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1、案例吉 林 省 自 学 考 试项目管理案例分析1、实践考核指导书 2、实践案例内容吉林大学管理学院实践考核小组项目管理案例分析实践考核指导书 根据教育部批准的项目管理专业教学计划及吉林省自学考试实践环节考核实施细则，对项目管理案例分析实践考核作如下规定。 一、考核目的 项目管理作为管理学的重要分支，已经成为了集多领域知识为一体的综合性交叉学科，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，并被各行各业广泛的应用，其理论和方法也在不断的发展。项目管理案例分析是本专业重要专业课程之一，通过案例的形式将现代项目管理基本理论和技术得以合理应用。实践考核主要是考核学生综合运用项目管理的基本理论、知识、

2、技能、方法解决实际问题的能力，是实现本专业培养目标的重要手段之一。 二、考核的组织工作 在吉林大学管理学院实践考核领导小组之下，由课程考核小组拟定考核内容、方式，评定考生成绩。 三、考核内容 本次考核，根据已具备的教学条件和有限时间，结合自考教育的特点，其内容主要是通过一些典型的项目案例形式进行分析，并运用项目管理中的基本理论、思想和方法解决相应的问题，通过分析来提高考生解决实际问题的能力和运用项目管理方法技巧的能力。具体涉及到的项目管理中的理论内容包括： 1、项目管理、项目组织、经历与团队； 2、项目管理过程，包括项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和守卫过程； 3、项目管理的九大知识

3、领域，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、整合管理。 4、项目管理的基本方法。 四、考核方式及选题标准 （一）考核方式 根据以上考核内容，拟定了五个项目管理案例，每个考生按考核号完成两个案例分析题目，并写出“实践报告”作为评定成绩的依据。 （二）选题标准 第一组：考生“考核号”尾数为“0”“5”者 做案例一、案例二； 第二组：考生“考核号”尾数为“1”“6”者 做案例三、案例四； 第三组：考生“考核号”尾数为“2”“7”者 做案例一、案例五； 第四组：考生“考核号”尾数为“3”“8”者 做案例二、案例三；第五组：考生“考核号”尾数为“4”“9

4、”者 做案例四、案例五； 五、对实践报告的基本要求（一）对报告内容的要求1、科学性报告的内容应具有专业性，即应该是项目管理专业内容，本报告的核心是关于项目管理基本理论及技能的考核，考生分析的内容应当切合题目的要求及内容，应当运用所学的理论、知识、技术阐述和分析问题。2、系统性一篇实践报告阐述的主题是从多方面、多视角去论述，但是他们之间既有区别又有联系，但必须有整体、协调统一性。问题的分析应该层次分明、条理清晰，并要体现在报告的结构上。3、可读性在语言叙述上，应当简明扼要，既有专业术语，又要通俗易懂，但是不能写成抒情文章。尽管报告篇幅很长，但使人仍能主次分明，留下深刻印象。4、问题分析论述和回答

5、的问题要有充分的论据，并对论述的主要观点做详细说明，提出的论述要有说服力。（二）实践报告的整体内容结构要求1、封皮：按统一格式打印（见附页）2、目录：目录中的条目根据所选的题目机会大的问题而定3、正文：根据题目的要求回答相应的问题，要求条理清楚、层次分明。具体结构如下： 案例一：题目名 问题1 （1） （2） （3） 问题2 （1） （2） （3）问题3 （1） （2） （3）4、参考文献：考生要将参考和查阅的相关资料列出，包括：【序号】作者，书名（篇名），出版时间：起至页码。举例：1白思俊，项目管理案例分析教程，机械工业出版社，2007:1-5（三）报告要求1、报告要求一律用A4纸打印。2、

6、版面要整齐、大方，字数要求不少于5000字3、案例题目用小3号、宋体、加粗，正文用小四号、宋体，行间距1.3倍。4、一律横排版，左侧装订。（四）对考生的要求1、考生必须独立完成实践报告，撰写过程中不安排教师指导。如果有问题可向吉林大学管理学院自考办有关教师请教。如有雷同答案，将取消实践考核成绩。2、不上交实践作业者，不给成绩。（五）成绩评定成绩评定由考核小组决定。要求能理论联系实际，将项目管理的理论知识应用分析案例中的实际问题。考核成绩分四个档次：优秀：90分100分良好：80分89分合格：60分79分不合格：59分以下附页：（黑体，一号字）吉林省自学考试项目管理案例分析实践考核报告（黑体，小

7、三号字）题 目：_考生姓名：_考 核 号：_准考证号：_考核教师：_案例三 TCL项目研发成本的控制案例 TCL 集团有限公司创建于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2011年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业和最有价值的品牌之一。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格，只要提

8、到成本控制，很多人便产生了加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往都忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品成本控制的关键。 一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的。实际上，产品研发和设计是生产、销售的源头所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度

9、只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标的人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其外来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本 研发成本必须目标成本 至于如何保证设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，TCL在产品实际开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统“由成本引导的价计算”

10、（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是TCL再设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区： 第一、对于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病，他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设

11、计时经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素制约。 第二、关注表面成本，忽略隐含成本。TCL有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的。当然，但从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产就会发现，由于多

12、了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（工人）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出变不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含成本将是十分巨大的。 第三、急于开发新产品。忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步消减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，以求加快新品的推出速度。 在研发（设计）过程中的成本控制的三原则： 1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是TCL关

13、注的中心，通过目标成本的计算有利于在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品年投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，他们采用了目标成本作为衡量标准。 在目标成本计算问题上，没有任何协商的可能：没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达成目标成本的方法。 2、提出不能提高市场价格却增加产品成本的功能。顾客购买产品最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格

14、的比值。 任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，TCL在产品设计过程中把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能提高市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。 3、从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新开发项目，

15、应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本控制。正如前面所提到的，研发设计人员往往容易走入过于重视表面成本二忽略隐含成本的误区。 正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。问题1.TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？2.TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？3.请简述项目成本控制的目的和作用？答题要点：1.以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，是成本控制的关键。研发成本的控制是有效地，因为对研发过程中成本的控制