PIE工作职责.docx

1、PIE工作职责P I E工作职责1、 新产品批量生产得导入 ;2.产品生产流程及 SOP 编制 ;3、 生产线人力、物力平衡 ;4。标准工时得制定；5 .现场改善及工艺流程优化；6.新产品工艺评审 ;7.节约成本 ;8.生產線得I a yout;9、 生產力得提升 ;二、 如何计算标准工时定义 :就是在同等条件下 ,同一个人 ,同一生产机型 ,同等条件下 ,几次测试得平均时间数插件经验值 :1） . 一般元器件无极性2、5到3秒,有极性3、5到4。5秒，IC（小于16 PIN）及排插（小于12PIN且有方向 要求）要 5秒,以上均含 10得宽放,且为熟练工2） 。 1 个 3秒;3个 8秒;4

2、个10 秒;3） 。插兩只腳得元件（電阻、電容以3秒計；三只腳得（三極管，電源穩壓IC）以 4 秒計得三。 如何安排插件工序基本原则 :1、先小后大原则2 。先平后立原则3、先中间后外边原则4。 相同元件集中原则5。 前工序不影响后工序原则6 。从左至右7、由内而外四。如何计算生产平衡率生产平衡率就是一个百分比各工位时间与与瓶颈工位时间 (CT) 工位数得比一般地百分比8 5%以上为 0K低于此数则需要改善 ,改善得措施有以下几点 :1 ).对瓶颈工序进行改善；2)、对瓶颈工序进行拆分 ;3 )。合并工序；4).对作业员作业手法进行再培训 ;5)增加人员 ;其中C T =3600除以产量 可以

3、得出(Line Bala n ci n g)如何指派工作予工作站得决策过程 ，及使各个工作站负荷一样,便称之为生产线平衡。Li ne Bala n c in g (LB), is th e pr o blem of a ssi g ni n g o p erat i ons to w o rkstati o ns a Ion g an assem b ly line, in s uch a wa y that the a ssi gn m e nt b e o ptimal in s ome sense.生产线平衡就是一门很大得学问 ,生产线平衡直接关系到生产线得正常使用、 生产线平衡指南主要

4、包括生产线平衡得相关定义、生产线平衡得意义、工艺平衡率得计算、生产线平衡得改善原则与方法、(1)“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间 ”、“工艺平衡 ”得定义流程得 节拍(C yc 1 e time)就是指连续完成相同得两个产品(或两次服务，或两批产品)之间得间隔时 间。换句话说 ,即指完成一个产品所需得平均时间、节拍通常只就是用于定义一个流程中某一具体工序或环节得 单位产出时间。 如果产品必须就是成批制作得 ,则节拍指两批产品之间得间隔时间。 在流程设计中 ,如果预先给定 了一个流程每天 (或其它单位时间段 )必须得产出 ,首先需要考虑得就是流程得节拍。而通常把一个流程中生产节拍最慢得环节叫做 瓶

5、颈“個tt 1 enec k )、流程中存在得瓶颈不仅限制了一个流程得产出速度 ,而且影响了其它环节生产能力得发挥、 更广义地讲 ,所谓瓶颈就是指整个流程中制约产出得各种 因素、例如 ,在有些情况下 ,可能利用得人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等 ,都有可能成为瓶颈。正如 “瓶颈”得字面含义 ,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出得速度 ,生产品或使用得人力与设备。因此在流程设计中与日后得日常生产运作中都需要引起足够得重视。与节拍与瓶颈相关联得另一个概念就是流程中得 空闲时间(idl e t i m e )。空闲时间就是指工作时间内没有执行有效工作任务得那段时间 ,可

6、以指设备或人得时间。 当一个流程中各个工序得节拍不一致时 ,瓶颈工序以外得其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业得生产线多半就是在进行了细分之后 得多工序流水化连续作业生产线 ,此时由于分工作业 ,简化了作业难度 ,使作业熟练度容易提高 ,从而提高了作业效 率、然而经过了这样得作业细分化之后 ,各工序得作业时间在理论上 ,现实上都不能完全相同 ,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈得现象、 除了造成得无谓得工时损失外 ,还造成大量得工序堆积即存滞品发生 ,严重得还会造成生产得中止。 为了解决以上问题就必须对各工序得作业时间平均化 ,同时对作业进行标准化 ,以使生产线能顺

7、 畅活动。“生产线工艺平衡 即就是对生产得全部工序进行平均化 ,调整各作业负荷 ,以使各作业时间尽可能相近。 就是生产流程设计与作业标准化必须考虑得最重要得问题、生产线工艺平衡得目得就是通过平衡生产线使用现场更 加容易理解 一个流”得必要性及 小单元生产” Cell produ c tio n)得编制方法,它就是一切新理论新方法得基础。(2)生产线平衡得意义1、 提高作业员及设备工装得工作效率 ;2、 单件产品得工时消耗，降低成本(等同于提高人均产量);3、 减少工序得在制品 , 真正实现 “一个流 ”;4、 在平衡得生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；

8、5、 通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划 (La y out)分析、搬运分析、时间分析等全 部 IE 手法 ,提高全员综合素质。(3)工艺平衡率得计算要衡量工艺总平衡状态得好坏 ,我们必须设定一个定量值来表示 ,即生产线平衡率或平衡损失率 ,以百分率表示。 首先,要明确一点 ,虽然各工序得工序时间长短不同 ,但如前所述 ,决定生产线得作业周期得工序时间只有一个 即最长工序时间P it c h t im e,也就就是说P i t c h ti m e等于节拍(cy cl e ti m e)。另外一种计算方法同样可 以得到cyc 1 e time,即由每小时平均产量，求得一个产品

9、得CT (Q,每小时产量)。1、生产线得平衡计算公式平衡率=（各工序时间总与/（工位数*C T）伙100=（刀ti /（工位数* C T ） *1 002、生产线得平衡损失率计算公式平衡损失率=1 平衡率；（4）生产线工艺平衡得改善原则方法1 、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善 ,作业改善得方法 ,可参照程序分析得改善方法及动作分析、工装自 动化等 IE 方法与手段 ;2、 将瓶颈工序得作业内容分担给其它工序 ;3、 增加各作业员 ,只要平衡率提高了 ,人均产量就等于提高了 ,单位产品成本也随之下降 ;4、 合并相关工序 ,重新排布生产工序 ,相对来讲在作业内容较多得情况下容易拉平衡 ;6、分

10、解作业时间较短得工序 ,把该工序安排到其它工序当中去五、 如何进行现场改善（4M 1 E ）人员,设备,物料,方法 ,环境六、 巡线得定位1。 瓶颈工序得改善 ;2、 有无按照作业指导书作业 ;3、 有无堆机得工位 ;4、 私自动仪器设备得现象 ;七、 IE 手法1、工程分析、2、搬運工程分析、3、運動分析（工作抽查 wo rk s ampl in g ） 4、生產線平衡。5、 動作分析。6、動作經濟原則。7、工廠佈置得改善。其她得各種說法1、IE七大手法爲：作業分析、程式分析（運用ECRS技巧）、動作分析 （動作經濟原則 ）、時間分析、稼動分析、佈置搬動分析、生產線平衡時間研究、工作抽查法、

11、2、七大手法 ：流程分析法、動作分析法、動作經濟原則、人機配置法、工作簡化法3、 七大手法：動作改善法（動改法）、防止錯誤法（防錯法）、5*5 W1H法（五五法）、雙手操作法 （雙手法）、人機配合法 （人機法）、流程程式法 （流程法）、工作抽樣法 （抽樣法）4、 七大手法 ： 程式分析、時間分析、動作分析、流水線分析、稼動分析、物料分析、環境分析。IE七大手法，现流行几种不同说法，相关资料上也不统一，有香港方面得，有日本方面得，也有台湾方面得，还有 其它方面得 ,不过我认为以下说法比较适合中国现代 IE：1、双手法,2.流程法,3。动改法,4。防错法,5、五五法,6、人机法,7、抽样法。IE七

12、大手法很多就是一个意思，不同说法。基本支持 一1 工程分析、2.搬運分析、3、时间分析 4、生 產線平衡。5 .動作分析。 6、動作經濟原則。 7、工廠佈置得改善。窃以为最好调整一下顺序；1。动作分析；2.搬运分析；3、工程分析;4、生产平衡;5、动作经济原则；6 .时间 研究；7、工厂布局。我得分类方法有如下 Explain：先有动作 ,再加上搬运 ,基本上构成流程。这三项与其它分类基本吻合 ;之后当然要有产线平衡了 ;再就是时间研究，什么用马表测工时了 ，既定动作标准法,MO S T法等；动作经济原测 ,这与动作分析有些关联 ,但一般都分开讲。但运用起来也许可归纳为 ”根据动作经济原则来进

13、 行动作分析。有点老毛讲得战略与战术得关系。最后布局分析很重要，如果就是FM S可能还好办点；生产线不灵活布局又不合理，那可就就是势成骑虎，左右 为难。想改成本太高 ,不改又可能能确实存在生产不顺畅 ,流程混乱 ,搬运过多等缺陷。说点题外话 ,本人与日本 ,欧美,香港,台湾企业均有接触。感觉日本搞精益生产确实一流 ,台湾次之,港企再次、但港企人得利用效率更高。其实日本企业得精益生产可能与中国国情也许有点水土不服 ,生产品质可能要好些 ,但生产效率不见得比得上港企。我曾服务过一家港企 , 它与一家知名日企同做一种产品，但效率比日企要高2 5%左右。但品质略差，我认为主要就是从上到下品质意识不如她

14、们。要不然。、日企有些为了搞精益生产而似乎忘了评估成本得苛刻状态 ,有点趋于形式化得样子、 欧美企业主要注重研发与技术 ,对于生产她们也很吃力。 这 也许就是我们中国企业得机会。我们用最低得成本做到相同得品质。我一点不怀疑中国人就是比她们聪明 ,办法多。但缺点也就是太聪明了每个人都有一套想法 ,难于达成共识。希望能提供一套能在中国快速复制得标准化生产模式。希望大家一起努力多提供些好得想法。日本人没什么得 ,三十多年不也就就是丰田生产方式 ,一招鲜吗、我想在我国推行 TPS 也许太落于窠臼了。 ”建设有中国特色得生产模式 ,因为实践就是检验真理得唯一标准 , 而不就是 TPS。希望志同道合者多支

15、持，一起努力。八、如何编写作业指导书及作业制导书得内容制定一个作业人员插件得数量 ,种类,以此来决定一个工位得作业时间 ,确定一条线得小时产能。在分配得时 候,最好就是等量安排 ,但就是对于元器件得大小、方向等得限制以及作业员得熟练程度、本身生理特点等原因 ,这样做 ,一般达不到线平衡要求。因此在制定标准作业时间得时候不能只瞧数量上 ,应多方面得考虑、运用 MOD或者RW F等方法制定出标准作业时间。 在我得观察中得出，前段应该时间安排要稍稍紧，后段要稍松，这样可以让 电路板顺利得流出插件线 ,并在人数得调整上有很大得灵活性。如果前段松 ,中段或后段紧了 ,就会形成很多得瓶颈,不便于调整。前段与后段得时间松紧可以在宽放系数上做调整、制定得标准作业时间应该在作业指导书上明 确得标示出来 ,这样可以给员工一种紧迫感 ,督促她们去提高她们得技能。作业指导书上得图片要清晰可见 ,插件得位置要明确得标示出来。什么位置 ,插什么元器件 ,方向等等 ,最好在 作业指导书上有元器件得图片、以方便作业人员及上料人员快速准确得辨别、作业指导书上应该有作业动作得详细说明 ,每个动作得时间长短也应该有明确得标示 ,以此在要求作业人员达到标准动作。避免作业人员做一些没有经济效益得动作出现