新任主管的管理理念和技巧 3 自我激励与压力管理.docx

1、新任主管的管理理念和技巧 3 自我激励与压力管理第三加油站 自我激励与压力管理 本单元的重点是： 懂得如何促进工作 自我激励与互动激励的方式 激励需要解决的5大问题 新任主管的压力管理 职业生涯分析与规划 授权的等级与步骤一、激励的原理1、动机过程及三要素 动机是指个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些目标和需要。 个体努力强度指标 组织目标努力质量 个体需要满足过程2、激励的需求 驱动力 自己 推动力 他人 吸引力 环境3、激励的定义 激励就是指激发人的行为动机，以促使个体更好的完成目标 激励理论就是研究如何有效地调动人的积极性 激励是一个过程，从人的行为规律

2、看，行为的每个阶段、每个过程都存在着如何去激励人的问题4、激励的公式P f ( AMO) P : 个人的绩效（performance） A : 能力 （ability） M : 动机 （motivation） O : 机遇 （opportunity）二、激励的程序 激励的基本框架1、理解为了改善和提高你对员工的激励技巧，首先必须理解一些主要的激励理论 马斯洛的需要层次论 本表列出了马斯洛所述的五种需求，并为每种需求提供了两种如 何使员工满意的方法，请从最后开始往上填写( 请扪心自问，我自己以及我使我的员工满足了多少？！*自我实现的需要 组织发展的机会；挑战性的工作*尊重的需要 得到应得的回报；

3、提升的机会*社交的需要 群体的意识； 社会的意识*安全的需要 维持现状； 医疗保健*生理的需要 丰厚的薪水； 休息的时间赫兹伯格的“双因素理论”保健因素（外部因素、物质因素）激励因素（内在因素、精神因素）_ 极不满意 中性 极满意 工作丰富化 赋予变化与创新 工作扩大化 增强责任与信心 传统观点 满意 不满意 赫兹伯格观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 麦克利兰的“成就激励论” 需要的三个层次 权力的需要 友谊的需要 成就的需要 高成就需要者的特征 勇于承担责任 善于承担中等程度的风险 希望获得迅速、准确的信息反馈 对工作全神关注，不太在乎金钱 2、认同 首先请认同下列观点 我是自我激励

4、的 我能使我的团队成员得到发展 自我激励与互动激励是我的长期任务 适当的激励将提高效率 激励问题与解决方法需要层次主要问题解决方法生理需要工作压力压力管理安全需要目标不明目标管理社交需要排斥在外参与式管理尊重需要无足轻重工作强化自我实现需要缺乏机会职业生涯规划 生理需要：工作压力 压力管理 安全需要：目标不明 目标管理(MBO) 社交需要：排斥在外 参与管理 尊重需要：无足轻重 工作强化 自我实现需要：缺乏机会 职业生涯规划3、识别 行动的第一步就是去识别员工的需要和需求 你选择的激励点及排序的依据 你认为作为团队成员时最有效的激励因素是什么 你认为最不能激励自我与团队成员的因素是什么 作为管

5、理者或知识工作者，你是如何识别自我激励与互动激励因素的 寻找激励点并排序 请找出5个激励点，并根据其重要性进行排序，并说出为什么顺序激励点理由12345 激励的范围 在规章允许的范围内，就观点和策略进行沟通 沟通：双向或多向的，绝非单向的 让团队成员部分参与上层的决策 注意：是真正的参与，而不是摆花架子，做表面文章 帮助团队成员实现目标 使报酬和赞赏具体化（物质的或精神的） 激励的策略 富于挑战性的工作和工作丰富化 积极参与：授权与灌能 获得成就 认同与回报 责任心与敬业心 晋升与发展 支持与和睦的环境 金钱三、新任主管的压力管理1、什么是压力？ 压力管理是一种管理你所承担的职责和压力的最有效

6、的方法。对于每一个人，积极性压力转变为消极性压力的“临界点”都是不同的。 1区：自发选择高度激励 你所选择的富于挑战性的情形将会给你造成中度的压力，例如费力却可以得到高回报的工作。 2区：外界施加高度激励 你对它可以采取的控制很少，这使你总处于大量的压力之下，例如 你突然被报告知工作应在某个期限之前完成。 3区：外界施加低度激励 如果你对某事无能为力，也无法采取任何措施进行补救，这时你将感到压力，例如你发现自己被解雇了。 4区：自发选择低度压力 你不愿意去做任何事情，在这种情形下，压力几乎与你无缘。2、压力的来源与减压方法 可衡量的压力 疾病 提早退休 工作中死亡 事故/受伤 旷工 保健医疗花

7、费 不可衡量的压力 缓慢/差劲的表现 差劲的时间管理 错误的决策制定 低效的管理 存在事故隐患 人际关系的恶化 欠缺集中注意力的能力 判断力的削弱 创造力的降低 工作压力通常源自： 工作本身：如目标不明确、工作量过大、任务冲突、时间紧等 人际关系：与上司的关系、与同事的关系、与顾客关系以及组织氛围等 个人因素：人生态度、责任心、敬业程度、需要与欲望等 减轻工作压力的基本方法 宣泄就如同在气球上扎个小洞，让气球内的气压慢慢降低。我们可以采取高声大叫、痛哭一场、跑步、拳击等 咨询找专家、朋友倾诉，找寻解决的方法或寻求安慰； 培养抗压能力积极的对待压力，多看现实中的有利因素，变压力为动力，坚持这样做

8、，你会发现自己抗压能力不断增强，自会感到压力降低； 确立适当的目标目标太高，实现的难度大，压力就会增大；目标太低，又不能起到激励作用，而适当的目标可以有效的减少压力。3、减轻压力的程序 第一步:测评目标 减轻压力的第一步就是要评测一下那些预期目标 自自己实际上能不能达到这些预期目标，如销售额、应收帐款等 我的预期目标是什么？我能达到吗？ 第二步:身心保健 要在身体上、心理上、情绪上作好应付所有可能出现的问题的准备 要少吃些盐和糖，多吃点水果、蔬菜和谷类食物，多吃牛肉和鱼 食物是使我们前进的能量，而且，我们需要好的食物 差劲的营养会使我们虚弱，因而降低了我们处理压力的能力 第三步：体育锻炼 锻炼

9、是去除不断积累的过多压力的一剂良药 当你确实感到沮丧时，你可以到室外走上几圈 在空地蹦几蹦；或者做一些伸展运动来除掉在你肌肉里积聚的紧张 定期锻炼已经显示了其在减少心肌梗塞及降低血压方面的功效 第四步：静思反省 如何保持安静和集中注意力同样也是很重要的 沉思很易学，对于在工作中感受到压力的人而言，无疑是一种恩赐 闭上眼睛反复地说“哦”这个字大约15分钟 当别的念头闪入你脑海里的时候，你仍然在沉思 在你意识到你有别的念头且有意识地思考之时，沉思就算结束了 “哦”这个词在梵文中是“平静”的意思，在一个安静的环境中重复这个词可以完全地平复你的心情 当你做完了之后，给自己几分钟休息，然后再开始积极地行

10、动 第五步：寻求外援 发展一组可以支持你的人，这意味着你有了一群可以谈话的人 孤独的人是经受压力最大、而将生活处理得最糟糕的人 我们都需要有一个人友好地来聆听我们的抱怨，而不作任何评价 在我们哭泣的时候，我们需要一只有力的手来握着 在我们觉得不好过的时候，我们需要有个好过的人来安慰我们 第六步：自我找乐 最后，我们千万别忘了给自己找点乐子 参加那些给予欢乐、使我们欢笑的活动是最好的压力缓解剂之一四、新任主管的职业生涯规划1、员工的职业生涯道路 在了解了员工职业生涯发展的阶段模型之后，我们有必要再从晋升的角度来探讨一下员工的职业生涯道路。典型的职业生涯道路是指一个员工在受雇于一家公司期间的职位变

11、化过程。职业道路有史以来就集中于某一特定职业内的升迁上。职业生涯道路主要有以下四种类型。 传统职业道路传统职业道路(traditional career path)是员工在组织中，从一个特定的工作到下个工作纵向上发展的一条途径。假定每个当前的工作是下一个较高层工作的必要准备。因而，员工必须级接级的，从个工作到下一个工作进行变动,以获得所需要的经历和准备。 网状职业道路网状职业道路(network career path)包括纵向的工作晋升序列和一系列横向上的机会。网状职业道路承认在某些层次的经验的可替换性，并强调晋升到较高层之前需要拓宽本层次的经历。这条途径比传统的职业道路更现实的代表了员工在

12、组织中的发展机会。这种纵向和横向选择，减少了堵塞的可能性。这种职业道路的缺点是，向员工解释其职业可能采取的特定路线会比较困难。 横向职业道路按照传统的观点，一条职业道路被视为向组织中较高管理层的升迁之路。前两种职业道路方法集中于这一方面。这两种方法的可用性近年来减小了很多。但这并不意味着一个人必须终生干同一项工作。企业内常采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得职业生涯的新生。 双重职业道路双重职业道路最初被开发出来是用于解决有关受过技术培训、而且并不期望以组织中通过升迁程序调到管理部门的这种员工的问题。双重职业道路(

13、dual career path)认为，技术专家能够而且应该允许其技能贡献给公司而不必成为管理者。2职业生涯管理的决定因素员工的职业生涯目标是否能实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决于员工自己，在很大程度上还取决于员工为之工作的组织。组织是否关心员工的职业生涯发展，是否为员工的职业生涯发展创造条件，是否鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与组织的发展目标结合起来，既影响着员工个人的职业生涯的发展过程，也影响着组织的发展过程。职业生涯管理成败的决定因素主要有以下几个方面 员工的自我评估 自我评估不是组织可以为员工做的事情，但组织可以为员工提供动力和帮助 员工的自我评估应该以事实为基础，但没有必要局

14、限于目前的条件处能力上，还可包括在目前的处境和条件下所具有的潜在能力 组织对员工的评估 组织有若干种可以用来对员工进行评估的信息渠道 传统采用的就是绩效评价法，其它渠道包括人事记录、受教育情况和以往的工作经历等。对于个组织来讲，要利用尽可能多的渠道，对员工进行全面评估 组织对员工进行评估，通常应该由HR部门和上级主管人员结合起来进行 职业机会的传递 为了制定现实的职业目标，员工必须知道可利用的职业选择。从职业生涯管理的角度来看，组织应该向员工传递职业机会。在这个方面可做的事情有很多 传递关于职位空缺的信息是帮助员工了解自己的职业机会的一种活动，清晰的确定组织中的晋升机会对员工也是有帮助的 另外

15、有一种做法是，让员工了解组织对自身人力资源需求所做的预测 进行有效的职业指导 职业指导是指组织对员工的职业发展计划的制定提供全程的指导。在多数情况下，职业指导是在人 力资源管理部门的协助下，由上级主管人员进行。这种指导应该贯穿员工的整个职业生涯过程。3、职业生涯规划自我评估表 第一步：我现在处于什么位置（我目前的职业现状）思考以下你的过去/现在/未来。画一张时间表，列出重大事件 第二步：我是谁（考察自己所扮演的不同角色）上司/部下/同事/金融从业人员/父亲/母亲/儿子/女儿/丈夫/妻子等 第三步：我喜欢去哪里，我喜欢做什么（有利于未来目标的设置） 思考你目前的生活与未来的生活。撰写一份自传（5

16、00-1000字左右）来回答3个问题 你觉得自己已经获得了什么成就或成绩？ 你为了想要得到什么？ 你希望别人对你有什么样的印象？ 第四步：未来理想的一年（明确所需要的资源）考虑一下2005年的计划 如果你有无限的资源你会做什么？ 理想的环境应该是什么样的？ 理想的环境是否与第三步吻合？ 第五步：一份理想的工作（设立现在的目标） 现在，思考一下通过可以利用的资源来获取一份理想的工作 你可能已经获得你将如何维系并不断完善自我 考虑你的角色/资源/所需的培训或教育 第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况） 是什么让你每天心情舒畅？ 你擅长于做什么？人们对你有什么样的印象？ 为达到目标，你

17、还需要什么？ 在向目标前进的过程中，你会遇到什么障碍？ 你目前该做什么，才能迈向你的目标？ 你的长期职业生涯目标是什么？ 五、通过授权激励员工的积极性所谓授权是指给予部下一定的权力去完成一项任务，而且部下可以按自己的方式完成任务。1、授权的基本要点 何时授权 是否有人能把这件事做得比你更好 你是否能从你这位具有专长的下属那里得到确定的帮助 是否有人在做这件工作时与你有些轻微的差别 是否有人多花少量时间，而其工作的结果仍能达到可以接受的水平 是否有人能令人满意地完成这项工作而支付的工资比你要少 如果你在明天以前不能做这件事，那么是否有人今天就可以做 是否有人能从做这件事中得到个人发展 授权之前考

18、虑的问题 任务所涉及的性质和范围 期望所达成的结果 用来评价工作执行的手法 时间方面的要求 完成任务所需拥有的权力 何时授权 是否有人能把这件事做得比你更好 你是否能从你这位具有专长的下属那里得到确定的帮助 是否有人在做这件工作时与你有些轻微的差别 是否有人多花少量时间，而工作的结果仍能达到可以接受的水平 是否有人能令人满意地完成这项工作而支付的工资比你要少 如果你在明天以前不能做这件事，那么是否有人今天就可以做 是否有人能从做这件事中得到个人发展如果有上述情况，你就要进行授权！2、授权的5种水平 完全授权 上司确定项目 提出最后期限与时间 提供金钱与资源 授予决策与行动的权力 不监督与跟踪

19、对完成任务没有什么限制 重大授权 上司确定授权项目 提出检查的时间与范围 确定资源与金钱的限额 部下决策，行动并报告结果 有限授权 经理确定项目 提出时间、金钱和资源的限度 共同商定检查的范围、时间以及实施的方法 监督与反馈-不经常的和非正式的 最小授权 经理要部下做出调查与提出建议 共同决定实施方案 员工实施 监督与反馈-经常的和正式的 不予授权 上司要求信息、研究、建议等 上司评价与决策 监督与反馈-经常的和正式的 上司实施3、授权的7个步骤授权管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应给予他们充分的能力，即所谓的授权与灌能。如果

20、你只给部下权利而不给予能力方面的培养与拉拔，其实这也是一种资源浪费。如果，你能真正做到授权与灌能并存的话，那么你今天不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。六、激励的指南1、管理者的角色：教练式的指导与顾问式的帮助 管理者必须明确 为了使员工在工作中得到满足，你在多大程度是提高了机会 别人是如何做的：你的上司、同事以及人力资源部门 你准备在哪一方面为团队成员提供和创造更多的机会 成功的教练式的指导与顾问式的帮助 指导与帮助总是以发展为方向的 教练与顾问必须相信发展是可能的，每个接受者都是能够改变与提高的 教练与顾问必须确信自我具有教练与顾问的知识与技能 指导与帮助是一种积极

21、的行为，是一种一对一的过程 赫兹伯格于1996年提出了一个“工作享受”(Job enrichment)的方法，即立足于通过增加工作的满足程度以迎合员工激励的需要2、员工的角色：知识型工作者 团队成员必须明确 了解和确认自我的需要和目标，谨防你的假设不真实或误导 切记金钱不是唯一的动因，其它的奖酬比金钱更能激励自我与他人 制订自我与团队的目标，客观、可达，又不超出自我的能力 未经他人同意，不要随意更改目标，若需更改，应征得他人同意 利用团队的积极作用，团队压力能从正反两个方面影响激励 确认自我与他人在想什么、做什么 知识工作者的激励因素 自我成长 工作自主 业务成就 金钱财富 创造自我激励与互动激励的环境 工作关联度 业务能力 任务连贯性 服从的技巧 创造自主 必要的资源 承诺并兑现 同等交流 对知识工作者的要求 团队成员：被激励和作出承诺的员工 个体能力：业务能力与创造自主 工作氛围：任务的连贯性与必要的资源 事业目标：服从的技巧和具有价值的任务 知识交流：在一个善于倾听的组织氛围中轻松而愉快地工作