造价管理制度.docx

1、造价管理制度、项目成本控制制度一、 总则1、 为了增强成本控制力度,降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法 规政策，结合公司成本管理的要求和经验、教训，制定本方案。2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为 环节、规范操作为手段，提高经济效益为LI的。3、 成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制,完善成 本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、 成本管理职责1、 编制经济合理的U标成本汁划，分解成本控制指标，提出控制要点；2、 组织工程招投标与材料采购招标工作;编写招标文件、合同条款，进行相关 技术标的评审;参

2、与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理;参与承建商和供应商的 履约评定3、 组织编制工程施工图预结算工作；4、 跟踪、落实项成本计划及其执行悄况，适时了解项L1成本的实际构成，汇 编项LI成本报表;分析、总结项LI成本控制情况，协助、督促公司做好项LI操作过程 中的成本控制工作。5、 及时收集项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据三、项各环节的成本控制（一）施工招标环节的成本控制1、 除垄断性质的工程项口外,其他匸程的施匸或作业单位，不得指定。2、 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3、 组织设计、工程、预算、财务专业人员联合组成招标工作小组，就招标范 围、招标

3、内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投 标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现 场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、 凡投资额超过人民币万元的工程项忖若采取邀请招标方式，应事后向集团 总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6、 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进 行选择。7、 垄断性质的工程项目（如消防、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度 降低造价。8、 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专

4、业人员，合同条件必 须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而不签合同就开工。9、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评佔其资信、技术力量等。10、 出包工程应严禁擅自转包。（二）施工过程的成本控制现场签证1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎巫处理。2、 现场签证必须列清事山、工程实物量及其价值量，并山甲方主管工程师和 预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中中方预算人员必须对工程量、 单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制 定。3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕,严禁事 后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚

5、明了，涂改后的签证及复印件不得作为 结算依据。4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的 工程项LI,在施工过程中不得办理任何签证。5、 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的,应填写设计变更审批 表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程 中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任,杜绝盲LI签证。我方设计变 更的审批权限山各开发单位根据自身实际情况确定。工程质量与监理1、 项口开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等 级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、 工程质量监控

6、人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事 故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报 告与处理方案应一并存档备案。3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽丄程的验收,必须山工程、预算 人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要 求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽丄程验收记录按顺序进行整理，存 入工程技术档案。工程进度款1、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、预算部门会同监理人员，对照施

7、工合同及进度计划，审核工程进度内 容和完工部位（主体结构及隐蔽丄程部分须提供照片）、丄程质量证明等资料；预算部门整理复核工程价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。2、 工程进度款支付达到工程造价8概时，原则上应停止付款，预留至少10%工 程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。（三）工程材料及设备管理1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供,并在工程施工承包合 同中加以明确：2、 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和 价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行中供或甲定乙供，其余实行乙

8、供；3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝 工现象。5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大 宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应 比照下列条件择优确定供货单位：能够实行赊销或定金较低的供货商；愿意以房屋抵材料款,且接受正常楼价的供货商；能够到现场安装,接受验收合格后再付款的供货商；售后服务和信誉良好的供货商。6、 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查 验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求

9、的，应及时退货并通 知财务部拒绝付款。7、 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工 程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。8、 建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制 度，不得促成由一人完成材料釆购全过程的行为。9、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型,在预算人员控制的价 格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备 进场时应要求出具检验合格证。10、 材料的代用应曲工程管理部书面提出，设计部和设计单位通过，领导批 准。11、 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检

10、验合 格证和工程管理部的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方 能办理结算。（四）竣工交付环节的成本控制1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。2、 设计、工程、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总 体验收等，“移交证明书”应山施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、 凡有影响使用功能和安全及不合设讣要求的结构部位、安装部位、装饰部 位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我 方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订 保修协议书，以明确

11、施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有 充分的预计，留足保修费用。6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。（五）工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件：符合合同（协议）有关结算条款的规定；具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；项LI设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；工程遗留问题已处理完毕；施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、 工程结算要以建设单位存档的设汁变更和现场签证为准，施工单位提供的 设

12、计变更和现场签证，一般只能作为参考。3、 “点工”必须按照定额价计取、结算。4、 工程部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，汁算工程总造价,做到资 料完整，有根有据，数据准确,也可聘请建行或国家有关部门进行复审。5、 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程 及详细的编制说明,扣清甲供材料款项。6、 工程部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。7、在工程部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款 项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。（六）其他环节的成本控制1、 正式发售

13、前,应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺 事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水 塔等配套，应测算其运行成本，并列入项U完全成本范围内。销售承诺事项清单 及有关成本测算,须报各开发单位总经理办公会审查通过。2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项LI时，应事 先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。3、 应尽可能缩短项LI开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交 工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快 项目开发节奏;应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4、 各开发企业

14、应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作 的原则，正确处理与合作伙伴的关系。五、附则1、 本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单 位的具体情况和项U特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。2、 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成 本管理的有关规定执行。本制度山总部财务管理部根据集团成本管理的需要进行修 订和完善。工程项LI结算管理办法第一章总则第一条为进一步规范工程项U结算管理工作，加强竣工工程结算力度，合理组 织经济收入，提高企业经济效益，特制订本办法。第二条本办法适

15、用于工程总承包部所属分公司、项H和集团公司委托管理项 对业主的结算。第三条匸程项忖结算管理是一项综合性的管理工作，涉及经营、技术、生产等 多个部门，各单位、各部门要高度重视、通力合作。第四条丄程项U结算管理工作，必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政 策，坚持实事求是、合理有效的原则;严格执行结算文件的审核程序，做到计量准 确、内容完整、各项费用计取全面、合理。第二章管理部门及职责第五条经营管理部是结算管理的主管部门，其职责是：（一） 负责工程项口结算日常管理工作，包括经营人员业务培训、经验交流、专 题研讨；（二） 指导、协助或审核、监督项目的结算编制；（三） 协助集团公司对工程总承包部所属

16、项口进行工程结算稽查；（四） 指导和监督项LI结算资料收集、归档。第六条项LI经理部是结算管理的实施部门，其职责是:（-）负责组织工程项U结算会审；（二） 负责工程项目结算的编制、报送及洽谈；（三） 负责工程项口变更、索赔资料及纠纷、诉讼所需证据的收集、整理、编 制；（四） 项U经理部结算工作分工及责任:项H经理、项U预算人员无论其人事关 系如何变动,均需将该工程结算工作负责到底。项U经理是项U结算第一责任人，负 责项U结算组织和审批工作，项U经营人员为结算工作的业务责任人，项LI生产、技 术、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作,包括施丄过程中提供施工、技 术、物资、人力、机械、费用等方面

17、资料，承担因资料或提供证据不足造成结算损 失责任。第三章洽商及索赔管理第七条项U实施或工程施匸过程中，山于业主或社会因素及因需要所发生的设 计修改、洽商变更，造成我方经济支出增加、工期延误或经济损失，均应向业主及时 办理签认。不能及时办理的要有当时施工情况的图片或录像资料，以便补办签认。第八条山于业主或社会因素的影响造成项U不能正常实施或施工中断,项目经 理部应做好记录,并及时有效地办理签认手续，注意日常的资料积累。第九条设汁修改或洽商变更记录的主要内容应包括:变更原因、知悄人、项目、部位、数量、延误工期、发生费用、业主、设计、施工 监理单位经办人签字及签证日期。第十条各种变更、洽商签证记录、

18、会议纪要，来往函件等山现场负责施工的技 术、生产、经营人员办理，工程项U负责人负责检查、落实，杜绝竣工后出现资料不 全，业务人员相互推卸责任的现象发生。第十一条项LI经营负责人应会同项LI部生产、技术认真研究合同及招投标文 件,技术、工程及其他有关业务人员在办理洽商、签认时要有经营意识，适当规避合 同风险，提高洽商、签认的经济价值。第十二条各种变更、洽商签证记录应及时送交预算人员，预算人员要核实资料 的完整性，按合同约定的期限及时编制费用文件，并送业主、监理单位审批，经营管 理部不定期进行检查。第十三条当出现重大索赔事项时，项经理部应在28天内（或按合同约定）以 书面信件正式向业主、监理丄程师

19、发出索赔通知书，并取得业主和监理工程师确 认。索赔通知书的内容包括:索赔事项的名称、相应的合同条款、索赔要求和索赔 清单。第十四条监理工程师和业主代表无正当理山，对变更工程价款报告和索赔报告 不予确认,对变更价款、工期有异议时，应请求政府相关管理部门调解，调解不成时 应按建设工程施工合同约定的纠纷处理办法解决。第十五条为避免企业损失,确保项U部权益，合理处理工程索赔业务,大型、重 点项LI在工程中标后、工程实施前应编制项LI变更、索赔管理工作规范，以提 高工程管理水平。第四章丄程结算管理第十六条具备阶段结算条件、工程竣工并取得核验证明或因故停缓建办理确 认手续后，项U经理部应在施工合同规定的时

20、间内，编制完整工程结算书，并组织相 关部门进行结算会审，签署会审意见。在报送业主或监理前10天报工程总承包部经 营管理部审核，经营管理部在5天内组织结算会审，项U部根据会审意见对结算进行 修改装订后报送业主或监理审定。第十七条工程结算文件应包括下列内容:（一） 工程结算书封面；（二） 编制说明；（三） 工程结算费用汇总。包括工程合同造价、合同外增加费用、历次洽商变 更及索赔金额、暂估价差调整以及其他按招标文件、合同及政府有关文件可以调整 的费用；（四） 洽商变更及索赔依据；（五） 其他第十八条丄程结算文件报送业主或监理时，项U部应做好签收登记。结算经办 人应及时了解、掌握业主或监理单位审核进展

21、情况，采取相应措施。在施工合同约 定时间内，业主未提出异议时，可视为同意结算报告，应尽快形成法定文件。当业主 或监理在规定时间内提出异议时,可通过协商解决或申请施工合同、工程造价管理 部门调解,经调解无效时，可向仲裁机构申请仲裁或向法院提起公诉。第十九条接到结算审批单后，将原件和完整结算资料报经营管理部;并对该工 程进行结算总结，分析结算结果和过程中的经验与教训，在一个月内将结算总结报告 报送经营管理部。第二十条项U经理部应在三个月内或在合同约定时间内完成对业主结算工 作。第五章结算资料管理第二十一条为保证工程造价与结算具有可追溯性，方便调查，项目经理部要分 类建立资料登记台帐和明确保存方法和

22、保管责任人。第二十二条归档资料要随时积累，结算完成后一个月内将结算资料装订成册， 报公司经营管理部1套（统一为A4,非A4纸折叠成A4纸大小），结算资料最迟在审 计报告成立之前报送。其主要内容为：（一） 封皮、目录、结算确认单、工程概况；（二） 结算总结；（三） 工程结算文件；（四） 工程承包合同（补充合同、合同附件）；（五） 竣工验收单；（六） 其他资料。第二十三条重点工程和有代表性的工程竣工后，应进行资料分析，作为检验企 业管理水平及以后投标报价的决策依据。第六章奖罚办法第二十四条为尽快完成工程结算，为工程款及时回收创造条件,各单位应根据本单位的具体惜况，制定业务考评与奖罚办法，并上报工程总 承包部，经审批后实施。第七章附则第二十五条本办法山经营管理部负责解释。第二十六条本办法自下发之日起施行，原文件同时作废。