最新管理制度项目实施方法doc格式.docx

1、最新管理制度项目实施方法doc格式天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632项目实施方法参考手册前言为了更好地进行项目实施工作，在项目实施过程中减少走不必要的弯路，能够在最短的时间内利用最少的人力资源高质量的完成项目实施任务，我们特别编写了这份项目实施方法参考手册（以下简称为手册）。本手册主要对项目实施中经常会出现的问题，项目实施的常规方法和步骤，项目管理方法做了一个标准方式描述，以供公司内部项目经理和相关技术人员参考。同时，本手册还可以作为对客户进行实施前的培训参考。概述一、项目实施的意义通过有效的实施，为我们的客户提供企业竞争优势公司产品 + 有效的实施

2、= 企业目标 + 公司效益二、系统的构成作为大型的企业级管理信息化项目的实施，不仅仅是简单的将一套软件开发完成并安装到客户的计算机中，还需要做许多与之想配合的工作。一个集成系统的构成包括： 计算机硬件和应用软件 组织结构、规程和控制 人员 数据三、项目实施的生命周期项目实施的生命周期就是在一个组织结构中实施一套新系统的全部过程。传统项目实施方法的生命周期阶段包括： 项目计划与分析 系统设计 系统开发 实施 验收 维护四、实施过程中常见的问题1缺乏项目明确定义： 得不到高层领导的承诺 企业信息化目标不明确或不理解 新系统目标与企业目标不相符 对实现企业目标的实际进程没有评价方法 系统范围不明确或

3、不理解 项目责任不明确2企业和用户需求不明确： 不理解计划和控制原理 不理解系统功能 不理解规程的需要 缺乏沟通和确认需求的方法缺乏有效的管理方法： 项目计划 组织项目 指挥项目 控制项目五、实施过程中问题所导致的结果 不适当的或不现实的期望 新系统不能满足实际需求 不知道如和操作和使用该系统 系统拖期交付使用 项目费用超过预算概念介绍为了避免以上所阐述的问题和所导致的结果，我们吸收了同行业中领先者的工作经验，同时结合自身的实际情况，总结出一套适合公司现实情况的项目实施方法。我们制定的实施方法定义了四个要素，这四个要素贯穿于整个项目实施过程。这四个实施要素分别是：“活动”、“交付成果”、“角色

4、”、“规范化技术”。一、活动活动指在项目实施过程中可划分的最小单位的工作内容，即“做什么”。同时每一项活动都要消耗一定的项目资源和时间，并且需要按照一定的次序执行。每一个活动都可以分为准备、活动、复查三个步骤进行。一个活动可能有前续活动和后续活动。活动与活动之间的关系有以下三种类型： 结束开始 开始开始 结束结束二、交付成果交付成果是指在项目实施过程中经过一系列的活动所能够产生出什么结果，而产生出的结果必须是确实的并且由客户（或内部）检验过的。三、角色角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容,而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。根据实际情况我们定义了十七种

5、主要角色：公司角色客户角色项目领导小组（公司）项目领导小组（客户）项目领导小组执行人项目领导小组组长（企业负责人）项目经理项目执行小组组长管理咨询顾问项目执行小组系统分析员信息中心主管技术顾问业务部门主管程序员关键用户测试员最终用户实施顾问培训讲师以下各项都必须指定负责的角色： 阶段 交付成果 活动以下各项都必须制定支持的角色： 阶段 活动四、规范化技术规范化技术是指针对项目实施过程中每个活动都要定义该如何去做，且这个定义是规范的、形成文本的方法，并且是反映当前最好的实际情况。我们定义了六类规范化技术： 项目管理 访谈（会谈） 质量保证 分析 设计 开发五、阶段阶段是将若干活动联在一起，并能够

6、产生出关键交付成果的活动集。我们将整体项目实施工作划分为“项目定义”、“客户调研”、“方案设计”、“开发并确认”、“实施”、五个阶段。六、阶段成果阶段成果是项目实施过程中各个阶段已完成且批准的关键交付成果。我们根据实际情况定义了十个阶段成果： 项目定义分析报告 客户调研报告 企业业务流程重组建议方案 企业机构调整建议书 需求定义报告 业务系统流程图 系统设计 开发并验收系统 实施系统以下阶段成果每个项目只能生成一次： 项目定义分析报告 客户调研报告 企业业务流程重组建议方案 企业机构调整建议书 需求定义报告在平行实施阶段，要产生以下阶段成果： 业务系统流程图 系统设计 开发并验收系统 实施系统

7、计划项目计划需要分阶段制定，项目计划主要包括以下内容： 项目日程安排 开始时间 结束时间 角色分配（负责角色、支持角色、将人员分配至每个角色） 活动 资源需求 内部资源 外部资源 按人天估算 预算费用估算 计算机硬件及软件 人工 差旅 其他资源消耗 关键交付成果的组成部分项目计划在开始之前需要由项目领导小组批准。以确保内部及外部资源。项目计划在每次交付阶段成果时需要由项目领导小组进行检查，主要对以下问题进行比较： 实际阶段成果日期与计划日期比较 累计项目成本与预算比较经过对阶段工作的检查，必要时增加资源。项目定义一、目标项目定义阶段的主要目标有： 提出项目战略目标，目的及评价标准 确定项目的范

8、围（实施范围、功能范围两方面） 确定项目的进度二、主要角色 项目经理 管理咨询顾问 系统分析员 项目领导小组组长 项目领导小组（客户） 项目执行小组组长三、阶段成果1项目定义分析报告目的 提出经营需求文件 提出项目目标，约束条件和评价方法的文件评议现状 评估项目效益与费用 提出初步项目计划内容 评议现状 目标、约束条件及评价方法 效益/费用分析 初步项目计划四、工作步骤1分析1目的 召开初次客户会议 深入评议现行业务系统 编制初步计划2参与人员 项目经理 企业负责人 项目领导小组（客户） 项目执行小组 信息中心主任 业务部门主管3活动活动负责人技术类型初次客户会议项目经理访谈事先准备评议现行系

9、统项目经理分析评议现行业务系统管理咨询顾问、系统分析员访谈，分析编写项目定义分析报告管理咨询顾问、系统分析员分析4规范化技术访谈方法准备工作： 明确所有必要的信息 确定那些是已有的信息 编写收集短缺信息的调查提纲 针对被访人组织面谈提纲 避免提无用的问题 用客户的名词术语访谈： 做访谈记录 明确业务部门经理的职责 注意听并促使被访人多谈 允许被访人在计划的面谈提纲基础上扩大范围 不要立即给予承诺访谈对象：业务部门会议主持人自动化系统数据处理经理市场及分销销售及市场部经理库存管理仓储部经理采购采购部经理产品及加工工程产品工程部经理车间管理生产计划与控制部经理产品成本及库存价值财务部经理财务管理财

10、务部经理生产及物料计划生产计划与控制部经理分析方法 召开讨论会 信息处理 写成文件5信息处理信息来源信息可分为业务层面（战略）和系统层面（战术）两个层面。信息可以按照不同类型分为“问题/需求”、“目标”、“约束条件”。信息处理过程战略问题战略目标战略约束战术目标战术问题战术目标战术目标战术约束系统功能五、工作步骤2领导人员概论课程1目的举办以公司产品为核心的领导层企业信息化概论课程说明上层领导在项目中的职责讨论主要的项目问题说明主要的运行问题得到上层领导承诺获得反馈信息体现在项目定义分析报告中2参与人员 项目经理 培训讲师 管理咨询顾问 系统分析员 企业负责人 项目领导小组 项目执行小组 业务

11、部门经理3活动活动负责人技术类型准备课程培训讲师分析进行课程培训讲师访谈课程效果评价项目经理分析课程 MRP、MRPII、ERP、*模式的简要介绍 产品概述 实施方法 项目管理概念 领导承诺的重要性 严格按计划执行的重要性六、工作步骤3任命项目小组1目的 真正形成领导小组和执行小组 任命领导小组组长和执行小组组长 指定责任业务部门主管2参与人员 企业负责人 领导小组 项目经理3活动活动负责人技术类型任命企业负责人、领导小组七、工作步骤4评审项目定义分析报告1目的 确定最终项目实施范围 确定最终新系统功能 评价系统有效性的方法 下一阶段工作的详细工作计划2参与人员项目经理管理咨询顾问系统分析员项

12、目领导小组项目执行小组3活动活动负责人技术类型评审项目经理访谈4成果客户确认的项目定义分析报告客户调研一、目标 确定客户现实情况 确定客户需求情况及可能的变化 确认客户调研报告二、主要角色 项目经理 管理咨询顾问 系统分析员 项目领导小组 项目执行小组 业务部门主管 关键用户三、阶段成果1客户调研报告目的 提出客户实际情况文件 明确客户现有数据来源及格式 明确客户现有流程内容 现有业务流程 现有数据集 现有组织结构 现有数据流四、工作步骤1访谈1目的 详细了解客户现实情况 详细了解客户需求情况及可能的变化2参与人员 管理咨询顾问 系统分析员 项目执行小组 业务部门主管 关键用户3活动活动负责人技术类型准备调研提纲管理咨询顾问、系统分析员分析发放调研提纲项目经理、项目执行小组访谈回收调研提纲答卷项目经理、项目执行小组准备面谈提纲管理咨询顾问、系统分析员分析进行面谈管理咨询顾问、系统分析员、项目执行小组访谈4规范化技术访谈方法准备工作： 明确所有必要的信息 确定那些是已有的信息 编写收集短缺信息的调查提纲 针对被访人组织面谈提纲 避免提无用的问题 用客户的名词术语访谈： 做访谈记录 明确部门经理的职责 注意听并促使被访人多谈 允许被访人在计划的面谈提纲基础上扩大范围 不要立即给予承诺 重视关键用户的意见访谈对象：业