人力资源管理重点.docx

1、人力资源管理重点选择（单选 多选） 30分简答 4*6分辨析 3案例分析2第一章1.人力资源（HR）的定义人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。2.人力资源的特点：具有双重性：生产性和消费性集于一身能动性和环境适应性资源的无限潜力和开发的持续性时效性社会性人力资源具有能动性 人的行为具有目的性、主观能动性、社会意识性、选择性和可激励性； 人的积极性、主观能动性和创造性可以激发和调动； 人力资源使用过程的时效性 物力资源一般不具有时效性，

2、如矿石、煤、石油； 人力资源的体力、智力、创造力有最佳阶段； 人力资源如不及时使用，就会老化退化废化。人力资源开发过程的持续性 物力资源一般只有一次性开发； 人力资源开发一生一世，持续不断； 西方的“干电池理论”前半段（学习） 后半段工作 （做干电池） （放电发光）3.人力资源对经济活动的作用（次重要）人力资源在经济增长中的作用：一个国家和地区的经济发展的制约性决定因素是其人力资源的质量。人力资源对企业生存和发展的重要意义：1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素4）人力资源是企业在知识经济时代立

3、于不败之地的宝贵财富 4人力资源管理的定义 人力资源（微观）管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标 。人力资源宏观管理：是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 5微观人力资源管理的特点一：人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。二：人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。三：人力资源管理在理论上跨多个学科的。现代人力资源管理的理论基础涉及管理学

4、、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。四、人力资源管理运作具有整体性。人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。注：直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分工 p106人力资源管理的核心工作 1）人力资源规划、招聘和选拔 2）人力资源开发培训、职业生涯规划、绩效评估 3）薪酬和福利 4）安全和健康保证 5）劳动关系维护合同签订等7人力资源管理各要素之间的关系及功能8发展脉络（需要核对） * （1）管理思想的演进历程 1）科学管理经济人 2）人际关系行为学派 社会人 3）X-Y理论 4）管理理论从林 5）以人为本的现代管理管理的发展趋势是越来越

5、以人为中心。60年代末期，企业面临的内外环境发生巨大转变：员工的成长与成熟；外部环境的压力与动力旧的管理不能更有效地调动人的积极性，而人的企业价值不断提升，这些促成 HRM的出现和流行，也预示了旧的人事管理必将被新的HRM替代。9人事管理与人力管理的区别序比较内容人事管理人力资源管理1管理价值人是一种成本人是一种资源2管理活动被动反应型主动开发型3部门性质非生产、非效益部门直接带来效益和效率的生产与效益部门4管理地位单纯执行层参与决策层5管理焦点以事为核心以人为中心6管理功能“进、管、出” 工作分析，岗位设计，招聘，合理配置与使用，有效开发、培训、协调工作关系等观念视员工为有效的重要价值视员工

6、为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开支被动、注重管好功能系统、整合单一、分散内容丰富简单地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐合作对立抵触本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产效益部门10HR发展趋势 * 职能型向战略型转变 管理工具越来越丰富 e化 人性化11分职能视角与战略视角 *职能视角战略视角首要任务招聘、培训、薪酬、劳动关系企业的战略和文化

7、，国际化，雇佣政策关注焦点降低HR成本保证资源的灵活性，降低业务单位的HR成本导向基于微观组织层次的战术基于宏观组织层次的战术顾客雇员管理者和外部顾客地位很弱很强教育要求集中于管理制度和工具的HRM专才有一般管理和人力资源管理经验，集中于业务贡献的通才时间导向短期中长期业务基础交易变化，转型第二章1企业经营战略概述概念：企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。企业战略的三个层次：总体战略事业战略职能战略2企业战略类型企业经营战略主要有：企业基本竞争战略：成本领先、产品差别化、市场焦点企业发展战略：成长、维持、收缩企业文化战略：发展式、大家庭式、官僚式、市场式3人力资源

8、战略的分类1）美国康乃尔大学的分类 诱引战略 薪酬诱引 投资战略 储备人才 参与战略 参与、自主权2）史戴斯和顿菲的研究因企业变革的程度不同人力资源战略有 发展式战略 任务式战略 家长式战略 转型式战略4人力资源战略与企业战略的整合基本竞争战略 文化战略 人力资源战略成本领先战略 官僚式企业文化 诱引战略产品差别化战略 发展式企业文化 投资战略高品质产品战略 大家庭式企业文化 参与战略5人力资源规划的含义广义：“人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。” P40根据战略目标-预测供求-制定需求计划-指导管理（具体是指根据企业的战略目标

9、，预测企业未来的人力需求以及供给满足这些需求的程度，确定供求间关系，制定需求计划，最终用以指导管理）6人力资源规划的基本内容7人力资源规划的程序 P41图2-4 1）收集人力资源规划所需信息 2）预测人员需要 3）清查和记录内部人力资源情况 4）确定招聘需要 5）与其他规划协调 6）评估人力资源规划8人力资源规划方案的制定 确定人力资源规划方案的目标 确定人力资源规划方案的战略 工作计划的定案 预算，为人力资源活动的成本效益负责 成本=招聘+培训+发展等费用9平衡企业内部人力资源供求的措施 求过于供：向外挖掘人才，调整需求-提高员工使用率、改变企业目标，降级使用，加强培训供过于求：减员；加强培

10、训提高素质；改变企业目标。10多元回归预测法 组织因素、劳动生产率等多个因素综合考虑计算11人力资源供给预测外部资源结构、教育水平、外来劳动力、经济水平 内部个人意愿、技术能力、经验、年龄、资格证书人力损耗、合理利用 1）外部人力资源的供给预测：资源结构、教育水平、外来劳动力、经济水平。2）内部人力资源供给预测：个人意愿、技术能力、经验、年龄、资格证书。 分析内部劳动力市场，主要是在于了解企业内部人力资源的优劣势，分析现在以及未来的状况13人力资源供给预测方法 人员替代法 P49马尔可夫分析法 ：以过去人事变动规律为依据推测未来人事变动规律。14内部人力损耗的估算 有形损耗，即企业员工由于退休

11、、离职、死亡、工伤等原因离开企业的现象。人力损耗曲线P52人力损耗指数（离职率）服务期间分析 ：观察纪录员工离任情况，用以预测离职 人力稳定指数 留任率例：裁员15人力资源供求平衡障碍： 企业预算约束- 无力承担进人成本 供给不足- 稀缺人才 区域环境差异- 人才布局不平衡 企业号召力低- 人不愿意来 户籍、人事政策等制约- 人进不来16人力资源规划的编制：是处理供求平衡第三章1案例：谁来清洁机床周围地板？2职务分析的含义又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 工作分析所应包含的信息-7W

12、1S1/谁来做（Who）2/做什么-工作内容，职责、任务、（What）3/何时（When）4/在哪里-作业条件和环境（Where）5/如何做-主要权力，作业流程、规章（How）6/为什么职务设置的目的（Why）7/为谁-职务的隶属关系（For whom）8/所需技术能力、知识、素质（skill)4职务分析的基本术语 （1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 （2）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 一个或多个工作要素组成。 （3）工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。一个或多个工作任务组成。 （4）职位(工作岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应

13、的责任。 职位与个体一一匹配，职位多少人数多少。职位的数量又称为编制。 职位是任务与责任的集合。（5）职务：一组重要责任相似或相同的职位。 职务是职位的统称。（6）职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位。 工作性质相近的若干职系总和为职组。 （7）职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。 （8）职等：工作性质、职务不同但其困难程度、所需资格等条件相同的职级归为同一职等。 （9）职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。 （10）职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。5职务分析的意义只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完成以下的工作： 使整个企业有明确的职责和工作范围。 招聘、选拔使用所需的人员。 制定职工培训、发展规划。 设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。 制定考核标准，正确开展绩效评估工作。 设计、制定企业的组织结构。 制定企业人力资源规划。6什么时候需要进行工作分析？（补充的） 新组织、新岗位、新业务出现时 组织变革、结构调整时 人浮于事、组织效率低下时 绩效考核推进标准不明时 新立薪资体系时 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难时7职务分析的程序分析阶段 非常重要的一个环节（1） 仔细审核、整理获得