管理学原理综合概述.docx

1、管理学原理综合概述【管理学原理】计划、组织、领导、控制2、4、6、8章是重点，尤其第4章，要花本科80时间复习，1、3、5、7章非重点第一章 管理的历史发展 古典管理理论，近代管理的发展姓名理论称号 要点内容泰勒科学管理理论科学管理之父提高劳动生产率；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；职能工长制；例外原则法约尔一般管理理论管理过程学派理论创始人六种经营活动：生产、商业、财务、安全、会计及管理活动；五大管理职能： 计划、组织、指挥、协调、控制马克斯韦伯行政组织理论组织理论之父法理大于神授官僚制、科层制、理想的行政组织巴纳德一般组织管理理论近代管理理论的奠基人见下梅奥人际管理学说霍桑试验、工人

2、是经济人、社会人、企业中存非正式组织、行为科学 巴纳德的一般组织管理原理1、 组织论的管理论理论结构：个人假设-协作行为和协作系统理论-组织理论-管理理论2、 正式组织与非正式组织正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通组织是正式组织和非正式组织的统一。3、 组织平衡： 是组织与管理之间的联结环节，包括：组织内部个人和整体的平衡， 组织与环境之间的平衡 组织动态平衡（第十章）4、 管理人员的职能建立和维持一个信息联系的系统； 从组织成员那里获得必要的努力；规定组织的共同目标； 领会组织整体把握管理艺术。 当代管理理论主要

3、流派1 管理过程流派，管理科学流派 组织管理流派 行为科学流派 经验管理流派 其他学说和流派 组织管理流派 行为科学流派、经验管理流派可能出选择题 管理学发展的显著线索A.科学化理性化线索 B.人道主义线索 C.管理过程线索 D.实证分析线索第二章 组织管理原理 个体行为的假设（多选）A.经济人假设 B.社会人假设 C.管理人假设 D.复杂人 组织生活中个体的两个最基本的特征B. 行为 ：决策决定方向，心理力量决定强度； 目标、知识、思维方式制约决策，情感影响心理力量； B.学习 心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。 学习和心理能量的相互作用（简答

4、或论述）心理能量定义；学习和心理能令是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。组织中学习与心理能量的相互作用有两条：1、 个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变2、 集体层面：学习-情报共有-相互激励-能量集团 正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。 正式组织三个基本要素A.协作意愿 B.共同目标 C.信息沟通 非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统 非正式组织的特征（多选）1、 无明确结构 2、本质在于人与人间的协调 3、侧重于相互接触的心理因素、

5、非理性因素 4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。 非正式组织与正式组织的关系（论述）1、非正式组织对正式组织的作用 创造正式组织产生的条件， 赋予正式组织以活力， 促进信息沟通， 维持组织的凝聚力， 维护个人完整性格2、 正式组织对非正式组织的作用 为非正式组织形成创造条件 为非正式组织长期存在和发展创造条件3、 组织的正式侧面和非正式侧面 1）组织是正式组织与非正式组织的统一 是组织的两个方面，互为条件，共存于组织中 在两者统一两者的基础上才能理解组织的本质 两者一体化程度反映组织实际情况 2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一正式、非正式组织理论把组织管理过程中科学化、

6、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。 正式与非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在。 组织平衡：组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡 组织内部平衡与以下因素有关：2 个人的需求、动机及其标准3 诱因的分配过程4 组织的效率 组织与环境的平衡，主要取决于：5 组织目标与环境状况的适应性；6 目标实现程度 实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。 管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为 管理的主要职能：7 组织目标的设定和转化8 确立和维持信息沟通系统9 确保必要的活动10 领导第

7、三章 企业和企业制度 企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织，是市场经济活动的主体。 企业特征 独立经济组织；财产支配关系为根本特征之一；目的或的不断增加的利润，自负盈亏；职能是从事生产经营活动。 产权 是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，使所有权的经济用语。基本内容包括：使用权、转让权、收入享用权。 私营企业的企业形态（多选） 个人企业、合伙公司、两合公司、有限责任公司 股份有限公司特征（多选） 资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。 国有企业改革中提高效率效

8、益必备条件（多选） 拥有充分经营自主权、以增加盈利为目标、自负盈亏、正常经营环境。第四章 决策 决策的含义狭义：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。广义：还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握的有限的信息资料的基础上，通过对有关情况进行分析，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 “决策人”的管理模式（多选） （西蒙和马奇）机械人模式、动机人模式、决策人模式“决策人”模式把以下决策方面的心里因素作为其行动的基础： 学习 记忆 习惯 决策过程（简答） 四个阶段：搜集情报阶段；拟定计划阶段；选定方案阶段；评价已选定方案阶段还可更细分为：

9、识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。 及时有效的作出正确的决策注意的原则：整体协同原则 目标原则 权变原则 决策分为：程序化决策 和 非程序化决策 程序化决策技术（多选） 传统：习惯、标准操作规程、组织结构 现代：运筹学、数学工具及模拟、数字系统 非程序化决策传统技术（多选） 传统：判断、直觉、创造性、经验、经理人员训练、设立专门部门 现代：探索式解决：决策者的培训、编织探索式计算机程序 决策的行为包括个人的行为特征和群体在决策中的行为特征。即个人因素和群体因素。 影响决策的个人特性：11 个人对问题的感知方式，主要是经验。 12

10、个人价值系统。 群体决策的优缺点优点：比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息。缺点：群体决策比个人决策花费更多的时间。在群体中要屈从压力，从而导致“群体思维”。削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。第五章 计划与控制 计划与控制的定义：计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。 计划与控制系统为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。 计划系统为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。 计划和控

11、制的基础是信息 计划制定工作对计划者个人或本部门的意义13 加强对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；14 明确工作目标；15 确定当时必须采取的行动。 计划系统设计基本方面（多选）2. 计划制订者3. 计划范围4. 与资源配置的协调5. 与业绩评价的协调6. 计划形式 控制的两种形式：直接控制（反馈控制） 间接控制（影响控制） 具体： 作业人员对工作过程的直接控制 管理者通过业绩评价对作业者进行的间接控制。 控制系统设计的主要项目（多选）目标变量； 确定目标变量的测定方法； 确定事前标准；测定结果的沟通方式； 事后评价标准的确定。 第六章 组织第一节 组织结构（简答） 组织结构是组织内部分

12、工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构来提供一个框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等。 为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题1 分工关系2 部门化3 权限关系4 沟通与协商5 程序化 分工关系1 分工给组织带来的利益：a) 分工可以使各种工作单调化b) 由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能2 分工给组织带来的弊端a) 分工会带来工作的简单化b) 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适用能力c) 专业化会助长组织内部的冲突3组织结构所要解决的第一个问题就是全面权衡分工的利弊，

13、决定组织的分工程度，并在此基础上确定每个人的职务4分工离不开协作 部门化组成部门是组织协调的第一个方法，给每一个团体安排一个管理者，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位1 管理幅度，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度2 管理幅度的有限性导致组织层次的产生，进而产生曾次之间的协调问题，这就是部门化。3 部门化应弄清的两个问题：其一：部门规模多大为宜 狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数， 扁平型组织虽会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但也存在着协调困难、易于失控的缺点 其二：方式问题（将同一层次划分成不同的部门） 可按职能划分，按产品划

14、分，按顾客划分，按地区划分 必须考虑部门自我完整性这一重要问题，一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就称为自我完整的组织单位。4部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。 权限关系经理不是全才，权力必须下放，但要解决决策权授予谁和授权程度两个问题。集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则，任何企业都需要集权和分权，关键问题在于分权的程度，应从分散决策项目的多少和分散决策自由度的大小两方面掌握。1 集权的优点：政令统一，上下左右行动协调2 集权的缺点：a) 所有事项都须征得上级许可，决策周期长b) 缺乏第一手资料，决策科学性差c) 排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉3 分权的优点：决策快速，职工参与意识强4 分权的缺点：协调困难 沟通与协商部门化后势必产生沟通与协商的需求，因此必须设计沟通和协调路线，其方法很多，如在每一个部门配备承担横向沟通和协商任务的联络员，设立由各部门代表组成的会议或委员会，任命专门横向协调的管理人员等 程序化在某些情况下，当事者只要按既定规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，