管理会计中级论文例文仅供格式 字体 行间距等排版要求参考.docx

1、管理会计中级论文例文仅供格式 字体 行间距等排版要求参考（论文例文仅供格式、字体、行间距等排版要求参考，内容不得参考；本例文按照协会2017及2018年6月考试排版要求进行整理，如2018年10月及以后考试有新的要求，以新要求为准，请考生务必注意！如出现任何问题，本文制作者不承担任何责任。 文档命名规则：）案例名称： XXXXXXXXXXXXXXXXX案例类型： 企业案例 或 行政事业单位案例案例单位具体名称： 通信地址： 邮政编码： 作者姓名： 职务职称：联系电话： 电子邮箱地址：案例名称：XXXXX第一部分 目录第二部分 内容摘要XXXX是XXXX年在XXX成立，已有20多年历史的民营制造

2、企业。它的管理模式很大程度上反映了中国民营制造企业过去多年使用的职能管理模式的现状：部门协调困难、责、权、利不统一责任推诿、绩效考核无法落实、员工积极性差等。本案列对该公司组织架构、管理模式、绩效考核现状进行分析，归纳了世纪鼎盛存在的问题，通过内部市场化重构了企业的责任中心，做好利润中心，取得良好的效果。为民营企业的发展可以和大家一起分享，学习和借鉴。第三部分 案例正文一、背景描述（一）XXXXX的基本情况1、XXXXX成立于1995年，是一家生产家电线束的产品。在90年代，中国家电突起的时候，成为朝阳产业。凭借自己的努力，XXXXX产品逐渐为美的，三洋等大家电公司线束供应商。同时公司迅速发转

3、壮大。随着海尔、长虹、格力、TCI、美菱、三洋、美的相继落户XX，XX也被化为中国家电生产基地后。2010年在XX成立分公司，主要为XX家电生产商供货，本案列描述它在XX的发展状况。2、XX线束市场需求分析项目（年）20112012201320142015XX线束销售额（亿）XXXXXXXXXXXXXXX市场增长率XXXXXXXXXXXX表1-1从上表数据可见，XX乃至中国家电市场趋于饱和，线束需求增长率从2013年开始下降。3、XX线束市场占有率分析进入21世纪后，中国家电业逐步进入饱和状态，随着信息化的发展，电脑和手机进入家庭并成为年青人主要使用对象。家电业为了抢占市场和提高自身产品的竞争

4、力，纷纷降价，对各供应商要求更是苛刻，年年下降采购价格，并且延长货款。使得各供应商由原来的高利到薄利，如果管理不善，甚至亏损。XXXXX从2010-2012都处与亏损的境地。虽然成为XXXX的主供应商，占XX线束市场8%份额，但销售额越大，亏损越严重。随着市场竞争的加剧，必须降低成本，才能求得生存，由原来的粗放管理，到精细化管理。4、XXXXX商业模式公司研发产品或接受客户定制化，客户下达采购订单后，组织材料采购、生产及质量检查。发货给客户并提供售后服务。公司客户为企业客户，其中XXX占销售额的98%，2%为小散户。全部为XX市场。5、公司管理模式公司实行高度集权的职能中心制，如销售中心、研发

5、中心、制造中心等。（二）公司管理现状分析和存在的主要问题1、管理不善，人才流失，人员流动性大。2、部门协调困难：经常延期交货，以致流失部分订单，各部门之间责任相互推诿踢皮球。3、新产品、新工艺导入、对内的各项申请、审批流程长。新产品的研发能力不强，研发周期加长。4、绩效管理严重脱离公司实际，沦为形式5、员工未发挥主动性和潜力，车间生产浪费严重。（三）选择内部市场化的主要原因1、XXXXX管理现状中最严重的是绩效管理脱离公司实际、沦为形式，绩效管理的缺失进一步加剧了部门协调困难，各自为政，员工对成本浪费熟视无睹，工作无主动性和积极性。2、重建XXXXX的绩效管理体系就是要各部门对利润负责，对销售

6、与成本负责，因此选择内部市场化，让销售与生产进行交易，销售与生产同时成为利润中心，结算方式分两种：第一种把销售价格切分为两个部分，分别作为销售与生产利润中心的收入，另外一种是销售向生产采购，采购金额作为销售部门的成本与生产部门的收入。3、销售与生产通过内部市场化各自转化为利润中心，为完成利润指标，销售与生产会主动降低成本，同时为完成利润指标，销售和生产必须通力合作，保证订单与交期，一荣俱荣，双方成为命运共同体，由交付关系转为交易关系，解决了部门协调问题。二、总体设计（一）应用内部市场化的目标激活员工队伍，建立销售、生产利润中心，完善绩效激励方案，让员工主动降本增效，同时把市场压力传递给企业内部

7、，培养经营人才。（二）应用内部市场化的总体思路先做组织结构调整，产销分离，产销交易，把生产与销售转化为利润中心，同时在利润中心内部进一步细化责任单元，再做好内部定价，理清授权机制，规划财务独立核算系统与绩效考核激励系统，让组织自我驱动，自主经营，有效运转。（三）内部市场化的内容内部市场化包括组织结构调整、细化责任单元、内部定价、授权机制、财务独立核算系统、绩效考核激励系统（四）内部市场化的创新当前实体企业的成本压力很大，原材料，土地，人工成本不断上升，如何有效降低成本是摆在企业管理者面前的一道难题，对于生产企业来说，人员工资和 原材料是产品最大的变动成本，占到xxx左右，过去的管理模式是生产工

8、人拿件工资或计时工资，车间各种浪费普遍存在，这就是当初的粗放管理。现在通过内部市场化把销售与生产同时转化为利润中心，为了完成利润指标与多拿奖金，各利润中心必然主动降本增效，从而使管理会计驱动公司做组织与管理变革，直接为企业创造利润。三、应用过程（一）XXXXX变革前后组织架构变化1、XXXXX变革前组织架构情况：实行总经理领导的职能中心制，如销售中心、制造、采购、研发中心等。图1-12、实施内部市场化后的组织架构：将销售与制造转化为利润中心，生产利润中心整合为制造、采购、研发，主要是涵盖成本管理的环节，更有利于降低成本，后期会在销售利润中心与生产利润中心进一步细化二级利润中心，打破了各自为阵的

9、现象，精细核算每个部门的利润和成本。图1-2（二）参与部门和人员公司所有部门和人员都参与，但公司需成立一个牵头部门：运营管理部，职责为：负责制度和流程的制定、修改；负责体系运行中问题的解决和协调；负责利润中心间交易的公正、公平裁决；负责利润中心的资料收集、统计和分析；负责总结会议的主持、会议决议的跟进和反馈；负责利润中心报表、各项通知的上传和下达；协助人力资源部门对利润中心进行绩效考核。（三）实施内部市场化的资源、环境、信息化条件1、实施内部市场化不仅需要总经理的高度支持，而且总经理自己的意识和态度，直接关系着公司发展的成败。2、实施内部市场化不需要投入成本，这是一个管理变革，但后期会在销售利

10、润中心与生产利润中心进一步细化二级利润中心，精细核算每个部门的利润与成本。这样财务部的核算工作会加大，以前公司只有财务一个利润中心，只出一套报表，但以后每个部门都是一个利润中心，都要出报表，这样管理的理论必须跟上，相应的ERP软件平台必须跟上。（四）实施内部市场化的具体步骤、利润中心授权1、成立内部市场化实施小组，由总经理担任组长，各部门负责人担任组员：同时成立运营管理部，处理内部市场化变革日常事物。2、进行组织细分，将销售与生产利润中心进一步细化为二级利润中心，销售利润中心可以按不同客户进行细分，生产利润中心可按制造，采购，研发各部门再细分。3、对销售与生产内部市场化定价，根据价值贡献度采取

11、市价法，标准成本加成法、协商法等定价方法进行定价。4、建立管理会计报表，用来独立核算各一级与二级利润中心损益状况，同时确认对接事项，确立销售利润中心收入确认标准：按回款、按合同、按发货；确立生产利润中心收入确认标准：按入仓、按回款、按发货。5、建立利润中心经营计划预算，按年做预算，按月做计划，利润中心经营计划及预算包括收入、成本、费用、利润及实施计划，含关键业务指标、业务策略、业务资源投入，经公司批准后实施。6、建立利润中心绩效考核激励计划，按月考核，按月兑现，考核周期尽量缩短，激励员工，激发潜能，提升积极性。7、建立业绩分析会制度，确保利润中心进行PDCA循环改善。业绩分析会应建立会议流程，

12、以利润中心分析、改善为主，职能部门提出专业意见，利润中心分析报告应统一模版，包括业务通报、分析和集体改善措施。8、利润中心授权应根据企业流程建设、风险控制、企业模版、员工能力进行综合授权，能控制风险的业务应尽量授权利润中心，授权范围包括业务策略决定权、预算与计划权、人员招聘与解雇权，费用使用权、采购权、资产购置权、报表知情权。9、总经理应高度重视，内部市场化是企业的变革，代表着企业的组织结构、授权、考核激励制度发生重大变化，企业各部门、员工均有影响，激发了企业活力，但对企业即得利益会有冲突，具体表现在权力的下放导致原管理层权力收缩，权力下放同时意味着企业管理简化，流程优化，导致管理部门工作量急

13、剧下降，原来做审批的大量人员要重新定位，给企业人员造成一定的震荡。（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法内部市场化，将销售与生产转化为利润中心，定价是关键。鉴于内部定价基本无市价格做参考，如何评判销售与生产各环节的价值贡献度最为重要，这就需要运营管理部召集销售，生产、财务、公司管理层等相关人员集中商讨如何定价唉，在历史数据与价值贡献度基础上共同商定价格，直到各利润中心达成一致。四、取得成效（一）应用内部市场化，公司经营业绩前后情况对比利润表（单位：千元）项 目2013年2014年2015年营业收入XXXXXXXXXX净利润XXXXXX表2-22014年营业收入比2013年同比增长XX%，2

14、015年营业收入比2014年同比增长XX%。与行业增长率一致。2014年利润比2013年同比增长XXX%（税前），2015年利润比2014年同比增长XXX%（税前）2013年实施内部市场化后，摆脱了前几年亏损的状况，并实现了扭亏为赢。2014年和2015年保持高速增长状况。（二）对解决公司管理问题情况的评价实施内部市场化有效的解决了XXXXX员工积极性不高，协调困难，各自为政，员工对成本与浪费漠不关心的状况，成功建立让员工主动降本增效的机制，激发员工潜力与积极性。（三）对支持制定和落实战略的评价中小民营企业战略制定专注于成本领先与提升技术研发水平，实施内部市场化有利于员工主动降本增效，有利于研

15、发人员主动开发符合市场需求的产品。（四）对提升单位管理决策有用性的评价实施内部市场化有利于管理层看清经营状况，看清各部门的绩效和对公司的价值贡献度，通过利润指标来衡量各部门、产品、客户对公司的价值，从而配置优质资源最有竞争力的产品、客户，推动后进部门改进发展。（五）对提高单位绩效管理水平的评价。实施内部市场化有利于绩效考核激励科学落地，通过利润指标衡量各部门和员工对公司的价值贡献度。五、经验总结（一）实施内部市场化的基本应用条件：实施内部市场化首先需要总经理的高度支持，这是企业的管理变革的领头羊，牵涉到企业各部门与所有员工，在定价与授权环节，会牵涉到员工的即得利益，需要管理层进行协调；列外也需

16、要企业ERP系统跟上使用。（二）内部市场化成功应用的关键因素包括：总经理支持、科学的实施、公平科学的定价、ERP系统的跟进，具有有效的绩效激励方案。（三）企业必须建立一种文化和价值观去支持一线授权与利润分享如果仅仅把内部市场化作为一种绩效考核工具，激发员工潜能与积极性的成功率会下降。（四）内部市场化在应用中的优缺点内部市场化的优点在于把销售与生产转化为利润中心，通过一线授权与利润分享调动员工积极性，让员工主动降本增效；缺点在于需要进行内部定价，内部定价的公平与否决定了变革是否能成功，这就要求企业能科学公平的定价，公平衡量每个部门的贡献度。（五）对发展和完善内部市场化实施的建议中小民营生产企业积

17、极推广内部市场化，在新的成本压力不断加大的时代下，首先建议公司最高层（老板）更应该“站得高，看的远”。改变过去那种“一切老板说了算”，粗放经营，粗放管理。总经理（老板）要同步学习，与时俱进，同时要建立一种适合自己公司的企业文化，让员工有一种获得感和认同感。这样推广起一种制度会更好的落实，并且会得到固化。（六）对推广内部市场化实施的建议内部市场化实施是管理会计推动企业组织变革，让员工主动降本增效的重要工具，是管理会计创造价值的重要工具，管理会计行业部门应大力推广。内部市场化模式本质是分权经营，通过建立独立核算的销售与生产利润中心，连接绩效考核与利润分享提高员工的积极性，激发员工潜能，实现员工自我

18、驱动、自我激励、自主经营，降本增效。尤其是现阶段，中小民营企业发展受外界环境的压力，要想生存和发展，成本一定要先有效的管控好。内部市场化的利润中心管理模式简单明快，很适合中小企业。鼎盛公司在2013年推广内部市场化，实施后一年，扭转了亏损局面。员工积极性和主动性加强，浪费现象基本杜绝。实施第二年基本上弥补了前几年的亏损，收到了很好的效果。所以内部市场化还是很值得中小民营制造企业学习和推广。第四部分 附录六、公司20132015年利润表XXXXX2013-2015年利润表数据如下：表6-1 利润表 （单位：千元）项目2013年2014年2015年一、营业收入XXXXXXXXX减：营业成本XXXXXXXXX税金及附加XXXXXXXX销售费用XXXXXXXXX管理费用XXXXXXXXX财务费用XXXXXXXXX资产减值损失加：投资收益二、营业利润XXXXXXXXX加：营业外收入XXXXXXXXX减：营业外支出XXXXXXXXX三：利润总额XXXXXXXXX减：所得税XXXXXXXXX四、净利润XXXXXXXXX