人力资源管理之六大模块之间的联系.docx

1、人力资源管理之六大模块之间的联系招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供应高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，职工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比方企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支

2、独大，就要引进制衡者。培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强标准化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化标准化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求职工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所奉献

3、，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核外表上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以防止此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且

4、会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导职工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。凌文：找到人与岗位最正确的搭配中国神华能源股份执行董事、总裁凌文2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。神华集团董事、副总经理兼中国神华(12.85, -0.06, -0.46%)能源股份执行董事、总裁凌文发表第一场主题演讲神华的经营哲学与人才观。凌文：尊敬的各位老师、各位同学，人力资源管

5、理的各位专家、各位同行，大家上午好！今天我很高兴能够参加这样的一个盛会，这也是我们期盼已久的三中全会召开之后我所参加的第一个重要的会议，我们的主题让我感觉到非常的兴奋，叫做“变革时代的人力资源转型升级”。我们会议的策划者和举办者能够如此的高瞻远瞩，在我们改革开放35年以后的又一次契机，举办这样的一个盛会，首先请允许我代表我们的校友、代表我们人力资源和企业管理界的同行们，对这样一个论坛表示热烈的祝贺，并对论坛的成功表示由衷的期待。我是来自神华集团公司的，一个国有企业，在转型升级特别是变革的时代，国有企业得到了很多的发展，与此同时也得到了很多的诟病，在业界、在互联网、在媒体我们得到了很多的指责，在

6、这样一个特殊的环境下，我很想以一个国有企业管理者的身份来诠释一下人力资源管理这样一个独特的视角，希望能够和新奥的金总我们一块从不同的角度分享一下在企业界怎么样共同推动人才队伍建设、推动我们国家的经济发展。我汇报三个方面：第一，神华集团的概况；第二，神华集团的运营模式；第三，神华集团的人才观。神华集团成立于1995年，我们现在一共有六大板块，就是煤炭的生产、发电、铁路、港口、航运和煤质油、煤化工，在1995年成立的时候我们是一个很小的公司，到2006年就已经成为全世界最大的煤炭生产经销商，到去年我们在世界500强的排名列178位，在中国的中央企业以利润来计算是排在第五位，去年我们销售收入3400

7、亿，我们利润是768亿。这个是以神华集团独家发起设立的中国神华能源公司的股权结构，我们是两个总部，也是我们在人才方面新的体制突破，集团公司和股份公司两个总部实质上是高度重合，但是业务是非常的独立，也是我们这方面很好的创新，得到了中国证监会和国务院国资委的高度认可。所以我们所有的部门，既是集团的部门也是股份公司的部门，所有高管既是集团高管也是股份公司的高管。这是我们整个神华集团这几年发展的规划，这个不详细说了，我们提前两年就已经翻了一番。在此基础上，我们提出新的目标，要做世界一流的公司，世界一流的公司有一个标志、三大特质和十个基本的特征。首先一个标志讲的就是职工。什么叫世界一流？世界一流就是企业

8、的职工与企业发展相协调的，职工、所有的职工，在为神华集团奉献你的知识和才华的同时，个人的职业生涯也得到最好的发展。神华集团的运营模式我简单汇报一下。首先我们是有六大业务板块，煤矿是全世界最大的煤炭生产经销商；发电现在我们是全国第五大的火力发电商，除了火力发电还有水电、风电、太阳能，所有发电装机已经投产的将近7000万千瓦；我们铁路自己拥有并运行超过两千公里的铁路，一共有45000辆自己的自备车运行，每年可以运输3亿吨以上的煤炭；我们还有北方第二大的煤炭专用港口，除了天津港(8.54, -0.21,-2.40%)以外有黄花港、天津煤码头，与此同时在珠海、福建正在建设四个港口；我们还有自己的航运船

9、队，以及煤质油和煤化工，聚集了全世界在这方面顶级的专家，我们建成了全世界第一例煤直接液化的工业化示范项目，也建成了全世界第一例煤质烯烃MTO、MTP两个工业路线的示范装置，同时我们还拥有自己的航运船队。我们所尊崇的商业模式叫做“深度合作、资源共享、协同效应、低成本运营”，正是依赖这样的模式，从去年6月份开始我们中国动力煤的市场价格大幅度的跳水，从800多跳到500多，可是我们神华集团总体利润能够基本保持和去年相同的水平，这是非常不容易的经营成果，主要的原因就是我们一体化的商业模式。这是我们的五型企业建设：本质安全、质量效益、科技驱动、节能环保、和谐发展。这是我们的煤炭板块，这是全世界最大的吊斗

10、铲，也是全世界最大的露天矿的运作；这是我们的电力板块；这是风电；这是煤质油、煤化工板块；这是我们的神华集团自己的铁路；这是我们铁路的早晨；这是我们的港口板块，我们自己的航运船队，神华501号。下面向大家汇报一下神华集团的人才观。首先是我们的目标，我们的目标是打造一支能够踢世界杯、夺世界杯、捧世界杯的一流的人才队伍。我们的发展战略是践行科学的人才观、坚持四优原则、实施十大人才工程，打造能源领域的一流的人才队伍。我们的发展理念是“五湖四海纳人才”、“不拘一格选人才”、“人人是人才”、“要人尽其才”。我们发展所坚持的四个优先的原则：人才资源是第一资源要优先开发、人才的投资是效益最好的投资要优先投入、

11、优先选用符合神华科学发展要求的人才、优先开发高端人才这样四个原则。围绕神华的人才发展理念，我们在这里重点诠释六个环节。第一是规划。人才建设规划先行，我们在2010年国家出台2020年十年人才发展规划以后，历时一年多制定了服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发这样的人才方针，编制了神华的“十二五”人才发展规划，提出了五项重点的建设任务，六项政策措施和十大人才工程，较为全面系统的对神华全集团未来的发展和干部人才工作作了部署。第二是识才。人才辨识的目的是找到人与岗位最正确的搭配，在这方面我们重点实施了职工能力素质的模型工程，根据岗位需要的关键能力，来建立不同类别、不同专业、不同层

12、级的人才胜任素质模型，以此为依据进行人才的培训，引导人才职业发展的风向标。第三是引才。按照上述规划，我们要解决企业人才瓶颈的最快、最有效的手段就是引才，这里我们举个例子。近些年来我们在以下几方面做了大量工作，一是引进高层次的海内外人才，舍得花钱、花大气力去引进，同时也引进了大量的硕士、博士人才以及大学生村官，这样我们有三个重点的人才工程。首先是引进海外高层次的人才，这方面我们在2009年经过中央领导批准，由神华建立了国家级研究机构-国家低碳清洁能源研究所，目的是打造中国低碳清洁能源领域的实验室。以清洁的煤炭开发为主要方向，这里先后引进了20多位的“千人计划”，在中央企业里，引才的名额在全中央企

13、业列第一位，同时我们引进了20多位国际能源化工领域的顶级的科学家，包括假设干名诺贝尔奖的得主和各个国家工程院的院士来担任我们的专业学术委员会委员，我们第一任、第二任所长都是美国最著名的科学家，他们的到来形成了非常好的人才聚集效应，在六个方面取得了突破性的成果。其次，引进博士、硕士人才，这些年我们先后引进了人民大学、北京大学、清华大学等假设干所著名大学的硕士和博士，每年的报考我们都是百里挑一，像去年我们一共招聘118名博士和500名硕士，整个报名人数超过了1.5万人。这是我们引才的另外一项专项工程，大学生村官的选聘。一大批的大学生在毕业时响应国家号召踏入了村官的领域，他们在这几年的实践当中，把自

14、己的才华和知识奉献给了农村发展的事业，当中有很多优秀的人才，我们按照中央组织部要求组织了“双六工程”，在三年以内资助6000元给村官创业，同时承诺五年优先录用6000名大学生村官，现在录入了超过2000名到神华集团工作。这样三大引才工程，给我们神华的人才队伍带来了很高的提升，同时我们还非常注重三支队伍的建设，这三支队伍是经营管理人才、专业技术人才，特别是大家容易忽略的技能人才，因为我们在煤、电、陆、港各个领域都需要大量的技能型人才。这是我们的职工教育的培训工程、是我们后备人才的建设工程。第四，在育才这方面，我们成立自己的管理学院，有自己的研究学院，每年进行大量人才培训，包括这三个方面的人才队伍

15、；我们也引进了大量的、包括人民大学的教授在内的社会专家和人力资源方面的咨询公司，在选才育才方面与我们进行合作，收到了非常好的效果，这是我们总部的职工能力提升工程，特别是要说到三个方面的人才，像经营管理人才的队伍建设、专业技术人才的“十百千”工程，以及我们的技能人才队伍建设，这三个梯队的建设。第五是用才。在我们的企业原来有一个文化，大家千军万马都在挤独木桥，特别是总部过几年可以当处长，甚至过几年可以当老总和高管，针对这种情况我们在人才队伍上独特地设计了我们用才的指引，就是“建设人才高地，竞争性地选拔人才，加强考核和管理，加强人才交流，引导人才各尽其才”。同时在我们研究成果这方面，包括科研项目、专

16、利等等都收到了很好的效果。神华所有的人才，包括这三个梯队的人才，全部都是竞争性的选拔，在这方面我们做的非常公开，同时在考核这方面，我们也提倡各种考核的原则，抓好两个层面，使总部和中层领导班子的考核。在人才交流方面加强了总部和子分公司之间的交流和换位思考。第六是留才。为了防止千军万马挤独木桥，我们通过外部的待遇和内部的收入分配的公平，起到了非常好的效果。同时对职工的职业发展我们也提供了这样的台阶，除了做领导以外，我们有大量的专业的职位，比方一些专业的首席专家、主任工程师、主任科学家以及一些专业的集团级的操作能手和子分公司级的操作能手都有相应的待遇，像这些高级技工都给他配了自己的工作室，收到了非常好的效果。有一些专才，当你跟他商量请他担任领导时他们会拒绝，他说我就是做专家的，我不愿意当领导，就解决了刚刚我所说的问题。这样的话，我们对职工的技能方面提供了像以前八级工这样的台阶，他们做了神华集团的首席技能大师同样是非常荣耀的，也有非常好的待遇，这个就