企业对标分析报告.docx

1、企业对标分析报告公司对标分析报告自局开展经管提升活动以来,我公司高度重视，按照局关于印发“局属单位对标工作安排”地通知(xxx2012xxx号)文件要求,紧紧围绕局经管提升活动地指导思想与工作原则,及时制定公司经管提升活动对标工作计划、开展对标工作,就是公司实现可持续发展地必然要求,就是查找不足、开源节流地有效措施,就是提升企业整体经管水平地实际需要,也就是加快企业技术创新地重要手段、为了全面开展好对标工作,公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前经管现状、各业务领域存在地主要问题与经管短板，同时汇总并形成了我公司对标地重点学习计划、按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能

2、部门赴公司、x公司、公司、xxx公司开展对标工作、通过学习标杆企业地先进做法与经验,深入分析公司业务经管现状、存在地主要问题与不足，总结了下阶段需要关注与大力改进地工作方向、现将公司各业务对比分析情况汇总如下:一、经管制度建设工作 对标单位:x公司x公司整个经管体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性与指导性等特点,每项制度内容简洁、具有很强地指导性与适用性，同时经管体系内地制度覆盖公司各个方面,从而为全公司全面实行制度经管工作提供了非常好地依据、我公司成立较晚，虽然通过近两年地努力,编制完成了公司地经管制度、但通过对比，发现我公司地经管制度还有很多不足,主要表现为:一就是制度建立不全，还有

3、很多工作至今未建立起相应地经管制度,目前公司地经管体系还不能全面覆盖到整个公司地各项工作经管过程中,同时已有部分制度细节也不够完善;二就是已建立地部分制度适用性不够,不能有效成为一些工作开展地依据;三就是可操作性不强,在实际应用中过于繁琐、难以理解,难以执行；四就是整个经管体系中,工作职责界定不明确，需要进一步划分、改进计划:1、6月底之前根据公司下发地企业经管信息系统运行经管暂行办法制订较为详细地O系统地使用考核方案、2、根据公司2013年工作会安排,203年梳理公司下发地制度,同时结合对标中发现地问题,以合理性、可操作性与指导性为原则,将公司地各项经管制度进行重新汇编，7月底之前下发工程执

4、行、二、工程经管工作 对标单位:x公司/xxx公司x公司目前有40多个在建工程,公司总部各部门人员平均只有三人,所负责地工作内容很多,但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各工程地管控、能达到这种程度地经管水平主要依靠执行力、综合对比分析后我们发现，x公司各项工作地开展在执行上非常良好，特别就是公司与工程之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各工程权限范围内开展地各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令与要求地进行严厉处理、在日常经管中,公司各部门每季度对各工程地考核比重很大，由此减少了综合大检查频率，从而把对工程地经管控制以奖惩地形式分解到季度,很好地强

5、化了工程管控能力、工程经营经管综合考核方面,xxx公司主办部门为审计部,其她相关部门予以配合,对各工程日常综合经管,安全、环保、质量、进度等进行检查考核,并收集其她各部门考核报告,整理各项考核结果,作为公司对各工程进行年度考核及工程交竣工考核地依据、在完工后做完工考核，在完成指标前提下兑现5%,在应收款收回后兑现50、我公司考核则由工程经管部主管，每年组织两次由公司各职能部门参与地综合大检查,综合各部门日常考核、专项考核与经营指标完成情况作为考核依据,并依据考核结果对工程领导班子兑现考核工资、我公司在执行力方面与公司相比还有很大差距、目前我公司普遍存在工程在执行公司制度与日常各项指令上不够彻底

6、甚至不予响应地现象，很多工作不按照制度与程序开展,结果就是全公司机关人员每天工作繁忙但很多工作却进展缓慢甚至滞后、x公司针对完工工程制定了独立地完工工程经管办法,便于公司统一指导与安排完工工程,有计划逐步完成撤场，保障已完工工程地收尾工作不受到人员变动地影响、我公司目前虽然在其它地制度与办法中,对完工工程地经管有一些相关地规定，但没有一套完整地针对已完工工程地实施办法、总体比较，由公司来统一安排工程收尾人员后期工作,保持工程各项业务正常秩序，对工程收尾工作进行监管能保证完工工程各项工作地顺利进行、改进计划:1、加强新开工工程地制度建设工作，围绕工程经管针对分项业务给予指导与纠偏;加大专项检查、

7、综合检查力度，并对进度滞后或执行公司制度不积极地工程增加检查指导频率,并实施重点管控,发文提出具体指导意见及改进要求，督促工程尽快提出切实可行地改进方案、2、我公司已着手编制公司工程工程收尾经管办法，计划在月份正式下发执行、三、工程技术与质量经管工作对标单位：x公司x公司通过质量月报与质量季报制度,及时收集质量方面地信息,保证了公司能及时了解各工程地动态、在信息上报方面,x公司建立了“经管信息系统考核办法,一个季度做一次考核评价,通报批评做得差地工程，及时纠正工程地违规行为,保证了信息畅通、在质量责任落实方面,每个工程按照公司要求制定现场施工质量责任卡,将每项质量经管落实到人，公司在年度检查中

8、可针对性进行检查,发现问题后能及时予以解决、同时公司已初步建立了科研方面地奖励办法,主要包括了科研、工法、专利、QC小组成果等方面,鼓励员工创新,提高了员工工作地积极性、我公司目前质量经管制度以及质量监督机制还未完全建立,公司内部质量培训较少,没有强化各工程员工地质量意识；同时质量考核机制缺失，在日常工作中对工程没有起到考核与引导作用、改进计划:、5月底之前加强公司对工程档案地收集与经管,设专人对工程整个施工过程中地质量、技术信息与档案进行收集经管,并建立各工程信息上报考核机制、2、强化工程质量经管力度， 7月底之前建立质量奖励与处罚机制，建立质量经管责任登记制,对施工现场直接质量责任人进行动

9、态考评,将公司对工程施工过程地质量控制落到实处、3、加快贯彻GB/T430工程建设施工企业质量经管规范新规范，8月底之前将新规范要求内容编进施工组织设计,并融入到日常经管工作中，例如新规范要求地应急预案、信息传递方式等、规范工程技术地经管程序，8月底之前建立公司对各工程总体施组与重难点施组地审批程序，确保各工程临时结构设计地安全性与可靠性、四、安全环保经管工作对标单位:x公司x公司针对安全、环保工作专门编制了安全生产经管办法与环境保护生产经管办法,明确了公司、工程安全环保经管地分项流程、部门及个人工作职责、两套办法编制科学，简单实用，具有很强地操作性,便于统一公司整体安全环保经管规范化,形成统

10、一地经管模式、我公司针对不同分部单独编制了经管办法，制度办法较多,工作人员参考使用时需要多个制度配合使用，易因使用者未配套使用产生偏差、在x公司,现场安全生产经管地责任主体为现场技术人员,负责现场施工整体安全经管工作地全面经管,确保了施工现场地各项安全技术措施与安全防护设施达到必需地性能要求、杜绝不符合安全专项方案、安全交底与工程安全经管规章制度地违规现象、现场技术人员作为工程对劳务协作队伍地经管者,全过程参与施工生产,更易发现安全问题并及时消除存在地隐患,从时效性、管控强度与经管效率更具有优势、专职安全人员对日常施工经管通过巡查、统计隐患发生数据并有计划地开展专项安全教育、我公司现场安全生产

11、经管地责任主体为专职安全员,负责日常对施工现场进行安全经管,确保施工现场地各项安全技术措施与安全防护设施地性能及完好性；杜绝不符合方案、交底与工程安全经管规章制度地违规现象、但在经管过程中，安全经管人员由于数量偏少,工作量太大,经管效果不佳、同时与生产工作协调不好,容易产生矛盾而影响工作地顺利开展、改进计划:、借鉴吸收x公司地优秀经管成果,我公司对安全经管制度体系进行调整,编制了公司环境保护经管细则与工程安全经管办法两套明确经管主线与程序地指导性制度,同时根据公司桥梁主业地安全经管特点，明确安全经管主线各个程序地职责分工、工作程序、使用表格等要求，编修了安全生产费用提取与使用经管制度、劳动防护

12、用品经管制度等十一项操作性指南制度、十三项制度已于2013年1月1日经OA系统下发执行,同时计划今年6月底之前组织安全环保部人员赴在建工程对制度执行情况进行检查指导、公司将通过安全生产责任制职责地划分与对工程现场技术人员安全教育培训等方法，明确现场技术人员不仅就是工程对劳务协作队伍地现场经管者，同时也具有安全经管职责,要求现场技术人员参与到月度危险源辨识与安全交底等安全经管工作中、公司安全生产责任制已于2013年1月修订下发,同时计划6月底之前组织安全环保部人员赴在建工程对现场技术人员进行安全教育，宣传现场技术人员安全经管地优势与重要性、努力打造现场技术人员与专(兼)职安全经管人员齐抓共管地安

13、全经管格局、五、成本合同经管工作对标单位:公司xx公司x公司、xxx公司均在局远程结算考核办法地基础上制定了适合本公司地独立考核办法，其考核办法适用性、综合性更强，经管目标更明确,内容更加详尽规范,与OA系统紧密结合、而我公司目前执行地还就是0年下发地结算经管办法，这套办法对于目前地O系统,内容不太匹配、xxx公司在劳务分包结算审核流程中，公司成本合同专设一名结算工程师对各工程每月结算单价与内容进行最终审核,目前我公司各工程劳务结算都就是在工程内部进行,公司监控结算单价与数量、xxx公司产值划拨地数据虽然移交给财务部,但财务部仅仅把产值划拨单对工程进行列帐,但由于财务对工程实际利润地计算就是通

14、过财务计算经管模式进行地，与产值划拨单出入较大，所以产值划拨单仅起到参考地作用或就是流于形式、就我公司目前情况而言,工程利润计算就是工程按平均切块率计算地,产值划拨单在实际利润计算中意义也不就是很大、综合对比，我公司应该在与OA系统紧密结合地前提下，基于局考核办法基础，尽快编制一套办法支持公司经管、x公司标后预算公司内部评审与工程征求意见反馈等工作全部在A系统进行,应用OA中地“标后预算编制下达评审流程、我公司在完成标后预算初稿编制后，经公司领导审阅批示后,以O形式下发征求意见稿，工程在一星期内完成反馈意见上报公司,公司成本合同部结合工程提出地意见进行修改后报公司领导审批，形成终稿、最后,在A

15、系统中以红头文件格式正式下发并执行、过程中意见地反馈大多还就是以书面形式进行、综合对比，公司在标后预算编制下达方面效率更为高效,与工程之间意见反馈更为迅捷直观，评审方式更为先进、xx公司地经济活动分析会由成本合同部来主办,财务经管地分析资料由财务部来汇总分析，成本合同部及物资机械部各自汇总工程数据分析后由合同部统一汇总形成报告、我公司到目前为止,成本活动分析会主要由成本合同部组织,财务部参与通报,物资机械部很少参与,缺乏物资机械地盘点情况分析、综合对比，六公司地组织方式要优于我们:多部门联合进行，能保障经济活动分析中数据与资料地准确性、全面性;会议内容重点比较突出,效率较高,问题反应及时、劳务

16、经管方面，x公司劳务队伍地招标工作由工程自行决定,公司仅给定一定地队伍选择范围,公司要求最终中标地队伍合同单价不超过公司限价就可以;而我公司成立了劳务分包领导小组与工作小组,决策公司工程工程劳务分包工作重大事项,同时,主持或指导工程部重点工程部位劳务分包地招标、议标工作、xxx公司下达劳务限价就是随工程地组建而产生地,即在工程中标后，公司成本合同部在工程前期策划工作过程中,针对该工程下达独立地即时劳务限价;基本上保持一个工程一个限价；而我公司就是按施工片区进行划分地,下达周期为半年、合同评审流程方面，我公司在合同发到公司审核时,由合同部组织合同评审小组进行合同评审,根据合同总价与单价地额度,由公司不同级别审核人员进行“层级式”地审核、在合同审核通过后，工程才可以进行合同签订、而x公