年度生产计划大纲.docx

1、年度生产计划大纲年度生产计划大纲篇一：生产计划提纲一、选择、填空、名词解释：1、生产运作的总体战略包括5种常用的制造战略：1.自制或购买：2.低成本和大批量3.多品种和小批量4.高质量5.混合策略2、新产品的概念和种类（1）创新新产品（2）换代新产品（3）改进新产品3、企业新产品开发的意义（1）有利于产品更新换代，适应个性化定制需要，提升产品竞争力，扩大市场份额；（2）有利于企业进入新的市场，拓展经营领域，促进企业不断发展壮大；（3）有利于调整产品结构、经营结构和投资结构：优化企业发展方向和经营状态，实现企业战略目标。4、新产品研发的分类（1）基础研究（2）应用研究（3）技术研究5、进行创意筛

2、选时，一般要考虑四个方面的条件：第一，市场成功的条件；第二，企业内部条件；第三，销售条件；第四，利润收益条件。6、产品生命周期的划分：引入期成长期成熟期衰退期7、成组技术所研究的问题就是如何改善多品种、小批量生产的组织管理8、新产品试制可分为（样品的试制与小批量试制）9、cimS是在信息技术、自动化技术、管理与制造技术的基础上，通过计算机及其软件的辅助把制造过程中各种分散的自动化系统有机地集成起来，以形成适用于多品种、中小批量生产的，追求总体高效益的智能制造系统。cimS的组成四个功能分系统（管理信息系统、技术信息系统、制造自动化系统、质量信息系统）两个支撑分系统（数据库系统、计算机网络系统）

3、10、cimS的主要特征是集成化与智能化。集成化反映了自动化的广度，智能化则体现了自动化的深度，11、原则（特点）：?匿名性。?反馈性。?收敛性。12、综合生产计划与长期生产计划之间的平衡与企业的长期计划（企业战略、企业制造战略）相适应。13、制订综合生产计划的策略1.追逐策略2.加班策略3.外包策略4.平准策略14、mRP是世界上运用最普遍的一项现代计划管理技术。15、mRP指导思想是：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。即按所规定的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的（物料）。相关需求概念是mRP的核心，是制订物料需求计划的基础。16、通过Bom可以将独立需求与相关需求协

4、调起来17、mRP的计划因子（1）计划期与计划周期（2）提前期（3）批量规则（4）安全库存18、生产能力需求计划子系统的计算流程：工艺路线工序加工周期工序进度任务生产能力需求19、闭环mRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统除了具有传统的mRP功能模块，ERP系统还包括人力资源管理、供应链和顾客关系管理模块20、mRPii系统：将企业从对“物料”的复杂管理中解放出来，将管理的重心简化到对“人员”、“物品”的管理，严格控制物料流动，从而大幅降低库存、成本、提高生产效率。21、生产作业计划：是生产计划的具体实施计划。把主生产计划规定的任务，具体地分配到每个生产单元、每个工作中心和每个操作

5、工人，确定他们在月、周、日以及每个轮班中的具体任务。22、期量标准：为了合理的组织企业生产活动，在生产产品或零件的期限和生产数量方面的所规定的标准数据。23、大量流水线：节拍、流水线标准工作指示表、在制品定额成批生产：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额；单件生产：生产周期、总日历进度计划24、流水线生产的特点：工作地的专业化程度高；具有明显的节奏性；各工序的生产能力平衡或成比例；工艺过程封闭、单向；具有高度的连续性。25、流水线生产（flowlineproduction）：流水线是指生产对象按照一定的工艺路线顺序的通过各个工作地，并按照统一的生产速度（节拍）完成特定工艺作业的连续的

6、、重复的生产过程。26、生产线的形式1、按生产对象的移动方式：固定流水向线和移动流水线2、按生产对象的数目：单品种流水线和多品种流水线多品种流水线按产品的轮换方式：可变流水线和混合流水线3、按连续程度：连续流水线和间断流水线4、按节奏性程度：强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线27、按机械化程度：手工流水线、机械化流水线和自动线期量标准：为合理地、科学地组织生产，在生产产品数量上和生产期限上规定的标准。不同的生产组织形式对期和量的侧重点不同。28、在制品占用量是指在一定的生产技术组织条件下，各生产环节为了保证生产衔接所必需的、最低限度在制品储备量。29、成批生产作业计划解决的问题：如

7、何妥善安排生批量：同时投入生产并消耗一次准备结束时间所加工、装配同种产品的数量。30、生产间隔期（又称生产重复期）：指相邻两批同种产品投入或出产的时间间隔。31、当生产任务确定，平均日产量不变时，二者成正比关系32、批量=生产间隔期平均日产量33、生产周期：指制品从原材料投入开始算起一直到成品出产为止的全部日历时间或者工作日数。34、生产提前期计算计算过程按工艺过程反顺序进行35、在制品占用量定额是成批生产的重要的期量标准，36、按照车间内部在制品和库存在制品占用量来计算。37、单件小批量生产的特点:使得整个各生产环节达到(均衡负荷)，最大限度的缩短(生产周期)及按订货要求的(交货期)完成生产

8、任务。38、生产周期是单件小批量生产的基本期量标准。因此通常只确定企业的(主要产品或假定产品)的生产周期。39、总日历进度计划验算时，首先验算关键设备的负荷，使得关键设备的负荷均衡；其次验算关键性的进度，40、常用的方法有以下几种：生产周期进度表法此方法的具体过程与编制总日历进度计划的过程类似。首先(依据订货合同确定产品的生产阶段)；其次编制订货说明书，(具体规定该产品在各车间的投入与出产期限；最后编制综合日历进程表)。（2）生产进度百分比法3）网络计划技术41、生产作业周期：(由作业时间、作业等待时间、设备调整时间、运输时间、检测时间、库存时间等构成。)42、定理1：对于单设备排序，SPT使

9、(平均加工时间)最小。定理2：对于单设备排序，Edd使最大延迟时间或(最大误期最短。)定理3：对于单设备排序，使得最大误期为0的方案，在交货期比任务中作业时间之和大的任务，将作业时间最大的任务排在最后，可得到使(平均流程时间最小的最优)的顺序。（SPT与Edd的混合策略）二、平时作业1.生产转换工厂有哪几种形式？请描述以下几种社会组织的投入、产出和转换系统：1）本科大学2）医院3）超级市场2.简述生产计划的职能和分类。生产计划按照不同的层次可以分为：战略计划、经营计划和作业计划。生产计划按时间可分为：长期计划中期计划短期计划1.进度管理2.余力管理3.实物管理：3、什么是企业战略和企业制造战略

10、？制造策略与企业总体战略的关系如何？企业战略是企业为求得长期生存和不断发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。在企业战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策。4、简述企业制造战略制订的步骤。(1)确定企业目标；(2)确定符合企业目标的营销战略；(3)确定产品赢取订单的方式；(4)生产过程选择；(5)基础设施选择。5、.简述大批量生产、单件小批生产、及多品种中小批量生产的特点。1）大批量生产方式：在较长时间内重复进行一种或少数几种类似产品，通常以大批量流线方式进行，最典型的例子是汽车制造业，这种生产方式

11、的特点是：生产率高，高度专业化，设备及工艺专业化；工人操作熟练程度高，工人重复做简单的熟练操作；作业计划简单，一旦流水线调试能正常生产时，就按节奏进行；产品质量容易保证；成本低，管理重点是设备定期维修，工人出勤管理，以及在线质量控制。）单件小批量生产：接到订单后才开始组织生产。专用设备、产品试制、重型机械等。这种生产方式的特点是：品种多，而每种产品订货不多，加工过程不一样；每一种产品订货很少，交货期不一样；加工设备为通用设备，设备调整时间长，效率不高；对工人要求为多面手。）多品种中、小批量生产：这是介于大量流水生产方式和单件小批量生产方式之间的一种生产方式，有以下特点：通常应用成组技术；缩短交

12、换作业时间；严格管理制度，减少库存。6、简述新产品构思的来源。构思来源：用户、企业职工、专业科研人员7、如何选择产品开发有利时机？1、产品更新换代规律曲线2、曲线分析1.E点之后：第一代产品将被淘汰，第二代产品未能进入市场，企业受损。2.c点之前：第一代产品将被淘汰，投资不能回收。3.c点和和E点之间：B销售量最高c销售量最高的80d销售量最高的70E销售量最高的508、产品开发的方式有哪些？1.独立开发：2.技术引进：3.技术引进与独立开发结合：4.联合开发：5.委托开发：9、产品生产过程矩阵在生产系统定位中有何作用？10、简述运作杠杆在生产类型选择中的作用。11、简述经营过程重组的主要思想

13、。(1)删除空耗作业，消除不增值作业。(2)将职能型组织转变成为流程型工作组织，实现工作设计整体化。(3)运用现代信息技术，改变信息处理和传递方式。(4)以满足用户需求为中心来设计与企业流程相适合的组织结构12、生产能力有哪些种类？1）设计能力2）计划能力3）实际能力13、.提高生产能力的途径是什么？1.改善设备利用时间2.提高设备利用程度3.改善生产面积的利用程度14、某产品在第一年的需求如下表所示，试用几种方法进行预测1）利用简单移动平均法，预测第一年412月的需求，预测期为3个月；2）用指数平滑法进行预测，并且当指数平滑常熟分别为0.1，0.3和0.9时，重做第一问；3）利用线性回归分析

14、，预测第二年前3个月的需求。15、什么是mRP？它主要是解决什么问题？mRP是世界上运用最普遍的一项现代计划管理技术物料需求计划（materialRequirementsPlanning，mRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和时间需求的系统。是一个计算机信息系统，用来辅助对相关需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时安排？16、mRP、mRP、ERP之间有哪些差异？ERP系统以mRP为基础，融合了JiT等先进管理思想的企业集成经营系统，功能更加强大、更加完善，可覆盖企业

15、全面业务17、请独立将教材例题6-2做一遍。18、P169页习题1。19、个工件的单机作业排序，分别按照SPT和Edd优先顺序进行作业排序。篇二：20XX年度生产经营大纲常州德进自动化设备有限公司20XX年度生产经营大纲（草案）编制：高渊20XX年3月7一、20XX年生产经营计划：1、经营目标：销售收入，确保1140万元，力争1634万元；其中卷材XY自动裁切机855万元（200台），力争1282万元(300台)，数控改造、维修85万元，力争102万元，其他产品200万元，力争250万元；实现利润，确保350万元，力争490万元。销售收入分解：XK2416系列产量2台，销售收入190万元；XK

16、2420/400产量2(3)台，销售收入280(420)万元；XK2420/600产量3(4)台，销售收入480(640)万元；XK2425系列产量2(3)台，销售收入475(710)万元；XK2430系列产量2(3)台，销售收入620(930)万元；XK2420/H产量2（3)台，销售收入300(450)万元；XK27系列产量1台，销售收入450万元；改造维修：255万元；：其中括号中斜体加黑数字为力争的指标。数控专机产品800万元，力争1000万元；卧加及其他产品450万元，力争600万元。利润分解：XK2416系列19万元（10%）；XK2420/40028(42)万元（10%）；XK2

17、420/60048(64)万元（10%）；XK2425系列90(142)万元（20%）；XK2430系列190(280)万元(25%)；XK2420/H60(90)万元(20%)；XK27系列180万元(40%)；改造维修：60万元数控专机：200万元，250万元；卧加及其他：150万元，175万元；：其中括号中斜体加黑数字为力争的指标。业务渠道分解：a、常武地区销售收入1140万元（30%）；B、长三角地区（常武地区除外）销售收入1520万元（40%）；c、西北、华北、中原：销售收入760万元（20%）c、其它地区销售收入380万元（10%）。产品主攻方向分解：a、以XK24系列产品为主，逐

18、步开发XK24/H、XK27系列及卧加产品，提升产品档次；B、常武地区为根据地，稳扎稳打，全面梳理，跑信息，提高市场占有率，扩大公司知名度；c、在稳固常武地区市场的同时，逐步走出去，还是利用“多棱”品牌开拓常武地区以外的市场，寻找35个长期合作的中间公司，利用中间公司的资源形成自己的销售网络；主攻方向放在长三角地区及西部地区；产品的销售策略：a、常武地区采取性价比优势；B、常武地区以外的地区让利给中间公司，为保证公司利润可适当降配或保证基本配置（其它选配）；2、组织机构：围绕经营目标，部门与职能调整如下部门：总经办、开发部、市场服务部、生产部、品质部、采购部、产品车间、综合办、财务部、仓库共计

19、10个部门；组织机构图部门职能简述如下：a、总经理办公室：行政办公、工商与税务；B、市场服务部：接单与报价、内勤与跟单、客户跟进与回访、市场营销策划、市场开发、售后服务等；c、技术开发部：产品研发、设计、技术方案制定及售后服务技术支持等；d、生产部：计划与调度、外协、定额与考核、工艺技术、生产技术开发、报价与定额、技术支持、设备与技安等；E、采购部：采购、仓库与统计、报价支持、供应合同管理；F、品质部：质量保证、质量检验、验证管理、质量档案管理等；G、综合办：人力资源管理、ERP管理、网络管理、内部车辆管理、食堂管理、基建管理、对外事务等；H、财务部：财务与成本、工商与税务、仓库管理；i、生产

20、车间：机械装配、调试及售后服务；J、电气部：电气方案、设计、电气装配、调试及售后服务；K、仓库：物品的保管、物品的进出、物品台账、报表编制、库存控制；L、设计一室：所有龙门系列产品的方案、研发与设计；m、设计二室：百叶片成型机、卧式加工中心的方案、研发与设计；n、设计三室：各类数控专机的方案、研发与设计；三、20XX年管理思路：1、关于生产计划：、市场服务部提出要货计划，生产部根据生产能力及库存情况制定生产计划，并组织实施生产作业计划；、月度生产计划，每月编制下发一次；、加强周计划、日计划管理，每周生产例会形成制度；、急件生产计划，遇临时紧急增加要货情况，可以编制急件单列生产计划，特事特办，走

21、“绿色通道”；2、关于采购外协：、生产部根据生产计划及库存情况制定采购外协计划；、大宗采购外协业务，必须在符合规定的供应商处进行比价采购；、临时零星采购外协业务，比照前条进行，特殊情况可以应急作业；、建立并完善供应商配套体系、目标价比价采购体系。目标价设定在原基础上下浮1%。按全年产值4450万元计、采购成本2900万元（产值的65%），仅此一项间接产生利润近65万元。、认真做好分供方评定工作，质量指标一票否决，对于质优价廉、交货及时的分供方付款优先。篇三：年度工作计划大纲市场部市场部年度工作计划大纲（20XX年度）1一、年度重点工作基于公司15年度战略规划以及所在市场动态，结合20XX年度本

22、部门改进提升事项，本部门20XX年度重点工作如下：1、按照全年销售指标进行工作推进，确保完成公司20XX年度销售任务；2、确保部门费用按全年费用预算标准执行，做到合理使用，不超支；（合理制定，细化把控）3、团队建设升级：全员综合素质提升，积极主动实现个人价值体现，增强团队意识及集体自豪感，弘扬正能量，全员胜任率大于90%。4、结合公司年度销售任务计划完成全年营销活动的策划与实施。5、按照公司相关管理规定和市场需求完成年度货品进货及年末货品返厂工作。备注1：重点工作内容主要：结合公司年度战略、本部门岗位职责履行情况、本部门工作中待提升改进事项。备注2：部门年度重点工作最好要与年度评价建立对应关系

23、，确保年度重点工作得以实现。二、年度评价指标备注1：权重总分为100分；工作内容要涵盖日常重点工作，以及基于公司部门战略的重点工作；工作项数建议不多于10项。备注2：年度评价指标完成情况是各部门年度工作评价的参考依据，直接与年终奖系数挂钩。2三、年度策略与工作计划一、营销活动策划执行策略及工作计划：1、营销活动策划执行策略：通过借鉴14年公司整体营销活动的制定与执行，年度营销重点以四种营销方式为主线，同时主线之间也是相辅相成的关系：（1）借势营销：与所在商场或商圈形成活动互动或借商场或商圈之势做好营销活动；主要适用于商场店（重点关注商场店庆）。（2）天气营销：即气温变化营销，随时根据气温变化进

24、行营销策略调整，并提前做好天气变化的应对方案，（如促销力度、货品丰满度、销售氛围等）（3）重大节假日营销：以年度重大假日为活动促销主线的营销方式；如：五一、十一黄金周、店庆、元旦、春节等（4）氛围营销：店内促销氛围营造（广告位：吊旗、地贴、海报等），店外氛围营造（户外3宣传）：路演、广告位，要给顾客视觉的冲击以及活动信息的传达，激起购买欲望。以上几点为主导营销方式，以下几点为辅助营销方式：计划营销：总结借鉴以往促销经验，提前梳理制定营销计划方案，做好总结与评估；低成本营销：控制营销成本，提升销售同时降低经营成本；（借鉴同行业或跨行业先进的营销理念、营销手段等来达到控制营销成本的目的）服务营销：

25、整体服务意识提升、提供增值服务等常规时间段营销：结合市场变化做好正常规律性销售旺季的营销策划，为旺季销售提供必要的保障：8月20日（反季高峰），12月中上旬（旺季高峰）。营销思路创新策略：以自主创新和借鉴学习相结合，年度反季、旺季前借鉴波、雪、康等一线品牌的营销思路与经营方向并结合市场动态对营销方案、方向、思路进行自主调整，针对实际情况创新营销方案。2、营销活动策划执行工作计划：3月底前完成15年度店面任务费用分解表，确保公司审核通过，4月1日各店面开始执行；6月底前完成20XX年度公司整体营销方案及预案框架，（反季销售促销方案旺季销售促销方案含重大节假日、羽绒节、店庆、销售高峰期等）；每年要

26、7月反季、11月旺销季借鉴波司登、雪中飞等一线品牌反季、正季营销活动思路，宣传策划方案等信息并结合自身实际情况进行创新、借鉴、总结出一套适合自身的营销方案。二、品牌规划与结构调整策略及年度工作计划：1、品牌规划与结构调整策略核心主推品牌定位：确定方向为行业内的核心上升品牌，市场占有率高，品牌拉动力大，相对排名靠后品牌进行淘汰。店面品牌精简、相邻店面品牌经营交叉：经营平效偏低品牌进行排名淘汰，增加主推核心品牌经营面积。严格推进年度进货计划，并随时根据市场变化做好进货调整，同时提前与财务部做好用款申请，确保进货及时，最大化保证销售需求的同时控制有退货率品牌的货品库存。2、品牌规划计划：6月底前根据

27、14年店面整体销售情况，调整各店面15年羽绒服品牌落位与品牌结构调整。（根据各供应厂商的货源与供货能力，9月会做微调）各店面旺季品牌规划及定位表另附（计划46月底前完成）；6月下旬开始与各厂家联系反季货源，确保公司拿到一手的反季货源，保证反季货品数量，价格优势；6月底前完成全年新品进货计划，确保进货及时，最大化保证销售需求；12月份开始分析各有退货率品牌的销售及库存情况，以便随时调整营销政策，确保达成厂家要求的退货标准。三、部门预算费用把控策略及把控计划：1、部门预算费用把控策略保证部门预算费用的合理化，做到严谨、务实、详细；（合理制定，细化把控）严格按照部门年度运营大纲及费用预算执行各种费用

28、开支，合理掌控费用利润，确保符合公司相关财务制度及部门预算要求，做到不超支；根据各店面实际情况对店面的经营及费用进行差异化调整策略。2、部门预算费用把控计划：3月底前完成部门费用预算表，合理(:年度生产计划大纲)分配部门把控费用，以保证部门的全年费用得到合理控制；针对店面实际情况合理制定费用预算方案，要体现出差异化费用预算与差异化营销。四、梯队培养与员工培训策略与员工培训计划：1、梯队培养与员工培训策略开展人才梯队培养，现有岗位继续按照“能者上，庸者下”的操作思路执行；团队建设升级：全员综合素质提升，积极主动实现个人价值体现，增强团队意识及集体自豪感，弘扬正能量，全员胜任率大于90%。部门全员的职业化心态与专业技能提升，确保人员稳定，实现个人潜能发挥最大化，确保部门关键人员在岗率达到90%。根据市场及行业发展需要做好部门人员结构编制调整，做到人员结构、定岗定编合理，最大化提高人员工作效率。2、梯队培养与员工培训计划：根据工作需要组织部门员工进行相关理论培训学习；根据岗位要求及工作需要，3月底完成部门人员岗位定编及调整。（含工作岗位调整及工作职责调整等）5