图文四维领导力明道取势优术树人.docx

1、图文四维领导力明道取势优术树人图文：四维领导力 明道、取势、优术、树人领导和职工比什么？领导永久不要跟部下比技术，部下必定比你强。 假如不比你强， 说明你请错人了。 比什么？ 1、比目光：比他看得远； 2、比胸襟：看谁能包含谁； 3、比实力：在全部人都没方法的时候你还有方法。优异领导人的素质就是目光、胸襟和实力！一、四维领导力拓展图二、四维领导力：明道、取势、优术、树人明道，真知也，它彰显了公司的价值取向；取势，远见也，它指了然公司的发展方向；优术，实效也，它规范了公司的营运轨道；树人，发展也，它开启了公司人材梯队的建设与接班人的培养。 David L. Dotich 在行动学习一书中说：“假

2、如给我一名做事坚决、 独立性强、 有极强掌控能力的领导人， 那我会告诉你， 他管理今日的公司只会束手无策。”令人遗憾的是，很多新成长的领导者是在对一方面决议和粗鲁的个人主义高度赞美的文化中培养出来的。不单领导者自己所处的文化背景是这样，就连他们的指导者和学习楷模都给了他们这类对于领导行为的错觉。对领导力更加合理的表述应当是：领导力是成立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺公司长久成功的能力，是激发他人自信心和热忱的能力，保证战略实行的能力。正是这类特质，能够解决公司战略与营运的问题，并成功落实组织与文化的改革。依据领导的功用与职能，能够把领导力归纳为价值取向、趋向掌握、组织营运和人材发展 4 个

3、维度。联合国学的启迪，为中国公司领导者成立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。明道，真知也，它彰显了公司的价值取向；取势，远见也，它指了然公司的发展方向；优术，实效也，它规范了公司的营运轨道；树人，发展也，它开启了公司人材梯队的建设与接班人的培养。 每个维度又可细化成 3 个方面： 1、明道：公司成长的内驱力在社会生活中，价值取向指引人的全部行为，所以，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。“明道”即价值取向，就是帮助领导者确定正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，激励人心，感化他人为共同的愿景奋斗，实现

4、心灵的转变与组织的成长。“明道”包含三个部分：自我领导、共启愿景、学习型组织。（1）、自我领导。是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我拘束、自我管理、自我提高的能力。研究表示，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，而且是公司价值观得以加强的原由。以价值观为导向的动机比实质导向的动机更强盛、更宽泛、更长久。想要成为卓有收效的领导者，那么第一得在自我领导上卓有收效。自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾御时间。外显于责任、诚信、敬业，就是领导要对任务负责；要拥有管理者最基本的道德品行诚信；要对自己的职业有敬畏，严肃仔细地对待。 这样才能实现自己价值， 成就自我。

5、内倾于自知自控、驾御时间，意味着要认识自己、定义自己、而后打破自己、管理自己；要扔掉恶习，引进新的工作方式和生活习惯， 包含要订立目标、 妥当计划、分派时间、衡量轻重和权利下放，以及自我拘束、锲而不舍等，这样才可提高效率，达到事半功倍。（2）、共启愿景。是指依据对公司使命的深刻理解，建立一个美好而吻合实质的发展宏图，并使得职工愿意为之共同奋斗的能力。假如没有共同愿景，组织就会失掉将来的发展方向；组织的事业就没法获得职工真实的忠诚，公司组织在风云变化的商业局势中很难真实拥有永续经营的能力。成立共同愿景，往常能够经过三个门路：第一，集成式共同愿景。那些本来有着相同或邻近的个人愿景的人构成了一个集体

6、，在集体中再进一步实现共同愿景的建立；第二，提炼式共同愿景。就是把大家心灵深处共同的意愿发掘出来，并进行凝练，从而建立共同愿景；第三，培养式共同愿景。以培养、宣传灌注方式成立共同愿景，主假如从某个个人愿景成立共同愿景。这里的个人愿景不必定是组织最高领导者的，也能够借助于长辈或外面。（3）、学习型组织。经过各样有效的门路与详细举措，促进其成员养成平生学习的习惯，从学习过程中激发个人的生命潜能，并提高人生价值以充足实现自我，从而带动组织的创新与进步，以形成优异的组织氛围与组织文化，达成组织适应变迁与永续发展的能力。公司要在迅速变化的市场中迈向学习型组织，一定具备五项修炼的技术，包含自我超越、心智模

7、式、共同愿景、团队学习和系统思虑。第一，自我超越。这是学习型组织的精神基础，经过学习扩展自己的能力，从而获得最理想的结果，创立一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标；第二，心智模式。是认贴心理学上的观点，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知四周世界以及采纳行动的很多假定、偏见和印象，是思想的定式反应。在组织中，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具；第三，共同愿景。是成立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出连续的工作流程，使组织中不一样阶层岗位上的人们都能够衷心地说出他们最关怀的事情，同时高阶主管和其余人也都能听到他们所说的话；第四，团队学习。指改变谈话和集体思虑的技巧，从而

8、发展出高出成员才能总和的集体智慧和能力，加强公司的整体实力；第五，系统思虑。是五项修炼的核心，要求人们要从整体去剖析问题；要透过现象看产生问题背后的构造，要能找到可从根本上解决问题的根本而不是临时缓解问题的症状解。2、取势：公司向前的方向力优异的领导者须掌握世界经济大潮之“大势”，适应行业进步之“局势”，认识公司发展之“趋向”。所以，取势，就是帮助领导者成立趋向掌握的能力，力争做到能够预应变化，思想宽阔、富裕远见，经过追求变化、成长、发展、改革的道路来猎寻时机；勇于任事，勇敢抉择，在重要问题或危机眼前，有气魄，有勇气，敢冒风险并肩负责任；能够依据组织实质状况，采纳相应的举措保障战略的实现。“取

9、势”就是趋向掌握。这就要求领导者要有战略思想、能有效决议和敢于创新与改革。（1）、战略思想。理解组织的战略思想，依据组织实质状况，将组织的发展战略落到实处，并采纳相应的举措保障战略的实现。战略思想要防止五大误区：一、假大空战略；二、造势做秀战略；三、战略是能够量化，拥有可操作性的；四、战略是明日的决议；五、战略是精英的思想成就，而不是职工踊跃参加的智慧。彼得德鲁克曾指出，没有清楚明确的远景和战略的公司，就像漂泊汉相同不知道去处，这样的公司命运是极其危险的。培养和不停加强以市场为重心和以顾客为导向的战略一定办理好三大关系：一是专业主义与多元化的问题。它们其实不是非此即彼、非生即死的矛盾。从结果上

10、看，二者真实的差别在于盈利水平。专业主义的回报率可能更高。二是竞争与合作的关系。办理好它们二者的关系，一定超越传统的零和博弈的思想。在国际关系中，既竞争又合作呈一种基本趋向，其结果是双赢的。三是战略构想与战略履行的问题。仅有正确的战略，没有有效的履行，这个战略仍旧是个空壳，其实不可以保证一个公司获得成功，而成功的公司必定是具备了正确的战略和优异的战略履行力。（2）、有效决议。就是把精力放在有关的或重要的目标上，做出帮助自己和他人不停行进的决议。领导者的决议能力是一种综合能力，表现领导者的综合素质，由于决议能力成立在系统思虑能力、市场分析力、判断力和抉择力的基础上。决议按其重要程度可分为战略决议

11、、战术决议、业务决议；按靠谱程度分为确定型决议、风险型决议、不确定型决议；按重复程度分为程度性决议、非程序性决议。决议是一个有序的、条理化的过程，所以，需要一个正确的决议流程：一、发现问题。需假如由压力造成的，在对组织内部状况的认识及对外面环境的剖析基础上，发现问题即发现现有状况与所要达成目标之间的差距；二、确定目标。这是解决问题的立足点；三、制定方案。不是制定一个方案， 而是制定多个方案；四、比较和选择方案。比较和选择的依据是满意原则。详细办理时要注意兼备兼备、注意反对建议，不要走极端；要有决议的气魄，必需时要能临机能断；五、履行方案。此过程可分为四个步骤：一是拟订相应详细举措，保证方案的正

12、确履行；二是保证有关决议方案的各项内容为全部人认识和接受；三是运用目标管理的方法，将决议目标层层分解并落实到每一个单位和个人；四是成立重要工作报告制度， 随时认识方案进展状况， 以便调整行动；六、检查办理。（3）、创新与改革。指发现、判断改革机会及需要的能力；改变集体观点及行为的能力；均衡改革、发现与稳固之间关系的能力。组织与生命体相同，存活的一个基本条件就是需要不停的新陈代谢。公司创新就是改变资源的产出，经过改变产品和服务，为客户供给价值和满意度，使得公司获得核心竞争力。创新包含产品创新、销售与服务创新、程序创新、知识创新以及制度创新。创新或来自某个家产、商业性机构、公共服务以及服务领域的机

13、构内部，或来自家产和机构外面的变化，前者供给了四个方面的创新之源：不测事件，不协调的事件，鉴于程序需要的创新，家产构造或市场构造的变化；后者供给了三个方面创新之源：人口及其构造的变化，认知、意义及情绪上的变化，新知识，包含科学和非科学的新知识。改革是指公司进行的新技术采纳、重要战略转移、流程重组、吞并收买、业务重组、公司为加强创新能力而进行的试试，以及文化改革等活动。引领改革第一要放弃昨天，而后有组织地依照以下八个步骤改良：第一，加强每一个人都意识到需要改革的紧急感；第二，成立一支有力量的指导团队，以推进马上到来的大规模改革；第三，成立正确而激励人心的战略目标。战略目标一定做到合理、明确、简单

14、、振奋人心；第四，进行更大规模的交流，以令人们认可这类改革；第五，更多的受权，以使更多成员能够采纳行动；第六，获得短期收效，以牢固人们对于改革的信心；第七，拒绝松弛，推进进一步向前；第八，将改革作为一种新的行为规范与公司文化固定下来。在改革过程中，适合的人事改动、精心设计的新职工培训，以及那些能惹起人们某种感情反响的活动都可能起到很重要的作用；而在那些不大成功的事例中，组织所进行的改革常常流于表面。 3、优术：公司规范营运的履行力一个组织的领导者不过会取势、明道，却不会优术，充其量不过个想象家和空谈家； 不过会优术， 却不明道、取势，充其量不过个谋利的商人，相同不是一个优异的组织领导者。所谓“

15、优术”，指具备可解决实质问题的能力，拥有能够提高公司绩效和效率的能力。“优术”即组织营运，经过绩效管理、制度建立和流程管理，保证战略实行。（1）、绩效管理。指将公司的战略、资源、业务有机地联合起来，构成一个完好的管理系统，借此将战略变换成一整套可履行的绩效衡量标准与系统，来指引和激励职工努力方向的能力。绩效管理不是一个全自动的过程，在这个过程中，领导者一定一直关注绩效交流、怎样供给支持和提高部下达到绩效能力等问题，这是动向过程的第一个循环；而在绩效评估以后的实行赏罚、确定新的目标，则是动向过程的第二个循环。在这样的动向循环中，领导者引领组织整体绩效和竞争力的不停提高。需要指出的是，在这里，我们

16、不是在绩效管理技术这一层面上议论绩效，而是议论绩效领导力，是一种文化，一种管理哲学。（2）、制度建立。依据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化吻合公司实质的、系统化的管理与运作制度系统的能力。制度不是全能的，但没有制度是千万不可以的，制度建立的意义就在于它是效率保障的需要，为组织系统的协调运作供给保障；是躲避风险的需要，防止组织系统偏离目标；是行为拘束的需要， 制度眼前“人人同等”；是公司文化的需要，制度表现组织的价值取向。建立公司制度，应当理解公司制度就是能够依据组织的战略规划和业务构成，来搭建和优化吻合公司实质的、系统化的管理与动作制度系统。公司是生命体，没有长生不老的公司，相同，只有不停

17、趋于合法合理合情、 不停完美的制度，没有无瑕的制度，制度就是一个过程。在公司发展过程中，面对不停变化的外面环境和内部环境，合时拟订相应的制度跟上时代的步伐，知足管理的需要，大部分公司基本都能做到，但很多公司短缺的地方则是按期对现存制度进行审察和保护。所谓制度建设与保护，就是对公司内部各项规章制度成立、公布、实行、改正、梳理直至取消的全过程。（3）、流程管理。指理解公司战略，以此为依照，形成流程系统，有效地整合各项资源，拟订详细的、可操作的流程方案，经过说服、协调等方式获得有关部门或人员的支持，并监察流程实行的能力。流程管理的最粗心义在于除去非增值活动（所谓非增值工作，就是不为顾客创立价值） ，

18、它是一种粘合剂，它将各样惯例流程中的增值工作联合在一同。它包含全部行政性的管理工作报告、检查、监察、控制、审察和联系。这是使惯例流程发挥作用所需要的工作，但它也是偏差、迟延、僵化、刻板的本源。它增添了流程的花费和复杂性，使流程简单出差错，而且难以理解或改变。所以，流程中全部的非增值步骤都应当除去去。 4、树人：公司连续成长的发展力社会假如不可以以人为本，促进经济社会和人的全面发展则无从谈起，和睦社会也可能永久不过一句口号。相同，公司组织假如不可以以人为本，公司充其量不过一台赚钱机器。基业长青的公司组织除了会赚钱，更由于它能识人、用人、凝集人、激励人。“树人”就是人材发展，帮助领导者成立以人为本

19、、用人之长的人材经营能力，使他们能够依据业务发展需要招聘和留住适合的职工，培养接班人、发展人材，奖赏和认可职工的努力和成就，保持和激发他人的工作热忱，并供给他们能够成长和发挥优势的空间，保证人材贮备支持公司发展，牢固提高组织的知识能力。（1）、识人用人。即辨别和发掘部下的优势与潜能，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长的目标的能力。第一，领导一定擅长辨他人， 不不过是看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜伏素质。只有做到专业水平与胜任素质并重、智商与情商并重、工作能力与敬业精神并重，才能真实做到正确地辨他人；其次，使用人。把人放在最适合的地点上；扬其长，避其短；为他们创立一个和

20、睦与相信的环境，使他们与公司一体，与公司荣辱与共。这就是公司的凝集力；再次，包含人。包含力是现代领导者需要具备的重要心理质量，这不单包含了容人之长、容人之短，还包含容人之异、容人之错；最后，发展人。领导者要帮助职工明确职业发展方向；让公司成为实现个人价值平台、为达到个人目标供给门路；个人目标与公司目标同构；给人崭露头角的时机。只有这样职工与公司将实现真实的双赢。（2）、有效指导。是指帮助人们面对他们的个人问题和困难，而且能帮助他们办理问题和困难的能力。既然指导是作为领导力的一个重要构成部分，那么，每一个管理者在工作中都少不了对部下的指导。但工作指导并不是命令， 也不不过“手把手”式的指挥，一定

21、从自己、 环境、系统等多方面进行努力。以下十条要诀有助于管理者进行有效指导：一、环境。开放和相互相信的团队环境是基础，缺少团队环境的指导将失掉存在的土壤；二、态度。指导者一定怀着真挚、爽快、同等、乐于助人和投入的心态与情绪；三、氛围。在整个组织内部创立没有威迫的宽松氛围；四、交流。致力于坦诚的、相互配合的一对一对话；五、专注。精力集中做与工作目标有关的事情，特别提醒你不要将部下其余工作中的表现与指导中的工作混为一谈；六、控制。不单要告诉职工怎么做，还要对进展和反应状况即时回首检查；七、认识。对工作资源、环境和个人等全部有关要素认识越多，指导就越有效；八、帮助。指导的目标是加强部下自己工作的能力

22、以改良工作，不要误会为你“教”他做；九、系统。给部下整体的指导和情绪的思路，找出阻挡目标实现的任何问题，限制于细节的指示，可能其实不可以获得优异的成效；十、受权。支持部下自动肩负工作责任，并给予其达成所担负任务的必需权利。（3）、激励人心。经过指引、保持和激发他人的工作热忱，确定预约目标的实现能力。激励型领导应从以下五个方面为自己的组织成立并保持一个“激励场”：第一，在组织中创立激励体制。领导者运用多种激励手段，在一个组织系统中与激励客体相互作用、相互限制的构造、方式，并使之规范化和相对固定化，这就是激励体制，它是组织将愿景转变成详细事实的连结手段；第二，权利分享受权与激励。受权加强了职工履行任务的信心，并使职工相信自己对组织作出了有影响的贡献，受权转变了职工的观点，使他们从感觉没有权利转变成对个人能力产生了激烈的自信，从而发挥职工的踊跃性；第三，加强组织成员的自信心；第四，支持互信互动朝着共同目标，成立相信合作关系；第五，认可组织成员的贡献。对领导力更加合理的表述应当是：领导力是成立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺公司长久成功的能力，是激发他人自信心和热忱的能力，保证战略实行的能力。正是这类特质，能够解决公司战略与营运的问题，并成功落实组织与文化的改革。