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1、复习与练习题参考答案第1章 绪论1.如何理解管理的内涵？管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。（1）管理的载体是组织。（2）管理的本质是活动或过程，而不是其他。（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。2.管理主要有哪些职能？管理的职能主要有：计划、组织、领导、控制。3.在管理实际中，管理者需扮演哪些角色？主

2、要扮演人际角色、信息角色和决策角色。4.合格的管理者应掌握哪些技能？应该掌握技术技能、人际技能和概念技能。5.如何理解管理的二重性？管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。自然属性是在任何生产方式和社会制度下进行社会具体活动时所必需的、共性的要求，是合理组织资源、适应社会化大生产要求而产生和存在的属性，它与社会制度无关。社会属性是在一定的生产资料占有方式下，与生产关系直接联系的属性，他由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段，在不同的社会制度下具有独特的个性。6.如何理解管理是科学和艺术的统一？管理的科学性指它是由一系列相互关联的概念和原理构

3、成的知识系统，具有普遍性和真理性。管理的艺术性则是指其富有创造性的运行方式和方法，即在具体的实践过程当中，创造性地灵活应用科学知识，将知识转化为生产力的技巧。管理所面临的问题和环境随时都在变化，因此没有可重复验证的、一成不变的规律可循。7.管理学主要研究哪些内容？管理学研究的内容大体上有三个侧重点。一是从管理的二重性出发，着重从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。二是着重从历史的方面研究管理实践，思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。三是着重从管理者出发研究管理过程，主要有：（1）管理活动中有哪些职能；（2）执行这些职能涉及组织中的那些要素；（3）在执行各项职能中应遵循哪些原理，采

4、用哪些方法、程序、技术；（4）执行职能过程中会遇到那些障碍、阻力；（5）如何克服这些障碍和阻力。8.管理的基本职能之间有什么关系？管理的基本职能之间的关系可以概括为：第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。第二，决策既与其他管理职能有所交叉（管理者在行使其他管理职能的过程中或多或少面临决策问题），又是计划、组织、领导和控制的依据。第三，计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。第2章 管理理论的历史演变1.行为管理理论的主要思想是什么？行为科学产生于管理工作实践。本世纪30年代以前，很多管理学派对管理方法的研究都是以“事”为中心，忽视

5、了对人的研究。对行为科学研究起源于20世纪50年代的美国。行业科学的英文原名有单复数之分，以复数表示的行为科学为广义的行为科学，是一个学科群。现在管理学中所讲的行为科学专指狭义的行为科学。即指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的行为和人与人之间关系规律的一门科学。2.科学管理的主要内容有哪些？管理职能与作业职能的分离；实行管理科学化；管理的实质是发展生产力3.法约尔的十四条原则都有哪些内容？分工。分工可以提高劳动效率。它不仅适用于技术工作，也适用于管理工作。但要有一定的限度，不能分得过粗或过细，否则效果不好。权力与责任。权力和责任是互为因果的，有权力必定有责任，权

6、利和责任应相一致。不能出现有权无责或有责无权的现象。纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。没有纪律，企业就难以发展。而建立和维持纪律的最好方法，一是要有好领导，二是企业与职工之间的协议要尽可能明确和公正；三是实行制裁要公正。统一指挥。组织内的每一个成员都只应接受一个上级的命令。违背这个原则，就会使权力和纪律受到严重的破坏。统一领导。凡是具有同一目标的活动，只应有一个领导人和一套计划。不要把统一指挥与统一领导相混淆。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。个人利益服从集体利益。集体利益大于个人利益的总和。集体目标中应包含员工个人的目标，使企业目标

7、实现的同时满足个人的合理需求。当个人利益与集体利益发生冲突时，优先考虑集体利益。公平报酬。报酬必须公平合理。尽可能使员工和公司双方满意。对贡献大，活动方向正确的员工要给予奖励，但奖励应以能激起员工的工作热情为限，否则将会起副作用。集权。集权就是降低下级的作用，本身无所谓好坏。企业集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定。等级链与跳板。这是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。但是为了克服由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种跳板，人称“法约尔桥”。利

8、用这种跳板可以进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。秩序。秩序即人和物必须各尽所能。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有合适的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置。平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。员工们受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。保持人员稳定。把一个人培养成熟练、有效的员工往往需要很长的时间，因此人员的频繁调动将使工作不能很好得进行。任何组织都要保持稳定的员工队伍，鼓励员工长期为组织服务。首创精神。发挥个人的聪明才智，提出具有创造性的想法，既会给

9、员工带来极大的快乐，也是刺激员工努力工作的最大动力之一。企业的领导者不仅自己要有首创精神，而且还要鼓励全体成员发挥首创精神。集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应加强企业内部的交流。4.简述韦伯的行政组织理论的主要思想。韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：(1)存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。(2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个下级都处在一个上

10、级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。(3)根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。(4)除个别需要通过选举产生的公职以外（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等），所有担任公职的人都是任命的。(5)行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。(6)行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。(7)行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。(8)组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

11、组织与外界的关系也是这样。韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家、特别是组织理论家产生了很大影响。5.简述“霍桑试验”的主要内容及研究成果。梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，后移居美国，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土。作为一位心理学家和管理学家，他领导了19241932年

12、在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验（即霍桑试验）中后期的重要工作。该实验分四个阶段。第一阶段：工作场所照明实验（19241927）研究人员选择一批工人，并把他们分成两组，变换工作场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作；另一组是对照组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名画线工在单独的一间工作室内工作(一名观察员被指派加入这个工人小组，以记录室内发生的一切)，

13、以便对影响工作效果的因素进行控制。在试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。这些条件的变化使产量上升。但一年半后，取消了工间休息和供应的午餐和茶点，恢复每周工作六天，产量仍维持在高水平上。经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。这成为霍桑试验的一个转折点。第三阶段：大规模访谈(1928-1931)。研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内

14、进行访问和调查，达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。第四阶段：接线板接线工作室试验(193l-1932)。该室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现。(1)大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成600-6000个接点，原因是怕公司再提高工作定额、怕因此造成一部分人失业、要保护工作速度较慢的同事。(2)工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看作

15、小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人的尊敬，工人对他的顾忌心理也越强。(3)成员中存在小派系。工作室存在派系，每个派系都有自己的一套行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，著成工业文明中人的问题一书，该书于1933年出版。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，该学说主要有以下一些内容：工人是社会人，而不只是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心

16、理因素对工人积极性的影响。企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满意程度。如果满意度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。6.现代管理理论

17、中具有代表性的管理理论学派有哪些？（1）管理过程学派基本观点是：管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程 管理过程的五个职能，计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制管理职能具有普遍性，但侧重点则因管理级别的不同而异管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。（2）社会系统学派社会系统学派是从社会学的角度来分析各种组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特巴纳德(Chester.I.Barnard，18861961)是这一学派的创始人，他的著作经理的职能对该学派有很大的影响。该学派认为管理人员

18、的作用就是要围绕着物质的（机器与材料）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应社会环境。（3）经验主义学派经验主义学派主张通过分析经验来研究管理学问题。主张通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理人员理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。（4）人际关系行为学派人际关系行为学派的依据是，既然管理就是让别人或自己同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把“社会科学方面已有的和新近提出的有关理论，方法和技术用来研究

19、人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。”（5）群体行为学派群体行为学派同人际关系行为学派密切相关，常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系中个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理为基础。（6）社会技术系统学派社会技术系统学派认为，要解决管理问题，只分析社会合作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会系统的影响，以及对个人心理的影响。他们认为，组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。（7）决策理论学派决策理论学派是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论

20、、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。代表人物西蒙。西蒙(Herbert.A.Smion)，美国管理学家、计算机学家和心理学家，决策理论学派的主要代表人物。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。由于决策既要有经济方面的考虑，又要有数学模型的定量描述，所以支持这个学派的学者多数是经济学家和数学家。（8）沟通（信息）中心学派此学派主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。他们认为，管理人员的作用就是接收信息，储存信息，以及传布信息，每一个管理人员

21、的岗位犹如一台电话交换台。（9）管理科学学派管理科学学派的管理科学理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企业中生产与经营问题的理论。该理论是泰罗科学管理理论的继承和发展，其主要目标是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最小的支出，取得最大的效果。管理科学学派认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。赞成这一学派的学者多数是数学家、数理统计家、物理学家、管理理论学家等。（10）权变理论学派权变理论学派，是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。但有其自身特点，就是它不局限于研究个别案例，提

22、出个别的解决方法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括，目的在于提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。它认为在管理中要根据企业所处的内容条件随机应变，没有什么一成不变，普遍适用“最好的”管理理论和方法。其代表人卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的管理导论：一种权变学，是系统论述权变管理的代表著作。第3章 管理环境1.简述管理环境的特征是什么？答：客观性、差异性、多变性、环境的机会与风险并存2.影响组织管理的环境因素有哪些。答：包括宏观环境和经营环境。宏观环境有政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、法律环境、自然环境。政治环境包括政党体制与政局稳定

23、性和政治风险。经济环境是影响企业的经营决策与经营业绩的重要因素，它分为两方面的内容：宏观经济环境和微观经济环境。技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势，它具有变化快、变化大和影响面大的特点。社会文化环境因素涉及的范围和内容很广，它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度等。法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。自然环境是指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。经营环境因素。美国学者波特认为，影响行业内竞争的结构及其强度的主要有现有企业、替代品生产者、原材料供应者、以及产品购买者五种力量。3.组

24、织内部环境有哪些因素影响组织的管理活动？答：企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。 组织内部管理分析包括计划、组织、激励、人员任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础；市场营销能力分析即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点；组织财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行；组织文化分析组织文化是客观存在的，只要是一个组织，在组织中必然会形成组织文化，无论人们是否意识到，组织文化总是形成一定的组织环境，对管理发挥着各种各样的作用。4.具体分析环境如

25、何影响组织？答：在“简单稳定”的环境中，环境的不确定程度很低，企业对环境的预测和适应是比较容易的。煤炭和矿石等的资源开采企业可归属于这一类。在“复杂稳定”环境中，环境的不确定程度有所提高，这主要是由于影响企业的外部因素增加了。尽管影响的范围有一定增大，但由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境还不是很困难的。在“简单不稳定”环境中，环境的不确定程度进一步提高。影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。在“复杂不稳定”环境中，环境的不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。

26、5.概述管理环境研究的步骤。答：环境研究包括许多工作，其中最主要的内容是环境调查和环境预测。组织在从事环境研究的过程中要运用大量的定性或定量的分析的方法。环境研究一般要经过确定课题、提出假设、收集资料、资料处理和环境预测五个阶段的工作。第4章 决策1.简述什么是决策？决策的原则与依据是什么？答：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。可作如下理解：第一，决策的主体是管理者：第二，决策的本质是一个过程：第三，决策的目的是解决问题或是利用机会。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策的水平。所以，适量的信息是决策的依据。2.简述如何对决策进

27、行分类？ 答：1）从决策影响的时间，可以分为两大类：中长期决策和短期决策。 2）从决策的重要性，可以把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 3）从决策主体，可以把决策分为集体决策与个人决策。 4）从决策是时态，可以把决策分为静态决策与动态决策。 5）从决策所涉的问题，可以把决策分为程序化决策与非程序化决策。 6）从环境因素的可控程度，可以把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 7）从决策层次看，可以把决策分为高层决策、中层决策与基层决策。3.程序性决策与非程序性决策的区别？ 答：程序性决策与非程序性决策不同。程序性决策适合与例行的问题，日常性问题，这类决策通常由较低层次的管理人员和

28、非管理人员做出。非程序性决策用于例外问题，非日常性问题通常由较高层次的管理人员做出。4.简述决策过程包括那几个阶段？答：（1）识别机会或诊断问题。（2）识别目标。（3）拟定备选方案。（4）评估备选方案。 （5）作出决定。（6）选择实施战略。（7）监督和评估。5.简述决策的方法有哪些？答：定性的方法（1）专家意见法（2)头脑风暴法；（3)经营单位组合分析法：（4）政策指导矩阵。定量的方法（1）确定型决策方法；包括量本利分析法；（2)风险型决策方法，常用的风险型决策方法是决策树法；（3）不确定型决策方法，包括小中取大、大中取大法和最小最大后悔值法。6.请解释波士顿矩阵。答：波士顿咨询公司认为，一个

29、经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。根据波士顿矩阵图，明星、金牛、幼童、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，公司对它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施。（1）幼童业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。其需要资源多却产生利润较少，可见风险较大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其市场。（2）明星业务是指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务，是公司的经营实力所在，最好战略应能维护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。（3）金牛业务是指那

30、些有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。能为公司带来较高的销售额和利润。应投入一定资源加以维护其市场份额。（4）瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。顾名思义这种业务已很难获利，最佳战略选择是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。第5章 计划1.简述计划的概念。答：“计划”一词词性既可以是名词也可以是动词。从名词意义上来说，计划是指用文字和指示等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定在组织在未来一定时期内的行动和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活

31、动的基础。从动词意义上说，计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的任务和目标提供的一种合理的实现方法。2.什么是目标管理？答：目标管理将组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标，因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一个雇员，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达

32、到，而组织整体目标的实现也将成为现实。3.俗话说“计划跟不上变化，因此计划是无用的”，你怎样看待这种说法？答：（1）计划是对未来活动的预先筹划，计划工作对未来的变化作出预测与推断，据此编制出符合未来发展变化的计划，这就大大降低了未来不确定性所带来的风险。（2）计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。（3） 计划设立目标和标准以便于进行控制。 因此，上面的说法是不正确的。4.为什么要制定滚动计划？制定滚动计划的具体做法？ 答：滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，各种因素的不确定性就越大，若在整个计划工作中硬性地实施几年前制订的计划，很可能造成一些不必要的损失，为避免这种情况的发生，采用滚动计划法。滚动计