苏宁电器案例分析.docx

1、苏宁电器案例分析 东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析 作 者 郑金磊 专 业 人力资源管理 总 考 号 020210301296 指导教师 王溢涵 答辩日期 成 绩 内 容 提 要苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界

2、一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。关键词：苏宁电器 连锁 零售 人力资源 战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the nati

3、onal ministry of cultivate of national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total

4、 amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become Chinas wal-mart. Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the gra

5、nd for the companys enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy二、苏宁的人力资源管理战略 6（一）第一个阶段 6（二）第二个阶段 7（三）第三个阶段 7（四）第四个阶段 7三、苏宁的人力资源管理战略制定过程8（一）政策法律分析 8（二）人口分析 8（三）劳动市场分析 10（四）

6、内部环境分析 10（五）SWOT分析 11四、苏宁如何贯彻人力资源管理战略12五、对其他企业的借鉴意义13（一）夯实组织基础13（二）选人重在品质15（三）育人自主培养16（四）用人大胆提拔19（五）留人还看文化20参考文献20基于苏宁电器人力资源战略剖析一、苏宁简介 苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1200多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工14万多

7、人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同

8、时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国

9、内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、

10、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。信息化是零售

11、业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。1993年，苏宁电器首次引进大学应

12、届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划1200工程。目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。2

13、0年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等，不断回馈与服务社会，并努力通过企业发展带动行业提升、促进城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业14万多人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突

14、破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！二、苏宁的人力资源管理战略 苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段： （一）第一个阶段 在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。面对严峻的竞争形势，苏宁没有直接的正面迎敌，而是采用了减少

15、自身采购成本的方法来和国有商场竞争。空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场“围剿”中胜出。在此之后，苏宁迎来了发展过程中的第一次转折，20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比较突出，主要是因为家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家自己开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开始有要多开店的初步战略构想，同时

16、开始了与厂商的博弈。 （二）第二个阶段 从1999年开始，苏宁的家族企业开始逐渐淡出管理层，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这主要是由于行业竞争日趋激烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立现代企业组织结构并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立现代的人力资源管理制度。值得一提的是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层善于学习，素质较高。领导层的分工明确，避免出现一人多职的现象。正是领导层的构成造就了苏宁善于学习的文化

17、，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的形成起到了至关重要的推动作用。 （三）第三个阶段 从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。苏宁的高层对此还有过争议，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。在会上，张近东就短短一句话：“社会上没有我们要的人。”现在看来，这个

18、决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。现在苏宁的管理人员中很多都是“1200工程”招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。 （四）第四个阶段 从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期

19、间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织结构的正式形成是在2004年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事

20、、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。 苏宁人力资源管理是和自身企业战略和文化紧密相连的，是在苏宁这块土壤上形成的，也是苏宁在长期的管理实践中探索出来的具有苏宁特色的人力资源管理模式。正是苏宁优秀的人力资源，雄厚的人才储备才支撑着苏宁快速的连锁扩张，可以预见人的因素将会在苏宁越来越重要。而苏宁的人力资源管理将会在企业的发展过程中展现出越来越重要的作用。通过苏宁我们可以看出民

21、营企业的人力资源管理的一些方法和经验，这也为其他的企业提供了宝贵的经验和范式。三、苏宁的人力资源管理战略制定过程（一）政策法律分析新法律第八条规定用人单位招用劳动者时有主动告知义务，包括工作内容、工作条件、工作点、职业危害、安全生产状况、劳动薪酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应如是说明。同时，辅之以相应的法律责任也是可以预见的。企业在招聘时，应如实告知涉及劳动者切身利益以及要求了解的基本情况，劳动者有权了解与劳动合同直接相关的基本情况。由此可以看出国家在努力保护劳动者的利益，要求企业在招聘员工时要做的准备更多，要求企业要将工作条件的资

22、料完全告知员工。（二）人口分析中国是世界上人口最多的国家，2008年末中国大陆人口13.28亿，占世界人口的20%、亚洲人口的33%，人口众多、资源相对不足、环境承载能力较弱是中国现阶段的基本国情，短时间内难以改变。人口问题是中国在社会主义初阶段长期面临的问题，是关系中国经济社会发展的关键性因素。中国也是世界上人口密度较高的国家之一，每平方公里的平均人口密度为137人。但分布颇不均衡东部沿海地区人口密集，每平方公里超过400人，中部地区每平方公里200多人；西部高原地区人口稀少，每平方公里不足10人。 从数量、素质、结构、分布来看，中国人口如下现状：根据国家统计局统计2010年年末全国总人口为

23、1370536875，庞大的人口数量一直是中国国情最显著的特点之一。虽然中国已经进入了低生育率国家行列，但由于人口增长的惯性作用，当前和今后十几年，中国人口仍将以年均800-1000万的速度增长。2020年，中国人总量将达14.6亿；总数量高峰将出现在2033年前后，达15亿左右。因此，中国的整体劳动力供求是比较充足的，这对于我们企业用人的需求是有好处。中国政府加大公共卫生事业和建设力度，不断提高人口健康素质。中国政府加快发展教育事业，人口科学文化素质显著提高。2004年，中国普及九年义务教育的人口覆盖率达到93.6%，6岁及以上人口平均受教育年限达到8.01年（其中男性8.5年，女性7.51

24、年），比1990年提高1.75年；人口粗文盲率（15岁及15岁以上不识字或识字很少的人口占总人口的比重）将少到8.33%比1990年时下降了7.55个百分点。各种受教育程度人口占总人口比重分别为大学以上占5.42%高中占12.59%、初中占36.93%小学占30.44%受高层次教育的人大幅度增加，受小学教育人口比重逐步下降。 07年以前调查显示，我国大学生所占人口比例只有5%，在20岁24岁的女性中，大学学历占23%，大大专学历占29%,而同年龄段的男性中，大学学历占22%，大专学历占20%；在2529岁的女性中，大学学历占16%，大专学历占24%，而与之对应的男性学历程度比例为16%和20%

25、 整体人口整体素质在提升，但是对企业有用的人力资源毕竟有限，而今大学生过招多少为企业人员招聘培养了广大的后备力量，因为，苏宁只要招聘大专及以上学历为主要的企业各部门管理人员，和各部分高中及以上学历的人员。但是仍需要这些有理论没有实际操作能力的备用人员做相关工作和培训，这也会成为苏宁成本的一个投入方向。 2010年人口数据指标年末数比重全国总人口 其中：城镇 乡村 其中：男性 女性 其中：0-14 15-59 60岁及以上 其中：65岁以上1370536875665575306674149546686852572652872280222459737939616410177648705118831

26、709100%49.68%50.32%51.27%48.73%16.60%70.14%13.62%8.87% 2009年人口数及其构成指标年末数（万人）比重（%）全国总人口133474100.0其中：城镇6218646.6农村7128853.4其中：男性6865251.4女性6482248.6其中：0-14岁2466318.515-59岁9209769.060岁及以上1671412.5其中：65岁及以上113098.5上述数据表明：第一，劳动人口比重大，劳动力资源丰富，但庞大的劳动人口也给就业带来了巨大的压力，中国城镇每年新增劳动力近千万，农村剩余劳动力2亿多。据预测，2016年15-64岁劳

27、动年龄人口将达到峰值10.1亿，2020年仍高达10亿左右。这就对就业、产业结构调整和社会发展事业提出了更高的要求。第二，2010年底，65岁以上老年人人口比重达8%以上，中国已经进入老龄社会。据预测，到2020年，65岁老年人口将达1.64亿，占总人口比重16.1%，80岁以上老年人达2200万。中国老龄化呈现速度快、规模大、“未富先老”等特点，对未来社会抚养比、及社会保障等产生重大的影响。人口的逐渐老龄化势必会对一直倡导年轻化的文化有一定影响；另一方面也会影响它们的择业取向和薪酬要求。第三，从人口性别结构看，2010年末男性为686852572人，占总人数的51.27%；女性为652872

28、280人，占总人口的48.73%，总人口性别比为 2:1。从20世纪80年代，出生人口持续升高，可以看出，男工比女工更多，更容易招到男工。（三）劳动市场分析 1.人力资源状况分析鉴于上部分对人口构成的分析，可以看到，可供企业选择的资源库是巨大的。我国人力资源基本状况和特点：（1）人力资源总量丰富、增长量高，老年化趋势明显；（2）人力资源的质量总体素质偏低，致使人力资源攻击素质状况远远跟不上经济发展的实际需求。 （3）人力资源利用率低。随着产业结构的整体和体质转轨的深入，企业富余人员和农村剩余劳动力将逐步从原就业岗位上游离出来，向外转移。同时，在职职工从事第二职业的现象更为普遍，这就增加了未来劳

29、动就业供给的总量。 在社会转型过程中，我国劳动者的自主选业愿望在不断增强，但劳动者的敬业意识有所弱化，再加上劳动者的职业素质较低，从而出现了劳动力总量过剩和劳动力局部有效不足同时并存的现象。 （4）基本国策有效，就业格局多元化。这有效地提高了我国人力资源开发水平。 （5）社会保障系统商需构建和完善。现社会保障体系尚不完善，光靠国家的力量是不够的，企业不得不对员工进行就业职前培训，必须给员工提供更完善的社会保障。2.市场人力资源供给分析（1）企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生。主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取，预测工作比较容易。复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预测。失业人员，流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难，需综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城市的控制程度以及其他一些因素。其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测需要考虑诸多企业应在可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人员可供给量。（2）劳动力价格 2010本科生平均起薪为2000元左右 由此调查结果显示，劳动力价格有上升趋势。要吸引人才，企业就得付出一定的劳动力成本。 （3）人力资源利弊分析 有利因素：人力资源丰富，受高等教育的人数增加，大学毕业生等可以为企业注入新鲜血液，有助于企业