项目商务管理.docx

1、项目商务管理项目商务管理1目的对企业所有工程项目的商务推行全面预控管理、 过程监察和过程指导， 以期全面有效控制项目成本， 降低成本支出， 获得最大利润， 全面实现企业的综合效益。2适用范围适用于企业所有工程项目的商务管理。3职责合约商务部门配合和指导项目部完满项目商务策划、结算策划。负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析， 并对分析的结果实时制定纠偏举措并监察项目部落实。配合项目部进行成本核算工作。配合和指导项目部进行结算工作。负责项目部成本复原工作。财务资本部门配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析， 并对分析的结果实时制定纠偏举措并

2、监察项目部落实。配合项目进行成本核算工作。配合项目进行成本复原检查工作。配合项目部对项目的成本锁定工作。项目部负责编制项目商务策划书。详细推行商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。负责项目成本核算工作。配合项目成本复原工作。负责工程结算策划书的编制工作。负责工程过程报量工作。负责工程结算书的编制和结算工作。4工作流程及要点工作流程主工作流程 阶段工作流程商务策划书的编制商务策划书评审录项目商务策划商务策划书推行商务策划书调整成本测算表成本控制成本分析成本管理成本核查成本复原结算书的编制结算书的评审工作要点或输出文件 商务策划书 商务策划书的评审记 项目月报 商务策划书检查总结 商务策划书调整

3、记录 项目预控成本测算 直接费控制 项目管理费控制 项目月度报告书 项目成本分析表 过程核查记录 最后核查记录 工程结算书 结算书评审记录工程结算 结算书报出工作要点说明项目商务策划（1）项目商务策划编制 文件签收记录结算 结算情况简报 结算责任状结算核查编制依照：招招标文件、招标工程量清单、招标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律法规、施工方案、现场履约情况等。编制时间：项目部主要管理人员进场后 20 天内，组织骨干人员成立商务策划小组，结合招标策略、 施工合同样编制施工阶段商务策划书。 工期紧或合同签署滞后的项目可进行分段策划。编制的主要内容：成本比较分析： 做好招标估计与目标

4、成本的比较分析工作， 要点分析招标清单中的盈利子目、损失子目和量差子目。风险管理策划： 采用列举法列出项目风险峻素清单， 分析风险发生概率和严重程度、波及金额等，依照风险峻素影响度大小排序并逐一确定风险对策 （包括进度控制风险、 建设单位验工计价滞后风险、 主材价钱的风险鉴识、 不平衡报价的风险鉴识、错项、漏项的风险以及合同条款波及的风险等）。深入设计及施工方案选择： 编制专项深入设计及施工方案， 对深入设计及施工方案进行比较、 讨论和优化并结合经济技术分析， 选择科学合理的深入设计及施工方案。施工管理模式的策划： 对部分施工内容、 进场时间和作业方法等进行策划，对于不同样的分担保理模式进行测

5、算，分解风险，降本增效。二次经营策划：分析项目盈利点、损失点、风险点、索赔点等，围绕经济与技术亲密结合张开， 经过合同价款的调整与确认， 资料认质认价的报批、 签证方式等策划，增强盈利能力。关系协调策划： 依照各岗位的工作性质和需要， 进行分工合作， 成立全方向、多层次的关系协调网络和协调工作系统。现场成本的控制策划： 经过样板工程， 确认优化的施工工艺， 防范资料浪费、防范因成品损坏造成的二次施工。 做好内部资料耗费和零星人工的使用等内部成本的控制工作。项目商务策划格式详见项目商务策划书（ HW-XM-05-01）。（2）项目商务策划评审小型、中型项目的商务策划由企业（分企业）合约商务部门组

6、织评审，汇总到企业合约商务部；大型、特大型项目的商务策划由企业合约商务部组织评审；以企业名义承接的特大型项目由企业组织；企业要点工程、签约额 5000 万元以上项目的商务策划书报企业备案。（3）项目商务策划推行商务策划书评审达成后， 项目部负责对其推行。 项目经理将商务策划书内容按岗位职责进行分解，落实到有关责任人。项目部负责对商务策划进行推行全程动向管理， 在每个月成本分析中应付当期商务策划达成情况进行总结， 制定下月商务策划推行要点及相应调整举措。 每个月依照企业合约商务部的要求 22 号报送项目月报 (（HW-XM-05-02）。当外面环境发生变化或需补遗改正时， 实时对原商务策划进行调

7、整， 并做好调整记录。调整情况实时向主管部门报告。企业依照分级指导原则每季度对商务策划推前进行过程指导、监察和检查。目标成本测算（1）项目目标成本测算要求项目招标阶段， 由企业（分企业）合约商务部门组织有关部门编制招标报价及施工方案，依照招标方案进行招标成本测算，找出盈利点、损失点、风险点，制定招标策略。动工后，项目部结合招标成本测算、方案优化和二次、三次经营等举措，测算项目目标责任成本，签署目标责任书。项目部要结合目标责任成本及项目本质情况， 编制项目成本计划， 每个月进行项目推行过程中的成本测算， 依照现场推行情况不断完满， 保持成本计划的实效性、指导性。（2）项目目标成本测算依照项目所在

8、地建筑工程耗资定额与有关文件规定；项目所在地有关物价参照资料或调研资料；项目合同文件及有关项目目标责任书、项目商务策划等资料；企业宣告的对于人力资源薪酬管理、 项目管理、现场经费标准等管理文件规定；其他有关资料。（3）项目目标成本测算原则符合项目管理模式要求和详细工程特点；符合花销权责发生制的要求；表现项目管理的社会平均先进水平；保证明现项目效益最大性目标；成本最低化原则；全面成本管理原则；成本目标责任制原则；动向控制原则。（4）项目目标成本测算内容和方法工程预控成本包括人工费、资料费、机械费、分包花销、举措费、其他直接费、暂定金额、临时工程、现场管理费、深入设计费、总包配合服务费、中标服务费

9、、税金、其他花销等。a 人工费 本测算规范中工程直接费的人工费是指工人使用生产工具（机具），采用必然的施工方法、 工艺将建筑资料价值转移至工程实体过程中所耗资的劳动。人工费预控成本可依照报价书中的清单人工工日数结合社会平均先进的劳动力生产水平及市场人工单价计算得出。 即人工费预控成本 =本质人工工日 * 综合人工单价。b 资料费 成本测算规范中的工程直接费资料费是指一次性耗资，直接组成工程实体所需的各样建筑资料 （设施）和能多次屡次使用直接用于工程实体施工中的工具性资料。在本测算规范中依照测算需要，将工程直接费中的资料费划分为暂估资料（设施）费、主要资料费、其他资料费。暂估资料（设施） 是指发

10、包方在招标文件中临时给出资料（设施）单价，结算时能够调整的资料（设施）。主要资料 是指在累计占合同资料造价的 85%以上拟采买的资料。其他资料 是指以上几项未包括的资料。资料费预控成本依照招标报价书中的定额资料数量及资料价钱计算得出，即资料费预控成本 =资料定额数量 * 资料价钱 * （1-资料节余指标）资料费节余指标分别按暂估价资料、主要资料、其他资料给出。暂估价资料（设施）的资料价钱按招标文件中发包方给定的价钱测算； 主要资料的资料价钱按招标时应采用的市场优惠价测算 ,原则不能够打破企业的指导限价；此两项应确定利润指标（或降低指标）来测算。c 机械费 本测算规范中工程直接费中的机械费是指为

11、达成工程实体所必需的机具设施。本测算规范中工程直接费中的机械费的内容相应于直接费中大型机械使用费、中小型机械使用费所含内容。一般是依照当前市场的机械价钱信息来测定综合降低费率。 若大型机械由总包供应，则按租借考虑。依照我部现行常例，中小型机械一般包给分包商，本测算规范不考虑此花销。d 分包花销 本测算规范中工程分包费是指组成工程实体所发生的各样费用。分包花销预控成本参照报价书中的清单报价并结合项目详细情况综合考虑，其他事项在发生时做详细调整。详细测算方法为，分包花销子项 =相应子项清单花销 * （1-调整指标）。e 举措费 本测算规范中举措费依照招标报价书栏目中有关子目分别乘以（ 1-调整指标

12、）并结合施工技术方案综合测算得出相应的测算结果；f 其他直接费 本测算规范中估计书栏目中其他直接费各个子项分别乘以（ 1-调整指标）得出相应的测算结果；g 现场管理费 现场管理费预控成本参照企业项目薪酬管理规定并结合项目地域差别综共计算所的，此花销包干使用。h 暂定金额 对于招标报价书中规定的暂定金额，测算时依照企业要求的上缴指标进行预估，详细依照项目推行情况给与调整。i 临时工程 对于招标报价书中规定的临时工程，测算时依照企业要求的上缴指标进行预估，详细依照项目推行情况给与调整。j 深入设计费 对于招标报价书中已经单列并报出的深入设计费，测算时按照企业要求的上缴指标进行测算，此花销包干使用。

13、对于招标报价书中没有已经单列并报出的深入设计费，测算时依照最低需要的深入设计成本进行测算，此花销包干使用。k 总包配合服务费 依照招标文件和合同约定的金额或费率进行测算。l 中标服务费 依照招标文件和合同约定的金额或费率进行测算。m税金 依照国家法定的税率并结合地方要求测算。n 其他花销 依照市场营销部给定的承诺费率或金额测算。上述项目的降低指标或调整指标经企业 （分企业）合约商务部门依照已竣工程情况并结合市场本质情况和企业（分企业）的详细要求测定并给出。（4）项目目标成本调整a正常情况下，项目目标成本不作调整；b发生以下情况时， 项目目标成本应当调整， 并列出调增或调减子目及清单。 合同内容

14、增减； 设计改正和洽谈改正最后结算额超总造价的 10%以上； 由于业主原因此致使的施工条件变化； 由于业主原因此致使的工期延伸或延缓； 由于国家政策或国家经济局势变化而致使外面市场发生明显变化； 由于非项目自己原因施工方案发生重要变化； 非项目自己原因造成的重要安全事故（死亡事故）的办理花销。项目目标成本调整后，依照项目策划、目标书和绩效核查管理（HW-XM-04）第项目目标责任签署、调整条第（ 4）点执行。成本管理（1）项目成本主要指标控制人工费控制： 成立内部劳务价钱信息平台， 采用招标方式确定劳务分包单位，明确劳务价钱对应的合同工作内容，严控合同外用工。资料费控制： 大宗资料推行会集招标

15、采买、 三人以上同时查收、 限额领料。机械费控制：依照项目策划书的分包模式确定项目机械费控制目标。现场经费控制：依照企业（分企业）要确定项目部现场经费控制目标，由企业（分企业）财务资本部门负责核查。专业分包花销控制：推行三家以上分包单位招标比较，合理廉价中标，原则上采用固定总价合同，并依照企业劳务分担保理、专业分担保理办理分包结算。 项目部要成立成本支出会签制度。所有劳务、专业分包、物质采买必须办理进度结算， 所有进度款或最后结算款必定由有关人员会签、 商务负责人审核，经项目经理确认后依照财务资本支付流程办理。企业（分企业）合约商务部门会同有关部门要如期对项目部成本控制情况进行检查，指导项目成

16、本控制方案推行的问题。（2）项目成本分析项目部每个月召开一次成本分析会， 经过目标成本、 计划成本和本质成本的比较分析，总结当期成本控制经验，查找问题分析不足，确定改良举措，填报项目预控成本测算表和项目月报 (（HW-XM-05-02）)。（3）项目过程报量项目部按合同要求编制过程报量， 过程中发生的改正及签证索赔要随项目报量一同报送，力求一并审批。企业（分企业）合约商务部门对项目的过程报量进行监察、指导，辅助项目过程报量工作。项目部要积极与监理、 咨询企业、总包和业主进行过程报量的查对和确认工作，并保证发包方按合同约定实时审批。成立过程报量台账，过程报量单要连续编号， 对发包方未实时审批的报

17、量单，台账中要注明原因。（4）项目成本核查企业（分企业）合约商务部门组织成立以审计监察部和财务资本部门为主的项目效益审计小组，对项目各阶段成本目标达成情况进行核查。 检查总结达成后，做出奖惩决定。工程竣工后依照项目规模， 项目经理组织有关人员在规准时间内对本质成本进行清理、确认，锁定项目最后成本。依照合同约定、改正签证、索赔造价等情况，预计项目总收入。经企业审计监察部审计， 达到项目管理目标后， 由项目部提初版面报告， 按项目管理目标责任书有关条款实时奖罚兑现。项目过程预兑现由企业项目管理部负责审查，最后兑现由审计部门负责审核。（5）项目成本复原项目成本复原是反应项目正常管理水平及应获得的效益

18、情况， 是核查项目部管理效益的重要依照。工程竣工结算达成后 2 个月内，企业（分企业）合约商务部门经过成本复原的方式判定项目部管理效益。项目成本复原包括： 项目正常管理水平下成本判定； 项目分包结算判定； 项目估计收入判定； 项目部管理花销判定； 项目部资料耗费控制判定； 项目部改良成本控制举措判定。经过以上六个方面最后确定项目本质盈亏情况。工程结算（1）结算书的编制编制依照：招招标文件及答疑资料、 工程施工合同、 补充协议及与经济有关的会议纪要、设计图纸、图纸会审记录、工程联系单、竣工图纸、设计改正、技术判定单、现场签索赔、各样查收资料、 发包方对资料设施核价资料、 施工方案、政府部门宣告的

19、政策性调价文件及有关造价信息、结算策划书等。编制时间：签约额 5000 万以下项目，竣工后 25 天内达成编制工程结算书。签约额 5000 万以上项目，竣工后 40 天内编制达成工程结算书。编制人员：项目经理牵头， 商务经理和估计员详细负责结算书编制和汇总工作，有关部门配合。 汇总后的结算书要经过多次会议的评审和不断完满， 形成结算书稿本。（2）结算书的评审结算书评审前应向企业（分企业）合约商务部门提交结算策划书，详见项目结算策划书（ HW-XM-05-03），由企业（分企业）合约商务部门经理审批结算策划书，汇总到企业合约商务部。结算书稿本由项目部进行初审， 完满后的结算书依照分级授权原则上报

20、上级单位进行评审和审批， 企业（分企业）合约商务部门在收到结算书 5 天内组织相关部门评审，形成项目结算审批表（ HW-XM-05-04），并下达结算目标值并报企业（分企业）分管领导审批。5000 万元至 1 亿元项目结算书由企业审批并报企业备案， 1 亿元以上项目结算书报企业审批。项目部依照评审建议对结算书进行改正完满， 在规准时间内向业主递交经审批的结算书。（3）结算书的报送结算书报出 7 日前，企业（分企业）合约商务部门与结算责任人签署项目结算责任状（ HW-XM-05-05）。结算书报送从前， 必定知足以下条件： 锁定所有分包工程结算， 项目成本获得有关部门确认，依照授权范围经企业、企

21、业完好评审，下达了结算目标值，签署了结算目标责任状。结算书送交发包方时， 要有签收纪录。 并如期敦促发包方按合同约准时间办理结算。项目经理组织商务人员与发包人或结算审查机构进行结算查对工作， 实时向上级单位报告结算过程查对情况， 最后结算额确实认必定经主管合约商务领导审批赞成。以企业名义承接的工程， 竣工结算书需盖企业公章时， 须填写工程结算印章使用申请表、工程结算报审表到企业市场营销部办理。项目施工过程中所有结算资料原件必定保证项目商务经理、企业（分企业）合约商务部门各执一份。 工程结算达成后， 所有结算资料、 最后结算书及审计报告由企业（分企业）合约商务部门整理装订成册，并交档案室保存。（

22、4）结算核查结算书报出 7 日前，企业（分企业）合约商务部门与结算责任人签署结算责任状。结算责任人如期向企业（分企业）合约商务部门报告结算进展情况，制定下一步举措并推行。工程结算达成后，项目部实时进行书面总结并依照结算责任状申报结算奖励，企业（分企业）合约商务部门对其进行核查，报企业（分企业）分管合约领导审查，企业（分企业）总经理审批后执行。监察检查企业合约商务部负责成立、保持和监察本文件的执行。5有关文件项目工期及进度控制（ HW-XM-06）物质管理（HW-XM-07）质量管理（ HW-XM-10）环境管理（ HW-XM-11）职业健康安全管理（ HW-XM-12）专业分担保理（HW-XM

23、-14）劳务分担保理（HW-XM-15）6附表项目商务策划书（ HW-XM-05-01）项目月报（ HW-XM-05-02）项目结算策划书（ HW-XM-05-03）项目结算审批表（ HW-XM-05-04）项目结算责任状（ HW-XM-05-05）HW-XM-05-01深圳外国装修 XX项目商务策划书编制单位：编制人：审查人：审批人：编制时间：一、工程大体二、目标与指标三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划四、招标报价与成本比较表五、工程量清单及不平衡报价分析六、策划点分析七、深入设计及施工方案策划八、施工管理模式策划九、动向推行情况表十、对外关系协调十一、其他策划一、工程大体工程名称：

24、项目地址：建设单位：设计单位：总包单位名称：监理单位：建筑面积：合同工期：承包范围：工程款支付及结算方式：计价方式：其他：二、目标与指标目 名称 合同目 管理目 工期目 量目 金回收目 上 指 XX资料 耗控制目 （策划 效）三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划可能造成的责任部门序号条款号条款内容风险种类风险分析应付举措损失或利润（人）一有利条款填写：管1理风险、市场价钱。风险等二不利条款1。三其他1四、招标报价与成本比较表（此表可依照各项目情况制定）序号 内容 招标报价 目标成本 差额 拟采用举措 责任人1人工费2资料费3机械费4专业分包5举措费6现场经费7 其他8 共计五、工程量清单

25、及不平衡报价分析投 价成本 算差 采用序 目名称 位 分析举措及号数量 价合价数量 价合价量差价差合 建 一 清 漏 清 量差（正二 大量差）三 不平衡 价四 其他合 注 :不平衡报价部分和清单量差部分不要重复填写。六、策划点分析投 任人及配序号策划内容策划目 采用举措 施 情况合人一开源二 流三其他（ 嫁等）合 注 :“开源”从工程量、 合 价、清 漏 、 价、 、索 、科技 效等方面分析。 “ 流”从资料 、举措 、 等方面分析。七、深入设计及施工方案策划首选方案 备选方案序号 方案名称 方案比较（原方案） （拟采用方案）123八、施工管理模式策划序投 标 报分包签盈亏应付分包项目名称责任人招标时间号价收入约价钱分析举措123九、 动向推行情况表策划动向推行情况汇总表 划序 策划内策划策划 施达成 施 施 注号 容 型 期目 状 收效12 (例：345合 注： 1、策划属性 流策划、开源策划、分包策划、 化解策划、 金策划、关系 策划。2、 施状 ： 准 施、正在 施、已达成、无法 施，如无法 施需 注原因。3、策划 期目 ：要求尽量量化，不能够量化的 文字表达。策序 划号 内 位容123策划动向推行情况明细表