海尔文化激活休克鱼.docx

1、海尔文化激活休克鱼 海尔文化激活休克鱼 海尔文化激活休克鱼 海尔的企业文化一直都给我这样的感觉， 它是海尔的灵魂。 在十几年前， 论硬件设施， 比海尔好的企业一定为数不少， 为何只有海尔能突围而出， 创造一个哈佛商学院的佩恩教授口中所说的奇迹， 我想他的企业文化是居功至伟的。 从普遍意义来讲， 企业文化对一个企业的作用有以下几点： （1） 企业文化是企业改革发展的强大精神推动力； （2） 企业文化是企业改革发展的重要组织部分， 是企业自身发展的内在要求； （3） 企业文化是企业未来发展的强大牵动力。 前两点都已经在海尔身上得到完美体现。 众所周知， 当张瑞敏 1 984 年到海尔走马上任时，

2、海尔是一个严重亏损、 人心涣散、 濒临倒闭的企业。 在张瑞敏的带领下， 青岛海尔由年亏损 1 74 万元的小厂发展成为年营业额达到 268 亿元， 产品涉及冰箱、 空调、 洗衣机、 手机、 电脑、 冰柜、微波炉、 洗碗机等 1 3 个门类 58 个系列 9200 多种， 并且远销美国、 欧洲、 日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。 而第三点我相信在未来就会的到验证是正确的。 从普遍意义来讲， 企业文化对一个企业的作用有以下几点： （1 ） 企业文化是企业改革发展的强大精神推动力； （2） 企业文化是企业改革发展的重要组织部分， 是企业自身发展的内在要求； （3） 企业文化是企业未

3、来发展的强大牵动力。 前两点都已经在海尔身上得到完美体现。 众所周知， 当张瑞敏 1 984 年到海尔走马上任时， 海尔是一个严重亏损、 人心涣散、 濒临倒闭的企业。 在张瑞敏的带领下， 青岛海尔由年亏损 1 74 万元的小厂发展成为年营业额达到 268 亿元， 产品涉及冰箱、 空调、 洗衣机、 手机、 电脑、 冰柜、 微波炉、 洗碗机等 1 3 个门类 58 个系列 9200 多种， 并且远销美国、 欧洲、 日本等国的大型电器企业集团， 成为中国家电第一品牌。 而第三点我相信在未来就会的到验证是正确的。 要评价海尔企业文化的作用就不能不提到其企业文化的巨大感染力。 追求卓 真诚到永远的耳熟能

4、详的广告词， 还有敬业报国追求卓越的海尔企业精神， 日事日毕日清日高的海尔管理理念， 不要伯乐相马而要赛马机制的人才观念 ， 在我们普通人心里都有所印象， 在真正的海尔人心中一定已经当成了金科律例， 成了海尔人心中的信仰。 句一位到海尔参观过的人叙述张无论是在生产车间、 职工食堂， 还是在海尔大学、 海尔培训中心， 无论是在普通员工还是在各级管理人员身上， 都深切地感受到了海尔企业文化的强大感染力。 这些企业文化的表述， 富含哲理， 又有人情味， 不仅贴在墙上， 写在文件里， 订在小册子中，更重要的是深入到员工的心里， 贯穿到日常行为举止中。 试想拥有这样思想的员工的企业能不成功吗？ 人人都爱

5、岗敬业， 提高自己追求卓越。 日事日毕， 日清日高。 这样的人做出的产品和提供的服务的满意度一定很高。 而且真诚到永远这句话已经在广大消费者中得到认可， 大家都觉得买海尔的产品放心， 就算出了质量问题也很容易得到解决。 在我一次课外打工的时候我发现其实同一产品各个厂家的售后服务是一样的， 这只能说明海尔的文化太深入人心了。 而海尔的销售量一直是那个卖场最好的。 所以具有强大感染力的海尔企业文化不仅是自己的员工的素质提高， 产品质量创新度都很高， 也使广大消费者开始迷信海尔这个名牌了。 要评价海尔企业文化的作用就不能不提到其企业文化的巨大感染力。 追求卓 真诚到永远的耳熟能详的广告词， 还有敬业

6、报国追求卓越的海尔企业精神， 日事日毕日清日高的海尔管理理念， 不要伯乐相马而要赛马机制的人才观念 ， 在我们普通人心里都有所印象， 在真正的海尔人心中一定已经当成了金科律例， 成了海尔人心中的信仰。 句一位到海尔参观过的人叙述张无论是在生产车间、 职工食堂， 还是在海尔大学、 海尔培训中心， 无论是在普通员工还是在各级管理人员身上， 都深切地感受到了海尔企业文化的强大感染力。 这些企业文化的表述， 富含哲理， 又有人情味， 不仅贴在墙上， 写在文件里， 订在小册子中， 更重要的是深入到员工的心里， 贯穿到日常行为举止中。 试想拥有这样思想的员工的企业能不成功吗？人人都爱岗敬业， 提高自己追求

7、卓越。 日事日毕， 日清日高。 这样的人做出的产品和提供的服务的满意度一定很高。 而且真诚到永远这句话已经在广大消费者中得到认可， 大家都觉得买海尔的产品放心， 就算出了质量问题也很容易得到解决。 在我一次课外打工的时候我发现其实同一产品各个厂家的售后服务是一样的， 这只能说明海尔的文化太深入人心了。 而海尔的销售量一直是那个卖场最好的。 所以具有强大感染力的海尔企业文化不仅是自己的员工的素质提高， 产品质量创新度都很高， 也使广大消费者开始迷信海尔这个名牌了。 海尔文化是海尔人的价值观， 这个价值观的核心是创新。 它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 张瑞敏对此深有感触。

8、 他说： 创新是一个民族发展的灵魂。 没有创新， 就没有生存的力量， 通过创新就可以创造一些机会， 或者抓住一些机会。 另外， 通过持续创新可以获得一种资源， 一种成功。 在这个基础上要再创新， 就是说要不断地创新。 海尔这几年的发展也就是通过这种不断创新来获得成功的。 海尔从开始到现在一直都坚持建立以创新为核心的企业文化， 让全体员工都来认同这种企业文化。 然后形成一种氛围每个人都要创新。 坚持走创新道路的海尔给自己带来了大量的好处， 如根据顾客需求时尚潮流推陈出新， 推出新颖的小小神童洗衣机， 不论结果如何， 敢于创新就是好的， 敢于创新才不会落伍。 人最怕的就是裹足不前。 还有海尔文化中

9、的骂人风格， 也对其企业起到推动作用。 这背离了中国的传统文化， 但他的确可以起到巨大的激励作用， 人人都不愿挨骂， 人人都要面子， 所以只有努力工作。 海尔文化的精髓是以人为本， 在这个人的价值越来越被拔高的时代， 自然会受到广大的认同， 使大家受到尊重， 更容易凝聚员工的心， 增加大家的主人公意识， 让大家把自己的荣辱与企业的荣辱联系在一起。 以人为本的好处真是说也说不完， 总之企业的向心力会因为这四个字而大大提高。 海尔的企业文化就是海尔企业的灵魂。 海尔文化的长处总的来说就是能起到很好的激励人的作用。 海尔无时无刻都在宣传自己的企业文化， 是其深入人心。 使其体现在员工的行为上， 我相

10、信海尔用来宣传企业文化的时间一定是国内最多的。 而企业文化的广为流传， 就使海尔在消费者心中成了国际名牌， 信誉的保障。 这比单单做几个宣传产品的广告效果好的多。 所以海尔很聪明， 因为在大家心目中， 一个好企业应该不会生产出差的产品。 海尔的企业文化先行的战略是其企业文化的长处， 这样做， 首先是提高了文化在其企业中的地位， 这样海尔人一定会重视其文化， 认真学习其文化， 不会认为只是口头上说说。 其次企业文化先行战略统一了员工的思想， 以后有什么命令一定会容易执行下去， 而且可以屏除员工心中原有的陋病， 净化思想， 建立信仰， 以后的工作会少了很多麻烦。 真诚到永远这句广告词给人一种温暖的

11、感觉， 感到这个企业在为消费者着想。 容易赢得消费者的心；基调为蓝色的画面又给人宽广、 宽容、 心胸宽大的感觉， 又有国际化的感觉， 容易打入国际市场。 这些都能给人留下好的印象。 敬业报国追求卓越又能激发人们的爱国情怀和对自身发展的要求。 日事日毕日清日高的海尔管理理念， 能让人提高对自身的要求， 产品质量和数量都能得到保证。 不要伯乐相马而要赛马机制的人才观念公开招聘选拔一流人才， 充实各部门干部岗位。 崭新的用人观念， 调动了干部的积极性。 提高企业的创新性。 又能提高领导的危机意识， 使其不断学习不断提高自己。 严抓现场管理， 落实每人、 每事、 每天的责任是海尔现场管理的理念， 其精

12、髓是责任到人， 这样的制度可以避免责任不清和逃避责任。 还可以保障产品的质量和数量。 是有效的管理方法。 海尔的文化是吸取了西方的优点， 为了中国人民易于接受， 又在中国的传统文化中找到契合点。 这样也是其长处之一。 真诚到永远这句广告词给人一种温暖的感觉， 感到这个企业在为消费者着想。 容易赢得消费者的心；基调为蓝色的画面又给人宽广、 宽容、 心胸宽大的感觉， 又有国际化的感觉， 容易打入国际市场。 这些都能给人留下好的印象。 敬业报国追求卓越又能激发人们的爱国情怀和对自身发展的要求。 日事日毕日清日高的海尔管理理念， 能让人提高对自身的要求， 产品质量和数量都能得到保证。 不要伯乐相马而要

13、赛马机制的人才观念公开招聘选拔一流人才， 充实各部门干部岗位。 崭新的用人观念， 调动了干部的积极性。 提高企业的创新性。 又能提高领导的危机意识， 使其不断学习不断提高自己。 严抓现场管理， 落实每人、 每事、 每天的责任是海尔现场管理的理念， 其精髓是责任到人， 这样的制度可以避免责任不清和逃避责任。 还可以保障产品的质量和数量。 是有效的管理方法。 海尔的文化是吸取了西方的优点， 为了中国人民易于接受， 又在中国的传统文化中找到契合点。 这样也是其长处之一。 还有经典的80/20 原则使管理者不能再推卸责任使他们意识到自己对下属的责任， 意识到自己必须想尽办法去管理好下属， 他们不犯错，

14、 自己才是不犯错。 领导者不会再存在着侥幸心理， 可以推卸责任。 这个原则对管理好管理者效果肯定会很好。 以海尔的思想来说， 企业最活跃的因子就是人， 而在人的因素中， 中层以上管理干部虽是少数， 却在企业发展中负有 80%的责任。 管好了这负 80%责任的人， 企业也就成功了一大半。 还有经典的80/20 原则使管理者不能再推卸责任使他们意识到自己对下属的责任， 意识到自己必须想尽办法去管理好下属， 他们不犯错， 自己才是不犯错。 领导者不会再存在着侥幸心理， 可以推卸责任。 这个原则对管理好管理者效果肯定会很好。 以海尔的思想来说， 企业最活跃的因子就是人， 而在人的因素中， 中层以上管理

15、干部虽是少数， 却在企业发展中负有 80% 的责任。 管好了这负 80% 责任的人， 企业也就成功了一大半。 80/20 原则就又引出了上行下效这个问题， 从案例上可知， 海尔的高层领导都做榜样做的很好， 如果上梁不正那下梁歪也就无可厚非了。 人的心中都有一杆秤， 都希望公平公正。 80/20 原则就又引出了上行下效这个问题， 从案例上可知， 海尔的高层领导都做榜样做的很好，如果上梁不正那下梁歪也就无可厚非了。 人的心中都有一杆秤， 都希望公平公正。 榜样的力量是无穷的， 海尔这方面也做的很好， 他们的老总就是一个很好的榜样。 海尔人 里一定推出了很多好的榜样， 但海尔人 给我印象最深的是它的

16、骂人风格， 那真是一种激励的好办法。 但一件事有利就有弊。 骂人文化， 减低员工忠诚度。 这是海尔的一个短处， 人都要面子， 又都难免不会犯错， 为了避免挨骂， 只有跳槽了。 无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、 高压力以及领导的骂人。 对于这种非正式群体文化， 没有任何部门进行管理， 因为没有任何一个部门挂这项指标。 导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离.个人主义， 忽视团队文化建设。 海尔会对单个员工进行考核， 对工作好的员工会给予极大的表彰， 却不会从团队角度进行考核激励。 因此， 海尔集团内员工就形成了这样的价值观念： 只要我个人将我自己的工作做好了

17、， 我就会得到奖励、 晋升， 集团不会考核我的团队合作方面的能力。 还有80/20 原则的确增加了管理者的责任心， 但普通员工呢， 我想这个原则会使他们的责任心有所降低，反正有人会给我负责的心理恐怕会影响企业的建设 我认为海尔文化激活休克鱼关键靠的是海尔那富有激情的文化激活了红旗员工的心， 改变了他们的思想。 红旗之所以会衰败， 是因为其跟不上时代的步伐， 思想老旧。 海尔的注入正好给他们带来了新的思想，新的灵魂。 用海尔的企业经营理念与经营模式， 改变红星人的观念， 全方位注入海尔的管理文化， 把红星员工的积极性重新调动起来， 由他们再把企业搞好。 据说海尔在红星厂烧的第一把火就是营造一个公

18、开竞争的氛围。 所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争， 原来的科长可以竞争处长， 原来是处长可以竞争科长， 工人也可以参加干部岗位的竞争， 这样原来 100 多个干部通过竞争上岗的只有 30 多人， 另有 1 0 多个新选上的以前从没当过干部。 这样一下子就把干部、 职工的积极性激发出来了， 大家看到了不同于过去只能靠资历靠关系才能当干部的希望。 海尔一系列不同于传统的的新颖的文化带给原员工的一定是一场思想上的大冲击， 他们的一些老观念得到了颠覆， 如出了错由员工自己负责变成了领导与员工一起受罚的80/20 原则； 如对犯错的人进行广大范围的骂人批评； 如从王子犯法与庶民同罪只是空话到总经理自罚 500 元等等都应该是对原红旗职工思想的一次洗礼。 思想变了， 人的行为也就一定会发生翻天覆地的变化， 工作是不再偷懒， 不再推卸责任， 而是爱岗敬业。 海尔文化使员工看到了企业的希望自己的希望 。