中国企业跨国并购.docx

1、中国企业跨国并购中国企业跨国并购1在经济全球化的背景下，中国的许多企业为了谋求自身的发展，不得不采取“走出去”这种国际资本运动主要形式的战略，以强化自己的市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置。特别是2001年底中国正式成为WTO成员后，这一战略被广泛仿效。事实证明：这种“走出去”战略的成功率仅为30左右，大多数企业都没能完成它们当初的跨国并购梦想。笔者在分析了中国企业跨国并购成败得失的基础上，挖掘跨国并购行为中的情报需求，回答了竞争情报该如何为跨国并购行为发挥应有的保障作用。2中国企业跨国并购的动机中国企业控制的跨国并购，从动机上首先是为了获取市场，其次是获得战略性资产和规模生成经营的效

2、率。通过跨国并购取得产业发展上的协同效应企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别，通过并购其他企业的方式来进行“管理的溢出”，使其管理资源得到充分的发挥，不仅使目标企业的效率提升至同样水平，而且会比原先两个企业产出之和还大，即所谓的“1+12”。效率理论在解释并购的动机方面是十分有力的，这也是外国企业对并购后的企业不断输入新的管理理念的原因。跨国并购可以通过“借壳”后立竿见影地取得市场份额企业并购的动因在于提高市场占有率，通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，利用目标企业的所有资源，实现企业低成本、低风险的扩张。由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。最直接的作

3、用是使并购企业快速投入生产和扩大生产量，建立和完善产品的销售渠道，抢占相应的市场份额，提高对市场的控制能力，取得某种垄断利润。此外，通过并购把原企业的市场份额攫取过来，可以减少初入市场的冲突和振荡，回避最初进入市场的困难，实现既吃掉对方、又发展自己的目的。跨国并购还利于产生规模经济效应和市场份额效应，解决由于专业化引起的各生产流程的分离，减少环节，降低操作成本、运输成本，充分利用生产能力。跨国并购使得先进技术、管理经验、生产程序、制度文化具有了更大的发展潜力很多被并购企业都已经过一定时期的发展，这些企业工作方法比较科学，操作技巧比较熟练，以及它们拥有的专用设备和非专利技术对并购企业都有一定的利

4、用借鉴价值。被并购企业对市场分布和市场规律了解较深入，可使并购企业少走弯路，直接获得对企业发展有用的信息。被并购企业的制度文化中的优秀部分和勤劳吃苦的员工品格，使产品具有了品质上的优势。近来，越来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心，注重吸收被并购企业的科技专才，转化科技成果，提高企业整体的研发能力。同时，通过跨国并购引进一定的管理和科技新方法、新手段，能为一国生产力的发展带来动力。随着经济全球化的加剧，跨国并购对被并购企业所在国的贡献有目共睹。3中国企业跨国并购成败得失2006年6月1日，中外企业集团国际年会召开，商务部联合四家单位发布了中国企业跨国收购兼并的实践与思考的课题成

5、果，而在与会企业家介绍自己成功经验的同时，专家们对企业提出了许多忠告。并购经验教训中国企业以联想集团、万向集团、中海油集团和TCL集团为代表在年会上介绍了自己参与跨国并购的经验与教训，大致可以归纳为以下几点：人弃我取不可取；要正确识别和控制风险；资产评估的重要性不可忽视；坚信“合适的才是最好的”理念；自身强壮才有并购优势；知己知彼才能百战不殆；全面了解并购方当地的知识十分重要；并购必须融入当地上流、主流社会；并购也要让对方获益。中国企业跨国并购中需要注意的问题跨国并购必须以企业的发展战略、国际化战略为基础。跨国并购只是企业发展跨国经营的手段才是重点。只是因为有跨国并购的机会，就进行跨国并购风险

6、将较大。战略制定、实施的技术是对企业发展内外环境因素的认识及相应的合理定位。重要的环境因素包括政治法律、社会、经济和技术等方面。如果对影响战略的技术、消费者、法律政治、竞争者因素研究不够，或只是重视并购整合方案的设计评估，而忽视对战略性因素的分析，在技术变化很快的IT电子产业和受政治法律因素影响大的能源产业，忽视上述因素将可能带来很大的负面影响。对跨国并购整合方案要进行系统分析，全面评估和设计。对并购方案要进行战略环境、经营和业务、财务、法律及文化等的全方位评估。战略评估的重点是战略环境的影响、主要竞争者的影响、并购与企业战略的关系；经营和业务设计和评估的重点是，对目标企业或资产的经营和业务状

7、况进行全面的分析，评估整合的效果，设计整合的方案及主要措施；财务评估和设计的重点是，评估目标企业的财务、债务等情况，设计并购整合的财务方案，评估并购整合的财务结果；法律评估和设计是评估目标企业的法律情况，设计并购整合的法律方案；文化评估设计的重点是，评估企业的文化差异，设计文化整合方案。需要认真研究学习国内外并购经验。TCL总裁李东生曾在中央电视台对话节目中谈到，在并购整合时，所有估计到的问题和成本都发生了，没有估计到的问题和成本也发生了，可见全面、深入的研究可能发生的问题及成本何等重要。提高并购整合方案评估设计能力的重要办法，就是认真研究已有的经验教训。需要采取得力政策支持我国企业国际化经营

8、。国家应当支持企业发展国际化经营。这是因为我国企业发展国家化经营，有利于缓解我国外汇储备过多增长、积累带来的矛盾，有利于我国企业在全球化时代获得更大的发展机会，有重要的社会经济意义。但我国企业实力弱、经验少，难免走弯路，甚至会失败，因此需要支持，包括批评建议。应当调整政策，加大支持我国企业国家化经营的政策力度。支持我国企业国际化经营不能仅限于舆论支持，更需要明确战略，形成政策支持体系。这是因为我国企业实力太弱，经验太少，现有的政策重点还是以“引进来”的政策为主，支持“走出去”的政策已有不少，但由于存在诸如“竞争性产业企业不应支持”、“有风险的不能支持”、“不能有支持重点”等观点，支持企业国际化

9、经营的政策思路尚不明确。支持政策应当是符合市场经济方向的基本政策。政策应重点支持战略性产业的重要企业，而不是根据产业是否是竞争性和有无风险决定是否给予政策支持。支持政策包括税收、政策信贷、人员进出管理等各方面。支持企业国际化经营应当和支持本土企业发展的政策相结合。4中国企业跨国并购中的竞争情报需求竞争情报是关于竞争对手、竞争环境和竞争策略的情报研究。当前，世界格局变化加大，国际环境和经济竞争日益加剧，信息技术飞速发展，信息和情报成为了企业增强竞争实力的重要“武器”，谁先掌握了第一手信息和情报，谁就在全球经济大战中抢占了制高点。竞争情报需求的动力主要来源于避免损失稀缺资源和增加稀缺资源。企业竞争

10、情报需求内容企业竞争情报需求类型大致可分为负需求、不健康需求、无需求、潜在需求、下降需求、不规则需求、超饱和需求、充分需求等，其典型表现、产生的主要原因以及竞争情报部门的工作重点也各不相同。销售部门决策者的情报主要需求具体的销售数据、市场调查分析报告；生产部门决策者需要的情报主要有常规的生产数据、新工艺新技术新方法等；研发部门决策者的需求有国内外有关专业技术的发展动向、本企业内部目前的技术力量、技术水平等。竞争情报需求的特点企业决策者对竞争情报的需求特点突出体现在三个方面：真实、可靠、快捷。不同的企业有不同的竞争情报特点，大型企业与中小企业的竞争情报需求是不同的。大型企业竞争情报需求的特点。大

11、型企业在进行跨国并购的过程中，因为不是某个用户个人的欲望和行为的表现，而是在总体目标驱使下所表现出来的不同层次情报需求的总和，所以其竞争情报需求的特点大概可以归纳为以下几点：需要全方位的综合性情报。大型企业的竞争情报需求不光是某个用户个人的欲望和行为，而是由不同层次的用户在总体目标驱使下所表现出来的不同层次情报需求的总和。由于各类用户的工作岗位、工作任务不同，文化技术水平有差异，因此，大型企业竞争情报需求表现出全方位的综合性特点和内容的广泛性。企业的发展与科学技术、经济文化的发展是密不可分的，因此，需要这些方面的需求和情报源的多样性。与内容的广泛性相适应，大型企业需要各种载体的竞争情报源，如：

12、文献型和非文献型，一次文献和二、三次文献，网络型等；获取竞争情报的多渠道性，有正式渠道也有非正式渠道，有纵向渠道也有横向渠道，这些渠道往往是多种渠道并举；较高层次的竞争情报，如管理决策、产品开发、技术创新等，这些竞争情报呈现高层化的趋向，大量需要技术和市场情报中小企业竞争情报需求特点。相对于大型企业而言，中小企业受诸多因素的制约，其竞争情报需求的特点表现得更加具体和具有针对性，而不像大型企业那样需求非常全面和广泛。它包括：更明显的针对性，针对经营中的某个具体问题去收集竞争情报；以产品为中心，产品是中小企业生存的关键，因此，产品开发、市场行情预测是中小企业最需要的情报；最需要经过深度加工的竞争情

13、报，中小企业难以为竞争情报的搜集和加工投入太多人力和物力，所以对这类情报的需求很大。竞争情报需求的影响因素。企业决策层对于竞争情报的需求主要从全局性、分析性的角度来考虑，主要表现为：政策法规情报、有关的政策法规等；行业动态情报，主要是行业竞争环境、主要竞争对手、企业竞争战略与策略等；市场情报，主要是产品动向、消费需求及心理、市场环境等；企业内部情报，反映本企业生产经营活动的信息。竞争情报需求的类别企业的整体情报需求。作为企业整体，最重要的是战略决策的方向必须正确有效，这是企业生存与发展的前提。因此，为战略决策服务的需求是最重要的。由于战略决策层是将企业作为一个整体进行全盘考虑，因此这也是把企业

14、的整体情报需求放在首位的原因。针对特定竞争对手的情报需求。竞争对手是企业市场开拓时需要关注的极其重要的一个因素，对企业的行为有着不可低估的影响力，不正确认识自己的竞争对手，在企业并购的过程中往往容易迷失方向导致前功尽弃，因为可能根本不清楚所面临的对手的真实面目，那么你就理所当然地不知道竞争对手下一步会怎么走，这是个非常危险的信号。特定任务的情报需求。企业在并购过程中，一般情况下并购活动持续的时间比较长，面临的竞争对手刚开始也会比较多，随着并购活动的深入开展，有一部分竞争对手可能退出了此次活动，剩下来的往往都是实力相对来讲比较强大的或者想最后努力一博的，那么，这些竞争对手需要高度重视，需要长期持

15、续关注，而处在这样一些特定时期的特定事件也可能对企业并购活动产生重大影响，企业就应该对特定任务的情报需求引起特别的关注。r/5企业并购不同阶段的竞争情报保障企业并购准备阶段的竞争情报保障企业并购是实现战略目标的重要手段，应在企业战略管理的框架范围内进行。战略管理是企业并购的决策基准。在企业并购准备阶段，竞争情报应为两项基本任务服务，即评估企业的战略需要和为企业并购做前期的竞争情报准备。评估企业的战略需要。评估企业的战略需要，就要了解企业的战略方向，主要包括环境分析、企业资源和能力分析、竞争对手分析等。确定企业并购的现实需要，是需要降低成本、扩大占有率、提高差异化程度，还是跨国经营、进入新的行业

16、等，以便确定并购的方向，包括前向并购、后向并购等。为企业并购做前期的竞争情报准备。企业并购前的竞争情报准备主要是为企业并购做铺垫性工作，使决策者对并购有一定的认识，并了解一些主要的并购竞争情报源，这个阶段竞争情报工作一般应有以下内容：收集国内外企业并购案例；邀请专家学者授课；与中介机构建立联系等。企业并购目标搜寻和选择阶段的竞争情报保障企业需掌握的信息内容主要有：需要掌握并购企业详细的信息目录。企业在确定了并购目标后，就要开始着手作好竞购的具体准备工作了，对于确定的目标企业，一定要对其有非常详细和具体的理解，这样更有利于了解并购目标更加详细的信息。目标企业产业分析类信息。对于目标企业产业进行详细的分析和研究，更有利于企业在并购过程中更好地