管理创新成果报告.docx

1、管理创新成果报告管理创新成果报告成果名称：表消力池修复处理工程 “四控制”管理的创新实施单位：水电厂水工分场2013年1月表消力池修复处理工程管理创新水工分场水工分场承担着水电站水工建筑物及生产区所有建筑物及地质维护工作，生产区工程改造项目多、管理复杂、工程管理任务重。如提高工程管理水平和质量是一直研究的向。实现对工程项目全过程、全位、全合同的管理。水工分场成立以来，先后完成了尾水左右岸河道河堤治理，生厂区绿化、上游副厂房装修改造、主厂房装修、中控楼改造装修、生产调度楼改造装修、水工调度楼修建装修、坝顶盖板整治、右岸上坝公路修建、表消力池修复处理等大小工程的施工管理工作。一、项目管理创新的实施

2、背景由于水工分场和社会上的工程建设单位不同，建设项目的管理主要按照电力行业的标准进行实施。项目管理偏于粗放，项目管理责任制落实不到位，没有完整的项目管理体制和规。项目管理模式主要为两级管理，厂部在工程项目上下达工程项目任务，其他分场或部门负责项目的招标和结算，水工分场负责项目的前期准备及施工管理。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，重影响管理效率。水电站表消力池修复处理工程是公司、厂部的跨年度重点工程及项目，为保证工程的顺利进行及工程质量的可靠保障，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构建项目管理体制的主要涵面对建厂以来最大的

3、工程项目的顺利实施，公司领导高度重视，成立了水电站表消力池修复处理工程领导小组，生技部领导挂职组长。电厂成立了领导小组、协调小组、安全监督小组、质量监督小组、决算小组。 一面，深入调研，做好前期准备；另一面，不断进行整顿，规、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管理体制，逐步形成“四控制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目管理不到位的不利局面，实现了高效的管理目标。项目管理“四控制”，即质量控制、安全控制、进度控制、费用控制，这是项目管理的根本；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束

4、和控制。吸收电力行业项目管理的经验与“四控制”共同构成完整、密的项目管理体系。三、创新构建项目管理体制的主要做法本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据建设工程项目管理规，结合实际情况，制定项目管理实施细则，创新工程项目管理体制，构建工程项目“四控制”管理体制。（一）策划创新构建明确管理职责案1、建立项目负责制省公司高度重视消力池底板修复处理工程开展情况，组成了以生技部喆主任为主要负责人的领导小组，生技部高工幼木具体负责项目的协调管理，水电厂也成立相应管理机构，负责工程项目建设管理工作。厂领导小组组 长：薄兰丁 副组长： 真 雷中俊 邱 瑜 康振国 成 员：天斌 成 安 保良 唐

5、德谦 忠贵 瞿富强 庆德 丹生 蕾 余上游职 责：1）对表消力池底板修复处理工程中重大事项做出决策。2）全面负责表消力池底板修复处理工程配合工作的组织指挥及协调工作，以保证整个工程的质量和工期。厂协调组组 长：瞿富强 副组长：保良成 员：天科 建新 忠贵 伟 博 超 武如峰 增利职 责：1）负责技术设计及变更的审核，工程阶段验收，对工程质量进行全面监督。2）负责联系网调、省调协调施工期间水库水位控制式和机组运行式。3）负责6.3kV、坝顶400V施工电源系统维护和消缺。4）负责设计、监理、施工单位之间的协调工作。5）负责向省公司汇报工程进度及施工中存在的问题。6）负责现场技术资料收集、整理、登

6、记。厂安全监督组组 长：唐德谦 副组长：万平 成 员： 进 小林 友志 亚洲职 责：1）负责工程施工期间事故预想及应急预案的编制工作。2）负责工程施工期间应急处理工作。3）负责工程全过程安全监督。厂决算组组 长：成 安 副组长：天科 庆德成 员：丹生 瞿富强 蕾 余上游 安民 万斌职 责：1）负责工程相关合同管理。2）负责自招项目的招标组织工作。3）负责工程决算工作。4）负责对表消力池底板拆除的废旧钢材进行回收。项目现场管理机构设置及职能根据项目的实际情况，组织人员对项目进行全程管理监督，由副厂长雷中俊牵头指挥，水工分场主要负责，并安排专人值班，随时进行现场监督。施工项目经理全面负责工程的具体

7、实施工作。业主成立管理监督小组具体组织机构如下：组长：雷中俊技术负责人： 瞿富强、伟、超、武如峰安全生产总负责人： 唐德谦、亚洲业主项目现场负责及协调人员：伟、武如峰、增利工作票负责人：增利2、确定构建进程构建工程项目管理体制，是工程项目管理的重大变革，必须坚持积极稳妥的原则。为此，将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“分级管理”的管理体制，落实项目责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升工程项目管理水平。（二）规管理，构建项目管理体制1、建章建制，规管理项目管理的成败，决定了工程

8、项目的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。工程建设圆满完成，主要就是看项目管理精细化管理水平，其核心是项目责任制的落实。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，一面紧抓项目管理的建章建制工作，加强项目管理人员的培训学习，夯实项目管理基础；另一面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规项目管理。建章建制，规管理，为构建工程项目“四控制”管理体制打下了坚实的基础。2、把握关键环节，构建项目管理体制确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目多部门管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率

9、，结合工程项目的管理实践，逐步确立了“专业管理，各负其职”的项目管理模式。前期准备为确保工程顺利开工，电厂先后发厂协同督办2次，联系网、省公司调度迅速通过机组大发电式将水库水位拉低至321m附近，为后期施工安全创造条件。2011年11月1日水工分场办理为期6个月的消力池底板大修工作票，工作票负责人增利，主要安全措施：1、大修期间确保尾水位不超过245.15米。2、表泄洪闸控制电源、工作电源全部切除。消力池抽水管理 2011年10月25日，消力池抽水围堰开始搭建，11月1日围堰搭建完毕，现场安装550m/h抽水泵2台、200m/h潜水泵3台，日抽水能力近20000m。由于11月发生罕见“秋淋”天

10、气，持续降雨导致水库来水剧增，水位上涨迅速，水工分场准确预测径流过程，厂领导及时决策，11月7日拆除部分围堰，机组保持满发，及时消落水位。11月19日恢复围堰，开展二次抽水，新增一台550m/h离心泵，日抽水能力达30000m，11月25日消力池抽水结束。消力池底板爆破管理11月29日，消力池底板爆破施工开始，厂领导极为重视爆破工作，生产副厂长雷中俊亲自带队对第一块爆破分析研究，决策机组停机监测爆破效果。厂长薄兰丁多次深入现场检查工作，厂项目管理部门组织生技部、安监部、运行分场多次到现场检查指导安全工作。指出现场存在的安全隐患并要求整改，主要完成了：1、针对飞有可能引起的消力池围堰损坏，及时加

11、装了尾坎围堰侧防护钢板；2、针对飞有可能飞过小导墙引起伤人、伤电气设备，要求爆破区域表面加装覆盖物，并格控制单及总体炸药量，避免飞越过小导墙进入厂房生产区。通过加强管理，消力池底板爆破施工期间，未发生影响到人身、电网安全的事件。消力池底板浇筑施工管理从2012年1月1日开始消力池底板混凝土浇筑施工，为确保混凝土浇筑质量，水工分场安排8人4班24小时进行现场质量管控，对浇筑过程全程跟进，格按照工程设计监管质量，对施工过程中模板支护、丙乳涂刷、钢筋网布设、止水材料安装等各项工艺格把关，每仓混凝土浇筑前协助监理单位现场验仓，合格签字后后可进行浇筑。现场管理中先后发现过：局部界面剂涂刷工艺不规、钢筋网

12、布设不规、混凝土振捣不及时、模板边角支护不到位等问题，经过现场确认、指令整改，发现的问题都能及时按要求在混凝土浇筑过程中全部处理，并验收合格。3月16日表消力池底板混凝土浇筑全部结束。通过后期混凝土强度检测报告材料可以看出，各板块混凝土强度均高于设计参数，工程质量得到保障。附属工程管理混凝土浇筑完毕后，主要进行了结构缝聚脲涂刷、10#坝段水平缝灌浆、表溢流面反弧段表面气蚀坑修补、大导墙恢复、进占公路R3清除等工作，电厂项目负责部门继续做好现场监督和管理，多次邀请设计、监理代表到现场指导，及时对结构缝聚脲涂刷围做出调整，确保工程质量。（三）落实项目管理制度，进一步强化项目管理项目管理体制的确立，

13、仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现工程任务目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作落到实处。认真落实项目负责人责任制建立领导负责制的项目负责人制度是一切责任落实到位的前提。首先，明确项目负责人责任制的基本容。项目负责人受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全位、全合同的管理，实现施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本容。其次，落实项目负责人责任制的基本条件：一是授权。项目负责人在授权围处理和协调甲乙，监理、设计以及当地政府有关部门等各面的关系，保证

14、工程项目的协调有序实施。二是机制。要用完善的管理机制、用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目负责人责任制的落实。三是素质。包括项目负责人的自身素质和建设管理团队的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。2、认真落实项目进度结算制首先，使有关人员充分认识项目进度结算的重要性。工程项目按进度结算或者月付款制度是项目负责人运用经济手段履行职责的前提条件。只有通过肃认真、切实可行的项目结算

15、式，才能驱动各面。所以，项目结算式既是调动各面积极性的动力，又是施工效益的直接源泉。其次，正确制定项目考核目标。对施工单位考核的目标应该是项目建设单位下达的施工进度和质量目标。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的容和围，通过施工组织设计和施工案，确定施工项目的计划目标。以计划目标作为对项目部的考核、控制目标。3、格执行项目公开通报奖惩制首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；建设单位项目负责人与项目经理部之间的责任、权利和义务；项目需用的人力、材料、机械

16、设备和其他资源的供应式；建设单位对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。其次，强化项目的考核与奖惩兑现。一是实行项目月度过程考核并以文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全等情况进行，按考核结果进行通报或者表扬、奖励。若项目经理部当月的主要进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目未达目标等，对项目经理部进行处罚、通报。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。二是实行项目终结考核。项目终结考核容包括完成工程施工合同、工期、质量、安全、执行公司制

17、度资料归档等指标，其中，项目完工后，进行终结审查，按不同审查结果分别进行处理。经审查确认，经”四会议”并作出奖惩决定后，发考核通报。工程结束时为水电三局和西北设计院分别颁发了“优秀项目部和优秀监理部”的奖励。三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。每次监理例会上，集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对项目参与人员的一次教育、引导。获得的奖励次数越多，说明工程进行的越好。使项目管理管得好的面得到表扬，也使管得差的面受到教育和鞭策。四、创新构建项目管理体制的效果（一）改变了工程项目管理不到位，没有系统管理经验的不利局面通过项目管理体制的创新构建，电厂工程

18、管理面上了一个新台阶。多名人员考取了“监理员资格证”，实现了有证上岗。并在现场得到了充分锻炼，对大型工程项目的管理积累了经验。目前，水工分场工程管理已步入良性发展的快车道。（二）工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现通过工程项目“四控制”管理体制的构建，工程项目管理水平全面提升。2011年以来，先后完成左岸边坡治理、邓家沟油库改造、电力度假村营业楼建设、水调中心站改造、发电机层环氧地坪等重点工程项目管理。工程质量管理、进度管理、安全管理等面都得到了厂部、省公司的一致好评。（三）创造了良好的经济效益2011年10月25日，消力池抽水围堰开始搭建，11月1日围堰搭建完毕，现场安装550m3/h抽水泵2台、200 m3/h潜水泵3台，日抽水能力近20000 m3。由于11月发生罕见“秋淋”天气，持续降雨导致水库来水剧增，水位上涨迅速，水工分场准确预测径流过程，厂领导及时决策，11月7日拆除部分围堰，机组保持满发，及时消落水位。11月19日恢复围堰，开展二次抽水，新增一台550 m3/h离心泵，日抽水能力达30000 m3，11月25日消力池抽水结束。在此次洪水工程中，由于管理和决策的到位。未对施工现场造成丝毫损失，且实现了发电任务的突破。创下了建厂以来最好的发电纪录。2011年发电32万千瓦时，同期增长 %。