万达集团项目管理操作手册.docx

1、万达集团项目管理操作手册万达集团项目管理操作手册1 总则 为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，特编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业务规定；2、提供相关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、同时，为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目标。 易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和

2、执行。 本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。 本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。 本手册如与万达集团管理制度有不符之处，以万达集团制度为准。2 项目管理细化规定及操作细则 项目管理细化规定 2.1.1 文件上报规定及审批时限要求 1) 联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于集团处理文件如需沟通能及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的处理责任；建议项目公司某些业务上报的联络单上增加

3、“集团领导批示意见”栏，便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率； 2) 关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门，即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部，如与这四类业务不单一相关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需写抄送：主管副总裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。

4、当然，按权限规定、有特殊业务需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报； 3) 如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵循第2)条规定，同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理、提高工作效率； 4) 急件必须1个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后3个工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报2个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在5个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。 5)

5、 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效；同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令； 6) 项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺性文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理、主管副总裁批准。 2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议（如：收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报集团项目管理中心计划

6、部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。 2.1.3 重大技术方案专题论证会 大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专题论证会”，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。 2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定 方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实

7、施前）须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。 2.1.5 业务协调会、现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制部和

8、项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据

9、。突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 2.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本、财务副总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。 2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申请 关于工程款提前支付或

10、工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量），按财务审批制度规定执行。说明： 各项目总包合同及主要大分包（指直接分包）合同，必须经集团成本控制部、法律事务部、财务部、项目管理中心等相关部门批准后签订。 工程款支付控制原则：1、项目竣验以后原则上支付至90%（商业）或85%（住宅）以内，特殊项目可支付至90（须经集团批准）；2、在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款；3、各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。 如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则可以同意提前支

11、付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。 各项目公司将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。 关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理，在会签时必须明确签署相关

12、意见（是否符合合同付款条件，同意或不同意等）；付款审批单上报集团后的审批时限原则上为5个工作日内完成。必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行”的情况。 2.1.8 幼儿园招标及租赁合同 集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定，目前集团已开始采取订单商业模式，现已与一家着名幼儿园经营商签订了战略合作协议。幼儿园租赁合同需上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁批准签署。 2.1.9 住宅项目会所等经营性物业招商 集团商务（招商）管理制度或商管公司的制度中，均没有包括住宅项目会所等经营性物业招商，本手册规定：住宅项目会所等经

13、营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理批准签署。 2.1.10 商场开业运行后的维修管理 目前商业项目的总包基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。

14、维修管理中应突出商业管理公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经当地商管公司总经理签字生效），同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商管公司负责，业主划拔质保金到商管公司，质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。 2.1.11 项目开发建设档案管理项目管理中心和各项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见项目开发建设档案管理工作指引。 各类业务操作细则 2.2.1 经营计划管理 1) 项目经营策划书 A. 项目经营策划书初稿：土地合同签订（或集团批示项目

15、公司成立）后30天内编制上报审批后执行。 上报内容：项目经营策划书初稿，其中以下内容需单独会签确认后执行。 “项目(分期)开发思路和总体进度计划”：详见制度“项目计划管理2.5.2”； “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配套名称（人防、地下车库、幼儿园、社区活动用房、社区保健站、物管用房、居委会、设备用房等）、配置依据（相关政策法规、设计规范、其它政府强制性规定或项目规划定位经营需要等，必提供相关政策规定的传真文件）、按规定需建设多少面积（需说明各规定建设面积是否有弹性、是否有挖潜的可能性）、我们拟建面积数量、产权隶属关系（开发商、政府、街道或小业主）。 上报时间：土地

16、合同签订（或集团批示项目公司成立）后30天内。 审批目的：明确项目的（分期）开发思路和开发计划，指导项目前期工作和规划设计委托书的编制。 关注要点： “项目开发总体进度计划”：开发进度计划是否合理、是否与集团招商约定时间吻合、与可研决策是否一致、是否满足与政府合同约定的相关时间节点等；项目公司在编制各分项计划时，须与集团各职能部门充分沟通或会签后编制； “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配置是否合理、是否有配置依据及说明、是否已充分沟通尽可能少建或不建低效资产及无偿移交物业等。 审批流程： 执行提示： 项目经营策划书初稿上报后，计划部将于上报后1个工作日内转送集团规划院

17、、成本控制部、营销部和财务部进行审阅，各业务部门需在3个工作日内反馈审核意见，计划部汇总审核意见后，如没有大的争议问题，将对汇总的审核意见会签；如有原则性分歧，则在3个工作日内组织相关部门和项目公司进行研讨后进行会签；联合会签并报项目管理中心总经理批准后由集团各职能部门和项目公司共同遵照执行； 根据批准的项目开发计划控制书，各项目公司和集团各职能部门共同编制确认的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部； 关于“项目非销售物业或低效资产配置一览表

18、及相关配置依据文件”的会签批复意见，项目公司必须严格遵照执行，集团规划院负责跟踪落实，计划部将在“项目经营策划书中间稿”中复核低效资产配置情况。 B. 项目经营策划书中间稿：规划方案确定后15天内编制上报计划部备案。 上报内容：项目经营策划书中间稿，同时建造标准需单独上报由规划院牵头组织会签审批后执行。 上报时间：规划方案确定后15天内。 审批目的：指导扩初设计和目标控制成本的编制。 关注要点：是否符合市场需求、与城市整体规划要求是否有冲突、是否满足商家的房产技术条件、与销售价格是否匹配、是否已进行多方案优化比较分析等。 C. 项目经营策划书正式稿： 上报内容：项目经营策划书正式稿（详见制度中

19、的编制指引），同时，必须单独会审项目的工程管理策划方案、单独审批项目开发计划形成“项目开发计划执行书”。 上报时间：开工前一个月。 审批目的：确认项目预目标成本和初步经营指标，指导项目招投标工作，审核意见将作为在签订“项目经营决策文件”前，集团及项目公司决策和执行的依据之一。 关注要点：项目现金流是否满足项目开发需要、是否需要对项目总包付款条件和销售回款计划提出特定要求，再次评估已批复的分期开发思路和建造标准的合理性、科学性和经济性，修正开发进度计划和复核低效资产控制意见的执行情况 审批流程： 执行提示：关于项目开发计划执行书，其中经批准的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划

20、、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部；由计划部、成本控制部、营销部和质量监管部会审后的工程管理策划方案，项目公司负责落实把相关内容作为与总分包施工单位商定合同的参考内容，成本控制部在合同审批时需复核相关内容。1) 项目经营决策文件 上报内容：项目经营决策文件（详见制度“项目经营目标管理2.3”）。 上报时间：项目开盘前一个月内。 审批目的：明确项目开发的经营目标，作为集团项目经营决策的指令性文件，是集团各部门和项目公司管控、执行的依据之一。 关注要点：项目总体经营目标是否符合可研决策目标、分期经

21、营效益目标是否最大化、项目开发经营的边界条件是否明确、项目经营方面的风险提示是否完整等。 审批流程： 执行提示： 由计划部负责根据批准的“项目开发计划执行书”，明确本期经营期及相关内容并抄送集团财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件； 集团营销部负责把批准的销售价格抄送集团财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送集团财务部； 集团财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送集团成本控制部； 项目公司分别与集团规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报集团成本控制部，由成本控制部形成

22、“项目经营决策文件”组织项目公司、规划院、项目管理中心（计划部、营销部）、财务部进行会审后，经审计部复核、主管副总裁审核后，报董事长批准； 在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，集团成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营目标管理责任书。 3) 项目经营目标管理责任书 上报内容：项目经营目标管理责任书（详见制度中的范本）。 上报时间：项目经营决策文件签订后15个工作日内。 审批目的：以合约形式明确项目开发的经营目标、奖罚规则和考核办法，是集团规范和激励项目公司的执行文件。 关注要点：所有经营指标、计划时间节点与批准的是否一致，奖罚规则和考核办法

23、是否明晰，所有附件是否完整等。 审批流程：4) 项目经营成果考核 上报内容：经营决算文件（含经济技术指标、经营期暨销售收入）、项目经营目标评估报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告）。 上报时间：项目经营期结束后。 审批目的：对项目经营目标完成情况进行合理、客观的评价考核，明确项目可发放的奖金额。 关注要点：经营期实际结束时点和销售回款额的确认，经营目标是否有调整，经营期内是否有重大质量、安全事故，是否有影响结算奖金的相关通报等。 审批流程： 2.2.2 营销管理 1) 市场调研与产品定位阶段 A. 市场调研 例行市场调研工作 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息

24、收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。 上报内容：房地产市场判断核心信息统计表。 上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。 上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。 审批流程：项目公司营销（策划）部项目公司营销副总经理项目公司总经理集团项目管理中心营销部（不需回复）。 专项市场调研工作 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。 关注要

25、点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面： 市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）； 竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）； 消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。 B. 产品定位、户型配比 项目产品定位审批 工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成项目定位及产品策划建议书，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必

26、须上报项目定位及产品策划建议书。 上报内容：项目定位及产品策划建议书。 上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。 审批目的：确定项目产品定位。 审批流程： 项目首期产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目（相同业态）产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 （注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。） 项目户型配比审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研

27、后，对项目户型配比比例提出建议，上报项目户型配比建议书。 上报内容：项目户型配比建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。 可售商业物业面积指标审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面

28、积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报可售商业物业面积指标建议书。 上报内容：可售商业物业面积指标建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品

29、可分割形式等。 2) 营销推广阶段（含售前与售中） A. 营销推广 总体策划 工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成某某项目（某期）营销策划方案，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写经营策划书（正式稿）时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。 上报内容：某某项目（某期）营销策划方案。 上报时间：在项目正式推广前一个月上报。 审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。 关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤。调研分析项目区域最

30、近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势； 根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等； 根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等； 制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。 审批流程：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理批准。 阶段策划 工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写季度营销推广报告，报告中应包括季度的推广策略、营销费用

31、使用计划、营销推广效果评估等内容。 上报内容：季度营销推广报告。 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。 审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。 关注要点：季度营销推广报告包括但不限于以下内容： 制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）； 本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况； 对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等； 一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估； 集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在