福特汽车.docx

1、福特汽车案例分析福特的经营理念福特汽车公司（Ford Motor Company）是一家生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩(现公司总部所在地)由亨利福特(henry Ford)创立，在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国的汽车市场。福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨，大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越，屈居美国市场销售量第三名。亨利福特引用了大批量汽车生产及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠

2、心地设计了以移动式流水线为代表的新生产序列。他对高效率、高工资、低售价的结合对当时美国制造业来说是一次翻天覆地的改革创新。这套方法因此被称为福特制。一、早期的福特汽车大王福特，在生产他那闻名世界的T型汽车时，步入了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使公司在20世纪20年代初期处于无所适从的十字路口。1908年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即T型汽车。T型汽车在当时的确集中了先前所有各种型号汽车的最优良的特点。而且直到第一次世界大战结束，T型车的销售量逐年增加，而价格则逐年下降。对于这种汽车的赞扬来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在1928年回顾说，T型车“是一种很好的经济实惠的汽

3、车。它的声誉极好，各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的汽车，而按它的价格来说，它的实用价值又超过任何别的汽车。T型车市场的需求量比任何公司的汽车市场需求量都大。”然而，对在发生变化的汽车工业中的竞争条件，以及逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的适应能力则要差一点了。第一次世界大战后，经济繁荣了一阵子，到1920-1921年出现了大衰退。福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。但是，20世纪20年代初期的汽车市场竞争激烈，主要来自占市场销售额大约20的通用公司。通用公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用独立部门销售，以适应不同的市场：雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔

4、兹和庞蒂别克，最后则是最为昂贵和豪华的卡迪拉克。补锅匠出身的老福特认为，对付竞争的唯一办法，是遵循洛克菲勒和卡内基的先例，降低T型汽车的成本。这一方针的焦点是在底特律附近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂，一年365天，天天都能以较低的成本生产出更多的汽车。然而，到1923年，情况已经很清楚，福特的低价政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法及更重要的生活习惯每一两年改变一下汽车的式样。而在福特的生产和经营观念中，这是十足的歪门邪道。福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的基本方针，以

5、便更好地应对竞争。甚至福特的夫人也劝告福特不要再固执己见。但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永远能用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不会做出使先前样式废弃不用的任何改进。”他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去及销售量大幅度下降。到1927年，他把所有34家工厂关闭6个月，以便重新安排生产。但是关闭以后整整有一年时间生产没有全面展开。到1936年，在轿车销售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34)和克莱斯勒(占25)之后。亨利福特不仅仅是补锅匠，他还是处于农村和城市之间的美国人的代表性人物。他的价值标准根植于农村，他所理解的大规模生产的价值，

6、是越来越多人买得起这些产品(T型车在1925年达到290美元的历史最低价)，买卖中不做手脚，以及卖主和买主的长久关系。他所提供的服务也大体上符合农村的良好传统。然而，对于T型车而言，福特收到了最糟的宣传效果不满意的顾客。因为有些城市的价值标准同农村的价值标准是掺和不起来的。统一样式的T型汽车，用福特本人的说法就是：“任何顾客都可以把它的车子漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不同经济能力的人和不同用途提供汽车。”在这样的口号下，通用汽车公司提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车。而福特公司在老福特的错误观念引导下，一直只生产一种型号的汽车，甚至只生产一种颜

7、色黑色的汽车，终于导致了它在当时激烈的市场竞争中败下阵来。直到1947年福特逝世以后，他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经济上的领先地位。二、20世纪70年代的福特福特公司总经理李艾柯卡在他的自传中说，“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的关键所在。艾柯卡刚担任福特公司总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5 000万”和“不赌钱”计划。“4个5 000万”就是抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改善旧式

8、经营方法，在这4个方面，争取各减5 000万美元管理费。以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费，长期积累，也是一笔可观的损失。艾柯卡想，如果更好地利用计算机和更周密地计划，过渡期可以从两个星期减为一个星期。过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备。这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。3年后，艾柯卡实现了“4个5 000万”的目标，公司利润增加2亿美元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了40的利润。一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少，福特公司也是如此。艾柯卡对汽车公司的

9、每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢?还是他造的部件成本比外购还贵?所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱的部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划。他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。他大胆地引进日本“本田无库存生产”的

10、库存管理技术，取代原来的“以防万一”的大量库存制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，福特公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地

11、降低了成本，使企业在竞争中立于不败之地。勤俭持厂，节约每一分钱，把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“你不用担心利润了”。三、20世纪90年代后的福特2008年4月的福特全球总部看起来有几分古朴之气，玻璃大厦前20多个国家的国旗迎风招展，颇有一些联合国的架势。“凡是有福特业务的国家，这里都会挂上一面国旗。”福特全球传播总监许国祯说，“福特是底特律开展全球化经营最早的，也是重组全球经营最早的一家。”当时，克莱斯勒汽车公司已经被要求与菲亚特合并，通用汽车公司总裁兼首席执行官(CEO)韩德胜也已经在为破产作打算。而福特，这个底特律历史最悠久，也最具传说性的汽车

12、公司依然屹立不倒。1“瘦身”重组从1995年开始，福特就在不断失去市场份额，l0年间，福特在北美市场的份额从264下降到了174，并且在2006年，全球第二大汽车厂的名头被丰田汽车抢走。同时，底特律被普遍诟病的注重高利润的大型车问题在福特也同时存在。福特的抉择在2002年就已经开始。当时福特家族的比尔福特重新执掌了福特，痛感公司的发展方向不对，开始进行尝试性的改造，试图扭转公司全球经营的方式和专攻产量与大型车的企业文化。不过后来的两年福特的经营状况好转，改组也就没有那么紧迫了，但比尔福特一直在寻找一位理想的CEO，在进行改造的准备。2005年9月，比尔福特找到了原波音公司的CEO穆拉利，福特大

13、规模的改组行动拉开了序幕。“福特从2006年就开始重组，远远提前于底特律的其他两家汽车业。”运输业研究机构索雷尔一沃德专攻福特的分析师迈克尔沃德在最近的一份研究报告中说。俄亥俄大学的汽车业专家凯文波义尔教授也对CBN记者表示：“福特较早开始的大规模，甚至残酷的重组使福特没有被此次的金融风暴打翻在地。”不过，当时福特被广泛认为是美国汽车业日薄西山的证明。2006年1月，比尔福特宣布福特裁员29万人，关闭10家工厂。比尔福特对时代杂志表示：“我们将做不得不做的事情了。我的目标是同丰田汽车及其他任何对手打一场硬仗，成为汽车业的佼佼者。”2006年12月，3个福特工人中就有一个要被公司买断工龄。200

14、7年，福特进行了更大规模的裁员。在大规模裁员的同时，福特也在重新确定企业的发展路径。在2006年9月，福特将所有资产包括“福特”的品牌拿出去抵押贷款235亿美元，进行大规模重组。2“一个福特”穆拉利在福特内部强调说：“不要再幻想自己是一个多大的企业，一定要非常务实地将自己的规模调整到非常有效率的状态。”在这样的思路下，重组的方向日益明晰，那就是“一个福特()ne Ford)”。在福特的员工证上，最显眼的就是“One Ford”的字样。许国祯说：“什么是One Ford?就是全球福特是一个团队，而不是什么北美团队、亚洲团队、欧洲团队，全球的福特就只有一个计划、一个目标将福特变成一个盈利的公司。”

15、“以前在北美全球总部管制造的人不见得管得了亚洲，肯定管不到欧洲。”许国祯说，“现在北美管制造的老总是欧洲来的，福特全球的制造职能部门都向他汇报，福特现在是一个全部打开的横向系统，所需团队较小，效能较大。这是经过非常痛苦的转变而得来的。”3削减品牌调整的结果就是车型减少了，每一个品牌单一的量增加了，成本大幅缩减。于是，当拥有9个品牌的通用还自诩“我们现在拥有比任何时候都多的车型时”，福特已经先后卖掉了8个品牌中的捷豹、路虎。这些牌子名气虽大，但在某种程度上并不算成功。福特还在2008年卖掉了马自达l3的股份，并从2007年开始就有意将沃尔沃卖掉，现在还在持续谈判。在福特总部的前台，目前只挂着福特

16、、林肯、水星、马自达和沃尔沃的标志。放眼望去，在同一排墙上，明显还有以前挂过东西的印痕，那是被卖掉的品牌因挂在那里时间久远而留下的痕迹，取下它，对福特来说也许真的不容易。曾经在波音协助过穆拉利削减成本的沃马克，是美国颇有影响的效率生产专家。他曾在2006年3月于华尔街日报发表的一篇为什么丰田会赢的文章中批评福特和通用的品牌过多。通用和福特都有八九个品牌，沃马克在文章中说：“可是世界上最成功的汽车公司，丰田和宝马，只有两三个品牌。这不是一个意外，实际上，任何现代的汽车制造商都很难支持超过3个真正出众的品牌。”根据福特的财报，2009年第一季度，福特净亏损14亿美元，但目前还有210亿美元的现金在手，应该至少能维持一年无现金之忧的状态。“这是一生中唯一的机会使我们可以和国内的竞争者区分开来。”一位福特内部人士对华尔街日报说，“没有人给你免费的礼物，你必