管理学原理.docx

1、管理学原理管理学原理单选题第1题 (2) 分 越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列（ ） C、概念技能，人际技能，技术技能；第2题 (2) 分 下列关于非正式沟通的说法正确的是（ ）。 D、非正式沟通可以满足职工的需要第3题 (2) 分 下列理论观当中，要求管理者考察各行业和各公司中现有的伦理规则的是（ ）。 D、综合社会理论观第4题 (2) 分 不确定型决策和风险型决策的主要区别在于（ ）。 C、能否确定客观概率第5题 (2) 分 某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（ ）。 B、9人 3层第6

2、题 (2) 分 管理的两重性是指（ ）。 C、自然属性与社会属性第7题 (2) 分 如果一个人坚定地遵守自己所选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律，他应该是处于道德发展的（ ）阶段。 C、惯例原则第8题 (2) 分 确立目标是（ ）工作的一个主要方面。 A、计划第9题 (2) 分 （ ）对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。 C、概念技能第10题 (2) 分 在决策中起决定性作用的应该是（ ）。 C、信息的准确及时第11题 (2) 分 （ ）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。 D、业务决策第12题 (2) 分 在菲德勒

3、模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境（ ）。 D、人际关系好，工作结构复杂，职位权力强；第13题 (2) 分 组织管理中最核心的内容是（ ） A、战略第14题 (2) 分 处于需要最高层次的是（ ） D、自我实现的需要第15题 (2) 分 中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用,但到目前,许多企业的奖金已经成为工资的一部分,奖金变成了保健因素。这说明：（ ） C、防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任第16题 (2) 分 将控制类型划分为同期控制、反馈控制和前馈控制的分类标准是（ ） A、时机、对象和目的的不同第17题 (2) 分 下列关于非正式沟通的说法正确的是（ ）。 D、

4、非正式沟通可以满足职工的需要第18题 (2) 分 中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用,但到目前,许多企业的奖金已经成为工资的一部分,奖金变成了保健因素。这说明：（ ） C、防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任第19题 (2) 分 根据计划的明确性，可以把计划分类为（ ）。 C、指令性计划和指导性计划第20题 (2) 分 为了激发员工内在的积极性，一项工作最好授予哪类人（ ）。 D、能力略低于任务要求的人第21题 (2) 分 （ ）对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。 C、概念技能第22题 (2) 分 以正在进行的计划实施过程为控制重点的控制工作是（

5、） C、现场控制第23题 (2) 分 （ ）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。 D、业务决策第24题 (2) 分 某企业在编制预算时规定，在产品销量为1000件时，预算的单位成本为2.8元；当销量达到1500件时，则以单位成本2.65元作为控制标准。此种做法（ ） C、以弹性预算法来谋求控制严肃性与灵活性的统一第25题 (2) 分 在决策中起决定性作用的应该是（ ）。 C、信息的准确及时第26题 (2) 分 计划工作中哪个步骤需要对环境做出正确预测（ ）。 B、确定前提第27题 (2) 分 针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感

6、触他说：有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。这句话反映的情况表明：（ ） A、个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力第28题 (2) 分 管理学的研究对象是（ ）。 D、普遍的管理原理和管理方法第29题 (2) 分 根据计划的明确性，可以把计划分类为（ ）。 C、指令性计划和指导性计划第30题 (2) 分 （ ）是有效产出与投入之间的一种比例关系。 A、效益判断题第31题 (2) 分 环境不确定性越大，计划就越需要精确。（ ）错误第32题 (2) 分 按组织系统，可分为上行沟通，下行沟通和平行沟通。（ ） 错误第33题 (2) 分 组

7、织变革的阻力是消极的，应该坚决予以杜绝。（ ）错误第34题 (2) 分 非正式组织对组织目标的实现存在负面影响，因此应该尽量避免组织内部非正式组织的形成。（ ）错误第35题 (2) 分 衡量绩效是控制过程的最后一个步骤。（ ）错误第36题 (2) 分 领导和管理实际上是同一概念。（ ）错误第37题 (2) 分 根据公平理论员工提出增加工资，则说明组织对他已经不再具有吸引力。（ ）错误第38题领导者是激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者是解决问题以便他人完成工作。正确第39题 (2) 分 环境不确定性越大，计划就越需要精确。（ ）错误第40题 (2) 分 团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关

8、系而言的。（ ）正确第41题 (2) 分 概念技能成为所有成功管理工作中最为重要的技能。（ ）错误第42题 (2) 分 零和谈判就是有输有赢的谈判。（ ） 正确 错误第43题 (2) 分 小型企业的开创者面临的一个最大问题就是缺乏足够的概念技能和人际技能。（ ）正确第44题 (2) 分 科学管理理论着重研究如何提高组织整体的生产率。( )正确第45题 (2) 分 概念技能成为所有成功管理工作中最为重要的技能。（ ） 错误第46题 (2) 分 决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。（ ）错误第47题 (2) 分 在双因素理论中保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理

9、和监督、人际关系和工作条件等。（ ）正确第48题 (2) 分 按控制者与受控者之间是否通过中间因素起作用可分为直接控制和间接控制。（ ）正确第49题 (2) 分 领导效率的高低和领导工作的成功与否是由领导行为本身决定的。（ ）错误第50题 (2) 分 整计划及相应的标准，这是从管理者自身寻找发展偏差的原因，然后从管理者方面寻求解决问题的方法。（ 错误一、课程内容总架构1、管理的基本原理2、管理理论的发展3、管理决策4、管理的四大职能 计划 组织 领导（激励、沟通） 控制二、每章内容要点第一章：1、管理的含义2、管理的四大职能3、管理者的三种技能4、管理的二重性5、理解管理是科学性和艺术性的统一

10、第二章1、管理理论发展的四个阶段2、古典管理理论的主要代表人物及主要理论观点3、现代管理理论的新特点4、现代管理论有哪些主要学派？第三章理解管理的系统原理、人本原理、责任原理和效益原理第四章典型的伦理观念第五章1、决策的概念2、决策的类型3、德尔菲法的优点4、风险性决策方法5、不确定性决策方法第六章1、计划的表现形式2、网络图的绘制3、目标管理的含义、实质、过程及优缺点第七章1、组织的三个特征2、组织结构及设计的三项关键内容3、影响组织结构设计的主要因素4、组织结构设计的原则5、组织结构的基本类型及特点第八章1、领导的含义2、人性假设理论（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）3、领导行为四分图

11、4、管理方格理论第九章理解下列主要激励理论1、需要层次理论2、双因素理论3、期望理论4、公平理论5、强化理论第十章1、沟通的一般模型（七个要素）2、有效沟通的特征3、群体的概念4、非正式群体5、影响群体凝聚力的因素6、凝聚力与生产效率的关系第十一章1、控制的三个基本要素2、控制的三种基本类型第十二章跨文化管理的背景低语境文化和高语境文化的差异比较社会民族文化差异的衡量指标相对重要章节：1、2、3、5、6、7、8、9一、简答题 第十二章1.文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的能力和习惯。具有以下主要特征：文化是某个社会中的成员共同享有的，不同社

12、会的文化具有差异性；文化可以是客观显性的，也可以是主观隐性的；文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响；文化是学而知之的，并且是不断演进的。2. 文化对管理的影响主要有对企业经营战略、组织架构设置、企业制度建立和执行、领导和员工行为等方面的影响。3. 个人主义与集体主义。个人主义是与集体主义相对应的价值观，强调的是个人与群体之间的关系。个人主义强调个人的价值和作用，人们主要依据个人的成就，地位和其他相关特征对个人作出评价；集体主义则主要依据人们所属的群体作出评价，家庭、组织、团队等社会群体皆优先于个人。高个人主义的文化价值观和信念是，人人对自己负责，个人成就是理想，人们不必动情地依靠组织和

13、群体。权力差距。权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭；而权力距离小的文化中的组织结构一般比较扁平。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于自上而下的决策方式；权力距离小的国家倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的想法。不确定性的规避。所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订

14、更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”从组织与管理方面看，不确定性的规避影响了一个组织使其活动结构化需要的程度，在一个高不确定性的规避的社会中，工作条例与规范的建立是一个组织为应付不确定而设立的组织程序，管理也相对是以工作和任务指向为主的。而在一个弱不确定性的规避的社会中，就很少强调控制。这种社会鼓励其成员接受事物的多样性，很少注意去发展那些对个人创造性严格限制的政策、实践及程序。不确定性规避与容忍模糊(即不确定性)的价值观和信念有关，高不确定性规避的国家和地区的文化，寻求建立那种命令和可预测性至上的制度(包括政治的，教育的和商业的)，其中规章制度占主导

15、地位，在这种文化中，风险会使人们紧张和不安，人们力图避免诸如变换工作这样的行为。阳刚与阴柔。价值观的阳刚是指：社会中“男性价值观”占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性价值观”占优势。男性化社会强调诸如武断、金钱的获得、无视他人等价值观，成功的创造者被视为英雄。而在女性化社会中，竞争的失败者可能会引起人们的同情，个人的才华受到怀疑和否定。男性主义是性别在社会生活中的角色、地位、作用等而表现出的文化的一个方面。男性主义文化支持传统的男性取向的整体趋势，高男性主义文化的基本价值观和信念表现为，应该区别性别角色，男人占支配地位，夸大男权是好事，男人应该

16、具决策性，工作优先于其他职责，成就和金钱都是重要的。长期导向与短期导向。长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节约、节俭和储备，做任何事均留有余地；短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任，在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。4.跨文化冲突产生的原因主要有:价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因；跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因；思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因

17、；此外，信仰的不同，对文化意义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。5.跨文化管理的策略：1.树立正确的跨文化观念（1）客观看待文化差异（2）树立全球文化意识（3）充分认识到跨文化管理是人的管理。2.建立统一的价值观（1）发展文化认同（2）建立共同经营观。3.实行管理本地化策略（1）人员本地化（2）语言文字本地化4.学习异质文化（1）营造学习气氛（2）加强跨文化培训。9章 五、简答1激励本来是心理学上的概念，其基本含义是激发动机，鼓励行为，形成动力。具体而言，它是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或

18、改变人们行为的过程。通过这一定义，我们可以看到：1).任何激励行为都有其目的性。2).激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。3).激励是一个持续反复的过程。2马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层，象金字塔一样.生理需要,安全需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要3. 双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认

19、可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。4期望理论认为激励力是效价和期望率的函数，即激励力=效价期望值。效价是个人对某种成果的偏好程度。期望值是预期成果实现的可能性。只有在效价和期望值都很高时，才会产生巨大的激励力。5公平理论认为员工在组织中是否具有动力，关键取决于员工是否认为他被组织公平对待，即自己所得与付出的比率是否与别人的该比率相等。如果自己的比率低于别人的比率，就会产生不满情绪，从而引发不利于组织的各种行为。6强化理论认为，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为受到惩罚时，他们重复这种行为的可能性很

20、小。管理者应善于运用奖励强化人的行为。7有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励(报酬激励,福利照顾,经济处罚)、精神心理激励(目标激励,感情激励,尊重激励,参与激励,榜样激励,竞争激励,兴趣激励,荣誉激励)和工作内在激励(工作适应性,工作的意义与工作的挑战性,工作的完整性,工作的自主性,工作设计,及时成果反馈)。八章 四、简答1、管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响

21、他人的活动。2、1)、领导是一种活动过程领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。2)、领导的基本职责领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。3)、领导的本质领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。4)、领导的工作绩效领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。3、领导者权力(1)职位权力(Position P

22、ower)职位权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。职位权力随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。人们往往迫于压力和习惯不得不服从这种职位权力。职位权力是与一定的职位相关的，而与担任该职位的个人特征或特性无关，也就是说，职位权力与任职者无直接关系。职位权力包括:奖励权(RewardPower) 强制权(CoercivePower)合法权(：LegitimatePower)(2)个人权力(Personal Power)领导者的权力除职位的权力外，还有来自于个人的魅力和业务专长。个人权力不是由组织赋予，不具有法定性质。个人权力可以与职位有关,也可以与职位无关。个人权力包

23、括:专家权(Expert power)参照权(Referent Power)领导者的职责(1)科学决策(2)善于用人(3)统筹协调 (4)统一指挥4、1)、政治素质2)、知识素质 3)、能力素质4)、身心素质5、(11)为贫乏型管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。 (19)为俱乐部型管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。 (91)为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到

24、最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。 (99)为团队型管理，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。 (55)为中间型管理，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。五、案例分析1.答案提示 1.特纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的领导者使得各种事件得以发生。 2领导者与管理者的原则如下。 (1)领导者做出正确的决策与判断，而管理者则正确顺利地完成任务和工作。 (2)领导者注重洞察力、

25、任务、目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率。 (3)领导者视自己为变化的推动者、现状的挑战者，鼓励创造性，而管理者将他们自己视为现状的维系者。 (4)当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标。 (5)领导者注重结果，重视取得的成绩，但管理者更注重方法，注重如何将工作做好。 (6)领导者考虑扩大员工选择的余地，而管理者控制和限制他人选择的余地。 (7)领导者激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者解决问题以便他人完成工作。7章 五、简答1. （一）根据组织的目标分类1互益性组织。2工商性组织。3服务性组织。4公益性组织。（二）根据组织满足需求分类1正式组织。2非正式组织。（三

26、）根据组织维系其成员的主要因素分类1功利性组织。2规范性组织。3强制性组织2. 1).组织设计：组织设计是指以组织机构安排为核心的组织系统设计活动。主要包括工作划分；部门划分与整合；管理层次与管理幅度的设计；确定职权关系。2).组织运行：组织运行就是执行组织所规定的功能的过程。如制定部门的活动目标和工作标准、办事程序和办事规则，建立检查和报告制度，具体开展各种管理活动等，使组织发挥功能，最终实现组织的目的。3).人员配备：人员配备是根据因事设职、因职择人、量才使用的原则，为每一个工作岗位和部门配备最适当的人选，同时也为每一个人找到最适合的岗位。4).组织变革：组织变革是组织为适应内外环境和条件

27、的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正，以达到组织的自我发展和自我完善。3（一）目标导向原则（二）分工协作原则 (三)管理幅度原则(四)权责对等原则 (五)统一指挥原则（六）精干高效原则（七）因事设职与因人设职相结合原则（八）稳定性与适应性相结合原则4(一)直线制直线制组织结构，也称军队式结构，它是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。这种组织结构的特点是：不设职能机构，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。它具有结构简单，权责分明，命令统一，决策迅速，指挥及时，工作效率高等优点。其缺点在于在组织规模较大的情况下，所有的

28、管理职能都集中由一个人承担，往往由于个人的知识和能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。因而，这种组织结构形式只适用于那些企业规模不大、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的小型企业，或者是现场的作业管理。（二）职能制职能制组织，也称“U型”组织。它是根据组织的职能划分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。其特点是各级行政领导者，都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构，并由职能机构按各自的任务需要直接向下发号施令。职能制的优点是分工较细，各职能都有专人负责，能够提高企业管理的专业化程度。但它最大的缺点是职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指挥下层，导致基层和工人要接

29、受多头领导以至于无所适从。（三）直线职能制直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。这种结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反映比较迟钝，而且过细的

30、职能分工不利于培养综合型的人才。（四）事业部制事业部制组织结构，也称“M型”组织，它是一种分权运作的形式，最初是由美国通用汽车的斯隆创立的，因此又称为“斯隆模式”。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的主要优点是对产

31、品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。事业部制组织一般适用于较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企业与企业集团（五）矩阵制矩阵制组织结构又叫规划目标结构，它既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统，两系统相互交错，形成一个矩阵结构。其优点是具有较大的灵活性、适应性，能够把横向部门的联系，纵向项目小组的协调，集权和分权有机结合起来。各种不同专业职能部门的人员集中在一个项目小组里，有利于相互沟通、协作，集思广益，更好的发挥专业人员的潜力，推动项目的完成。其主要缺点是资源管理复杂；组织稳定性较差；权责不清。这种结构形式一般只适用于创新任务较多、生产经