成本核算及招标管理制度DOC.docx

1、成本核算及招标管理制度DOC深圳文汇地产有限公司成本核算管理制度二一二年十二月第一章 工程成本管理规定3第二章 变更签证管理规定5第三章 工程款支付管理规定24第四章 工程预决算审查作业规定28第五章 供应商管理规定 39第六章 工程招标合同管理规定42 第一章 工程成本管理规定第一节 总则第一条 为合理控制工程造价，加强成本核算和管理，进一步提高经济效益，结合公司实际情况，特制定本管理规定。第二条 本管理规定适用于公司及下属公司工程成本的过程管理，公司坚持以市场导向为主，按照成本目标预测、计划、实施、核算、分析、考核的方式进行成本控制，推行成本管理责任制。第三条 本管理规定中工程成本是指建设

2、项目（单项工程）的建设成本，即完成一个建设项目（单项工程）所需费用的总和，它包括建设工程、安装工程、设备及其他相关费用。第二节 管理机构和职责第四条 公司成立工程成本管理领导小组，总经理任组长、副总经理、总经理助理及各相关职能部门负责人为组员。成本管理领导小组主要职能为：1、负责筹划和建立公司工程成本管理体系；2、负责审核工程成本费用目标和支出计划；3、负责定期召开工程成本分析会；4、负责工程成本管理的日常监督和协调工作。第五条 各相关部门的职责一、成本核算部的职责1、牵头编制公司工程成本费用目标和支出计划，并跟踪控制和分析工程成本计划执行情况；2、审核设计概算；3、负责牵头组织下属公司、规划

3、设计部和资本财务部等进行工程款的审核和支付；4、负责工程相关合同管理；5、负责项目招投标阶段的成本管理和控制；6、审核经济洽商，处理索赔，负责工程结算阶段的成本管理和控制；7、负责工程成本核算、报告和分析考核。二、规划设计部门的职责负责项目规划设计阶段的成本管理。三、各下属公司及工程管理部门的职责：1、负责项目施工阶段的成本管理和控制；2、负责审核当期实际合格完工量。第三节 工程成本费用目标和支出计划第六条 项目成本费用目标应确定主要成本和费用构成项目及其金额，并适当考虑风险及变动情况，确定成本控制区间。第七条 各执行单位与部门应根据工程成本管理责任制的要求，分工编制工程成本费用支出计划。第八

4、条 工程成本费用目标和支出计划，经公司成本管理领导小组审核、董事会批准后实施，并作为成本管理和考核的依据。第九条 市场发生重大变化或出现其它异常情况时，如需对成本费用目标和支出计划进行调整，具体责任单位与部门应提交书面报告，说明相关原因，报成本管理领导小组、直至董事会批准。第四节 成本控制第十条 各执行单位与部门应严格按照工程成本费用目标和支出计划，组织实施各项成本费用的控制。第十一条 工程管理部门应在工程建设组织和实施方面，为成本控制提供技术支持，避免因组织工序不合理、实施方案不经济导致的成本增加。第十二条 前期工程费用控制1、前期工程费用分为行政事业性收费和工程服务性收费，具体包括策划代理

5、、可行性研究费、规划设计费、水文、地质勘察、测绘费、“三通一平”费等。2、规划设计费：规划设计部按照规划设计管理办法组织规划设计工作。规划设计费用在保证设计质量的前提下，原则上不得高于同期市场平均价格。规划设计阶段成本控制的措施主要有：在保证设计质量的前提下对设计单位实行限额设计，控制设计变更增加的成本支出。加强设计的规划方案、设计方案、扩初设计、桩基设计、施工图设计、销售包装、装修等阶段的成本控制。3、“三通一平”费用：工程管理部门根据现场实际情况和公司总体计划提出初步布置方案，方案应尽量利用现况道路和正式道路，兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，避免重复施工。4、前期工程费用中的其它行政事

6、业性收费严格执行有关收费标准，其他工程服务性收费原则上不高于市场平均价格。第十三条 建筑安装费用的控制1、设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。公司规划设计部应按照项目市场定位和成本费用目标准确把握设计方案，推行限额设计，认真组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范又满足成本控制的要求。2、规划设计每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，各成本单项的控制目标不得超过上一阶段该成本单项的控制目标。3、公司规划设计部、下属公司工程管理部门组织对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少

7、因设计不合理甚至失误所造成的经济损失。4、公司成本核算部标前准备工作应充分细致，包括水、电、路及现场场地准备情况，避免施工单位进场后无法施工，造成索赔现象发生。5、公司成本核算部严格执行工程招标管理办法，确保中标价不高于建筑安装费用目标。6、必要时推行保函、保证、索赔制度，保证工程按质按量及时完成：即在签订合同之前，要求对方提供不低于合同总价10的银行保函或5的保证金，在对方违反合同约定的条款时，此部分保证金即可弥补公司另行选择施工方的损失；在付预付款之前由对方提供等额的预付款保函。7、下属公司及工程管理部门严格按照项目施工管理办法进行项目施工阶段的管理，及时发现问题和解决问题，减少因质量不合

8、格造成的返工以及其他不可弥补的损失，杜绝工程事故、减少工程索赔和洽商变更。8、项目竣工后，根据公司规划设计部和下属公司工程管理部门的竣工备案表，公司成本核算部应认真做好工程结算，资本财务部应做好财务决算工作。第十四条 基础设施费1、基础设施费包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程支出。2、公司规划设计部应主动提供技术支持，充分发挥规模优势，统筹协调，降低造价。第十五条 公共配套设施费用学校、托儿所、居委会、物业管理用房、公厕、垃圾站等非营业性配套公建的成本控制，参照建安工程费的成本控制执行。第五节 成本分析第十六条 各下属公司及具体执行部门按成本费用目标

9、，按月向公司成本核算部提交工程成本管理和执行情况报告。第十七条 公司成本核算部据此按月对项目成本支出进行统计，编制成本分析报告，并上报公司成本管理领导小组。第十八条 公司成本管理领导小组应定期召开成本分析会，主要分析成本节超的主要因素，以及各因素对预算成本影响的程度，制定成本偏差的纠正与预防措施，为下一阶段成本控制和改进成本管理体系提供依据。第十九条 单位项目完工后，由公司成本核算部组织项目竣工决算，编制决算报告。第二十条 单位项目竣工决算后，公司成本核算部应组织对工程成本支出情况进行总体分析和评价，并对成本费用项目超支和节支情况进行统计，上报公司成本管理领导小组。分析评价内容包括成本测算效果

10、、成本控制效果和成本水平分析。第六节 成本管理考核二十一条 公司成本管理领导小组负责对各执行部门及下属公司成本管理情况的考核，各执行单位负责对具体责任人的成本管理情况考核。内容应包括:目标成本完成情况考核、成本管理工作业绩考核。二十二条 成本管理考核以确定的责任目标成本为依据，以过程控制考核为重点，同时结合控制成果的考核。各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。二十三条 成本考核的结果应形成文件，经公司成本管理领导小组确认后，提交公司管理层和人力资源部门，作为奖惩和考评的依据。人力资源管理部门应将成本管理情况的考核纳入绩效管理体系，并设定较大考核权重。第七节 监督与附则第二十四

11、条 成本管理工作由公司主管领导对阶段性成果进行监督，在监督中发现的不合格，由公司主管领导负责督促限期整改。第二十五条 对在成本管理工作中玩忽职守、给公司带来经济损失的单位和个人，根据公司制度，视情节严重程度给予相应处罚。情节严重并构成犯罪的，报送司法机关并依法追究其刑事责任。第二十六条 项目成本数据及相关资料属于公司商业和财务机密，各执行部门、下属公司和各级员工均应按公司保密管理有关规定严格保守秘密。第二章 变更签证管理规定第一节 总则第一条 为规范工程变更管理，及时反映工程变更产生的造价变化，有效控制公司各个项目的工程总造价，特制定本管理规定。第二条 本规定适用于公司及下属各公司项目的总承包

12、工程、所有分包工程及独立工程（以下统称上述工程之施工单位为“承包方”）。第三条 变更流程所有由公司及下属公司确认发出的，含有设计、品质及数量的改变工程指令均称为工程变更；由于工程变更引致的经济索赔（例如返工、窝工及报废等费用）成为现场签证。第四条 变更类别本管理规定变更分一般变更和快速变更两种情况。第二节 一般变更管理第五条 一般变更适用由承包方、设计方、公司及下属公司提出的非突发性的工程变更洽商。第六条 一般变更申请程序1、对于公司及下属公司提出的变更，将变更意见汇总至下属公司工程管理部门，由下属公司工程管理部门整理相关变更文件，并报公司成本核算部审核、公司成本管理领导小组审批后，由下属公司

13、提交监理单位，监理单位将变更指令下发给各相关施工方。2、对于设计方提出的变更，由设计院将变更意见提交至公司规划设计部，由规划设计部会同下属公司确定变更方案，经公司成本核算部审核、公司成本管理小组审批后，由下属公司工程管理部门提交监理单位，监理单位将变更指令下发给各相关施工方。3、对于非本公司及设计方提出的变更，均由承包方负责提出变更申请。（1）承包方至少在实施变更15 天前提出变更洽商意向，汇集相关资料并提出变更金额估值，提交监理单位进行技术审核，包括详细加/减帐明细、各项工程量及单价。计价准则参照合同内规定。（2）监理单位收到相关资料2 天内，完成对资料的技术性审核。监理单位建议不实施变更的

14、，书面通知承包方并将资料返还；监理单位建议实施变更的，书面报告我公司，并将资料提交下属公司工程管理部门。（3）下属公司工程管理部门收到监理单位书面报告及相关资料2 天内，完成对报告及资料的实际情况审核，并经下属公司审核后报公司成本核算部。（4）公司成本核算部在收到相关资料5 天内，会同造价咨询公司对变更可能产生的费用估算评审，分析对项目整体造价造成的影响，形成书面报告意见。（5）公司管理层审批后，由下属公司工程管理部门提交相关指令至监理单位，并由监理单位书面通知承包方是否实施。（6）承包方收到监理单位书面通知后，明确变更是否实施，并在同意实施的情况下积极准备、完成施工，同时进入变更费用申请程序

15、。第七条 一般变更费用审核程序在执行该程序中，下属公司、监理单位签认资料为程序确认，所涉及的数字描述仅为公司成本核算部门审核参考，最终审核意见以公司成本核算部审核、并报公司成本管理小组审批通过后为准。1、现场变更洽商签证，由承包方项目经理、项目总监理工程师或其代表、下属公司副总经理、总经理及公司规划设计部（如有设计变更）签署完毕后，方可作为申请变更费用的有效依据。2、现场变更洽商签证各方签认完毕后14 天内，承包方编制变更费用申请表，连同申请说明及变更签证，提交监理单位进行技术审核。3、监理单位收到承包方变更费用申请表及相关资料5 天内（重大工程变更视具体情况确定），完成对资料的技术性审核，包

16、括对变更项目及数量的确认。监理单位有权对与现场情况不符的内容进行修改，并将审核意见提交所属项目公司工程管理部门。4、下属公司对变更情况进行确认后转交公司成本核算部。5、公司成本核算部收到下属公司审核意见及相关资料7天内，会同造价咨询公司对变更项目内容进行确认（重大工程变更视具体情况确定），完成变更费用预审，包括对变更项目、数量的复核及单价的确认。6、公司成本核算部将变更费用预审表转交下属公司，由下属公司工程管理部门转交承包方确认。7、承包方收到公司变更费用预审表后7 天内，书面向下属公司确认是否认可预审意见。8、承包方认可预审意见，公司成本核算部在收到书面确认后3 天内编制变更费用审批表，报送

17、公司成本管理小组审批。审批结果由下属公司抄发承包方及监理单位。9、承包方不认可预审意见，公司成本核算部收到书面确认后3 天内，安排承包方和造价人员进行现场核对，直至形成一致意见。核对完毕后3 天内， 成本核算部编制变更费用审批表，提交公司成本管理小组审批确认，完成审核程序。10、承包方收到各方签认完毕的变更费用审批表后，可在每月付款证书中对此项费用进行申请，公司成本核算部将予以认可。11、只有已经完成的工程变更，其费用才能于进度款中申报和支付。如较大的工程变更，完成一部分时，可由总监理工程师及下属公司确认其完成部分的工程量，于工程进度款中支付；如较大的工程变更已完成，而变更价格尚未确认的，则按

18、造价咨询公司估算或审核并经公司成本核算部核准后的合理金额于工程款中支付。12、变更费用申请表、申请说明等应保证对变更项目叙述完整明确。13、 上述程序中各步骤涉及表格，包括变更费用申请表、监理单位审核意见、变更费用预审表及变更费用审批表，均提供一式四份，各方签认完毕后公司两份、监理单位、承包方各保留一份。第三节 快速变更管理第八条 为满足工程进度的需要，对于突发性工程变更洽商文件特制定快速审批程序。由下属公司确认的，为进度急需的突发变更洽商事件。第九条 快速变更申请程序1、承包方项目经理部填写工程洽商变更单，提出相应文件内容，说明发生原因及延缓所产生的影响，注明大概工作内容及计划，同时需项目经

19、理签字确认。2、承包方上报监理单位，总监理工程师或其代表签字确认，批注意见并报下属公司工程管理部门。3、下属公司确认是否为快速事件，批注详细意见。不是，则执行正常变更审批程序。4、下属公司确认为快速事件的，按以下程序进行：（1）快速变更涉及金额在20万元以下的，由下属公司签署意见，立即执行，总监理工程师或其代表敦促承包方进行施工。（2）快速变更涉及金额在20万元（含）以上的，由下属公司批注详细意见，紧急报公司总部。公司成本核算部启动特事特办程序，确保快速变更在最短的时间人完成公司审批程序。第十条：快速变更费用申请程序承包方在得到确认后，5日内按照正常变更费用审批程序进行费用申报。第三章 工程款

20、支付管理规定 第一节 总则第一条 本管理规定适用于公司建设中的所有工程款、设备/材料货款、各类设施入网费、设计咨询费、代理费的支付活动（项目的日常管理费不在此列），各请款单位（承包商、设计院、监理公司、咨询机构、政府收费部门等）及各相关部门、下属公司必须严格按本规定的相关要求与程序执行。第二条 请款时间工程款的支付在很大程度上影响着工程的进展，相关审查人员应该提高效率，使每次的支付审查时间在合理范围内。公司成本核算部负责付款审批过程的跟踪。原则上，所有项目工程款的支付，其请款时间均应按合同支付条款执行。第三条 请款责任单位1、下属公司是以下单位的请款责任单位：承包商(施工单位)、监理公司、设备

21、/材料供应商、与工程有关的咨询/试验/检验/验收单位。2、公司成本核算部是以下单位的请款责任单位：造价咨询机构、招标代理机构。3、公司规划设计部是以下单位的请款责任单位：设计/勘察单位、与设计有关的咨询/试验单位。 第二节 付款程序第四条 预付款付款程序1、预付款支付通知：合同生效后，公司成本核算部根据合同支付条款，组织有关部门及下属公司审查是否可以支付预付款。若可以，成本核算部组织有关支持文件，经公司审批后通知项目相应请款责任单位请款；2、根据公司成本核算部的通知，项目请款责任单位编制请款报告；3、公司成本核算部确认并编制工程款支付审批表；4、递交公司管理层审批，完成应有审批程序。5、公司成

22、本核算部根据公司批准的款项额度通知合同单位提供合适的发票，与请款文件一并提交下属公司资本财务部；6、下属公司资本财务部审查发票是否正确、有效，出具相应付款支票；8、下属公司资本财务部通知相应请款部门，相应部门通知相应合同单位前来领取支票。第五条 工程款付款程序1、施工承包方提交请款申请及支持文件：按合同支付条款，请款单位将付款申请及支持文件提交给监理单位，由监理单位完成审查后，提交给下属公司工程管理部门。2、下属公司进行工程量审核：工程量审核由下属公司工程副总经理主持，相关专业工程师和监理参加，主要审核内容：审查上报工程量与实际完成是否相符；审核局部和整体进度是否达到计划要求；审核其各单项费用

23、与对应工作的关系是否合理；审核所申报工作是否达到质量、安全要求。3、公司成本核算部并造价咨询公司进行工程量、价格和合同条款审核：审核上报工程量并与施工单位进行最终确定；审核其各单项价格是否合理、费用构成是否合理；衡量累计支付数额与累计工程进度的关系是否合理；根据下属公司和监理单位在进度、质量和安全方面的意见，权衡是否需要反索赔；划分款项类别，编制请款报告；审核是否符合合同支付条款；审核是否达到合同其它有关要求；编制工程款支付审批表。4、按公司审批管理流程进行审批，公司总经理审批权限以内的由总经理审批，超出总经理审批权限的，报董事会审批。5、经批准的请款报告转回公司成本核算部，由成本预算部根据批

24、准款额通知合同单位提供合适的发票，与请款文件一并提交下属公司资本财务部。6、下属公司资本财务部审查发票是否正确、有效，出具相应付款支票。7、下属公司资本财务部通知工程管理部门，由其通知相应合同单位前来领取支票。第六条 其他1、任何情况下，公司及下属公司员工不得代合同单位从资本财务部门领取现金及支票。2、若不能在请款时限内完成支付手续，或不能进行支付，请款责任单位负责向请款合同单位说明原因。第四章 工程预决算审查作业管理规定 第一节 总则第一条 本作业管理规定目的在于规范工程预决算审查活动，为准确控制工程投资提供依据。第二条 本作业规定适用于公司及下属公司对建筑、安装、装饰工程施工单位编制的工程

25、预决算审查活动的控制。第三条 控制要求1、工程预决算审查的界定本作业规定所称工程预决算审查，是指由公司成本核算部对施工单位编制的工程预决算的分项工程量、预算价格、材料消耗量、费用计取的合规合法性及合理性进行的审查。2、审查原则（1）客观公正、实事求是，不偏不倚；（2）对预决算内多计、重列的项目，应依据有关文件或规定予以扣减，对于其中少计、漏列的项目则应给予调增；（3）对预决算中与设计图纸不符的问题，应在深入施工现场调查、观测的基础上，给予增减调整；（4）对定额缺项的新材料、新工艺应根据施工过程中的合理消耗和市场合理价格，确定其实际消耗量和材料价格。3、审查依据（1）施工合同及构成施工合同内容的

26、所有文件（如会谈纪要、协议、被确认的书面其他文件等）；（2）施工图纸及相关资料，包括：全部的施工图、结构施工图、大样图、标准图，应按图纸目录一一核对收集齐全；安装工程施工图纸；图纸会审记录；设计变更图；隐蔽工程记录；现场签证记录。（3）施工组织设计；（4）预算定额标准和单位估价表；（5）费用定额。4、审查的组织形式（1）会审：公司成本核算部组织规划设计、监理、施工等单位及下属公司参加，经过核对、讲座，达成一致意见；（2）工程监理单位进行审查；（3）公司成本预算部进行独立的审查，本规范是指此种审查。 第二节 审查程序第四条 审查程序建安工程预决算审查，一般应按下列程序进行，装饰工程、园林绿化工程

27、预决算的审查可参照本规范实施。1、准备阶段（1）收集审查所需的图纸、合同、施工组织设计、标准图集、预算定额和单位估价表及各种取费标准等文件资料；（2）熟悉设计文件资料的内容和要求；（3）综合核对各种文件资料，如发现不相吻合的，应向公司规划设计等有关部门征询意见，取得签认，以便作为审查的依据；发现设计规定要求与预算定额内容不符的或定额缺项的，应予记录，以便审查时进行调整或补充。（4）熟悉施工组织设计和施工现场情况、了解施工方案和方法，预制构件制作或来源，运输方式和运距、大型预制构件的安装方案和起重机械的选用、脚手架的形式等。2、审查阶段（1）确定审查项目和审查工程量；（2）审查预算单价；（3）审

28、查取费标准；（4）审查工、料分析。3、定案阶段（1）整理审查意见，编制审查报告，报公司成本管理领导小组，按公司审批流程审核、批准后报送施工单位；（2）施工单位如无异议，则按审查报告所提意见对预决算进行调整；（3）施工单位如不同意审查意见，则应组织其参与，核对分析，协商定案或按合同约定的仲裁方案裁定。（4）出具审查报告。定案后，应将审查的基本情况、核减项目的数量、金额及核减原因等进行整理，形成书面报告，报公司成本管理领导小组。第三节 审查方法第五条 审查方法按审查的项目范围不同，分为全面审查和重点审查法。1、全面审查法：即对工程预决算的编制依据、工程单价的套用，各项取费标准的规范性和技术性，进行

29、全面的审查；2、重点抽查法；是对编制依据、取费标准、定额和单价套用进行粗略审查后，对工程量计算部分，只抽查一些结构复杂、设计标准高、造价大的重点分部或分项工程。第六条 按审查工作进程不同，分为流水审查法和平行审核法。1、流水审查法：是根据被审查的预决算的编制顺序，依次逐项进行审查，它是全面审查法采用的工作方法之一；2、平行审查法：按专业分工，对预决算的不同部分同时进行审查。第七条 按审查的对比依据不同，分为计算对比法和标准对比法。1、计算对比法（1）与成本核算部编制的施工图预算对比，检验被审查的预决算的准确度；（2）重新计算，与被审查的预决算对比2、标准对比法：是指不通过计算，利用原有的适用标

30、准或预决算结果的相应项目进行对比。（1）同类工程对比；（2）标准图预算对比；（3）预算手册对比；（4）单方基本值对比。第八条 工程预决算采取何种方法进行审查，在审查开始之前，由公司成本核算部根据审查对象的具体情况拟定审查方式，并按公司审批流程报批后执行。第九条 工程预决算审查所形成记录、文件除按规定发放的外，公司成本核算部应保存正本至工程竣工后两年。第五章 供应商管理规定 第一节 总则第一条 为规范采购活动，对供应商进行评价、选择，并实施有效的控制，确保公司选择合格的供应商，并保证其具有提供公司规定要求产品的能力，特制订本管理规定。第二条 本规定适用于公司及下属公司在建项目之工程建设材料供应商

31、、服务（包括施工及服务）供应商的评价、选择及控制工作。 第二节 材料供应商评价细则第三条 合格材料供应商应具备的条件1、工商部门注册的法人，并具备良好资信。2、具备良好的物资供应业绩：物资质量符合标准，质量稳定，能满足公司的需求，具备一定的供货能力。3、有良好的质量保证能力，能对生产管理、质量管理、技术水平、服务质量等提供充分的证明，如能提供产品或质量管理体系认证证书、国家质量评比中获得的质量证明、生产或经营许可证、产品鉴定证书、产品标准等文件和资料。4、价格合理，在性能价格比中处于优势，服务良好，具备良好的售后服务水平和等级。第四条 材料供应商的预选1、公司成本核算部会同规划设计部、下属公司工程管理部门，对于项目所需申购的物资和需分包的范围，通过适当的信息渠道寻找材料供应商。2、公司成本核算部向经公司审批同意的预选材料供应商发出采购信息，要求材料供应商提供所购物资的相关资料，根据材料供应商的反馈信息情况，做好记录。3、公