作站经理批准,否则视为脱岗。每天需有效拜访终端不低于25家。一般拜访流程应按照拜访八步骤进行：进店前准备打招呼店情查看（寻找机会）产品生动化（确保所有青啤产品都以正确的方式执行生动化）拟定单（拟订单是为了避免断货，路线卡是帮助我们完成此项任务的关键工具）销售陈述（按照FABE即“特

29、点、优点、利益、证明”方式进行说明）回顾与总结（花几分钟回顾拜访过程）回顾与总结（将一天销售过程中有用的相关信息记录在案）拜访相关概念解释明确“拜访目的”可使业代拜访终端有预期目标，并提前设计好达成目标方法，有利于提高业代工作效率。所谓有效拜访是指：针对事先确定的终端拜访目的，见到关键人、与关键人沟通，并且完整的陈述了需沟通的事项、得到了对方“是”或“不”或确定性的结果对补货、兑盖、生动化布置、增进客情等需有实质性行动来支撑有效拜访终端数量：餐饮业代不少于25家；商超业代不少于35家；夜场业代不少于15家；市场追溯不少于35家；要求必须沿计划线路无遗漏拜访，不能有效拜访要在当日重复拜访；无遗漏

30、拜访：是指业代在拜访日线中，对日线中从第一家到最后一家终端逐个进行拜访，做到不遗漏任何一家。通过实施无遗漏拜访可以做到：打破业代思维定式，捕捉销售机会；帮助其树立自信、勇于挑战、不断进攻的心态；避免被遗漏终端关键人的不满-总看到我们的业代在门前经过，却不进来，肯定会心生不满为完成有效拜访家数应：延长拜访时间（当进行到18：00尚不能完成有效拜访家数时）重复拜访（当天的有些店没有实现有效拜访，对于重点店尤其如次）回访昨日线路（当天线路店少）促销活动蹲点市调确定主力产品活动方案申请市场助理核实经理（主管）审批文员上报一级办事处审批定格业务人员与终端签协议通过审批未通过审批，流程结束通过审批市场助理核实市场助理跟进物料、费用到位未通过审批，流程结束文员备案个性化布置/店招蹲点市调确定主力产品确定主力产品定格业务人员填写申请表市场助理核实通过审批文员上报一级办事处审批经理（主管）审批市场助理联系广告商制作市场助理跟进制作完成、安装市场助理拍照，寄到一级办事处文员备案，办理核销手续未通过审批，流程结束通过审批未通过审批，流程结束促销品领用经理确定促销品周额度/品种/库存文员公布定格业代填写当日促销品申请单在晨会前交给文员经理（主管）审批品种/数量文员晨会后下发促销品定格业代接受并下市场5、追溯管理：追溯管理作为