明茨伯格的管理者角色理论.docx

1、明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。 经理角色学派是 20 世纪 70 年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理 所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于 管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用 于经理的具体实践中去。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的经理工作的性质(The Nature of Managerial Work )。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这 样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相 信这些现成答案，

2、而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着 秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者 是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位 CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公 司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花 时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及 长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均 时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因 为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认 为

3、，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说 法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而 哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主 张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。明茨伯格在管理工作的本质中，这样解释说： “角色这一概念是行为 科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条 理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照 人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格 将经理们的工作分为 10 种角色。这 10 种角色分为 3

4、类，即人际关系方面的 角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。明茨伯格的管理着角色理论的内容1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所 扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质 的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组 织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相 关者建立良好的关系所扮演的 角色）。2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而 能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必 要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获

5、取对组 织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组 和组织潜在的机会和威胁） 、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息， 保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作） 、发言人的角色（把角色 传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感 到满意）。3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定 的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发 现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程 中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信 息等）用于哪些项目）、谈判

6、 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供 应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈 进）。人际关系角色一、 挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织 的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主 持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进 午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转 非常重要，不能被忽视。二、 领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这 一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者 通常负责雇佣和

7、培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他 们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看 到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。三、 联络者角色这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要 网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他 人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过 参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联 络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的一一它是非正式的、私 人的，但却是有效的。信息方面的角色监控者角色一、 监控者角色作为监控者

8、，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询 问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。 担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流 言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。二、 信息传播者角色组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管 理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给 更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们 传递信息。三、 发言人角色这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。 而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本

9、组织的计划、政策和成果 信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首 席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和 股东报告，还要履行组织的社会责任等等。决策方面的角色企业家角色企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设 计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现 新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项 目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的 阶段。一、 危机处理者角色企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管 理者非自愿地回应压力

10、。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某 个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机 是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些 突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有 组织能够事先考虑到每个偶发事件。二、 资源分配者管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时 间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺 序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还 负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属 的工作。在这个角色里，重要决策在

11、被执行之前，首先要获得管理者的批准, 这能确保决策是互相关联的。三、 谈判者组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进 行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于 谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理 有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工 作职责，而且是工作的主要部分。两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。 也就是说，他们不能分割这 10 种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起 来。这 10 种角色形成了一个完全形态，是一个整体，它们是互相联系、密不 可分的。没有哪

12、种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如， 人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信 息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而 获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中 心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这 10 种角色形成了一个 完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任 何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这 10 种角色表明，经 理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业 化工作，既是通才又是专家。明茨伯格研究中的经理工作 根据明

13、茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点， 即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜 欢口头交谈方式， 处于组织和外界联系网络的 “瓶颈”，权力和责任混合一体。 经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传 播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可 分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格 又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、 协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色 学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一

14、次从实证角 度来全面分析经理的活动。六大特点：（ 1）工作的紧张和繁重。经理的工作正如我们中国人调侃的那样： “两 眼一睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且 在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某 件事情而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对 237至 1073件事。明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天 36件，电话平均每天 5 次，会晤平均每天 8 次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤 交叉进行。即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键 在于经理不能说“我的职责已经完成” 其他工作都有完成

15、标志，如工程 师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。（ 2）工作的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是向专业化、单一 化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如， 正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛， 又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲 的合同投标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有 半数工作处理时间不到 9 分钟；文件处理平均为 15分钟，临时会晤平均为 12 分钟。即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理 对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览

16、翻阅。中层和基层经理，处理 事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的， “连点支烟都来 不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动 的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话 让部下到他那里来一下。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。 但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感 和直觉。(3)把现实活动放在优先地位。明茨伯格对 CEC处理书面信息的情况进 行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的 问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有 优先权。“

17、即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。他们对工作的安 排也具有高度的即时性，例如， 14 次口头联系只有一次是事先安排的。相形 之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。更重要的是，经理的活动 都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。 可以说，经理工作是“务实不务虚” 、“赶紧不赶要”。( 4)爱用口头交谈方式。经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人的统 计为：车间主任与人面谈的时间占 57%，中层经理占 89%。明茨伯格自己的统 计为：交谈在经理的工作时间中占 78%，在活动次数中占 67%。而对书面邮件， 则处理非常粗略，多数是一瞥而过。根据书面文件的性质划

18、分，不太重要的 文件要占到 36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到 51%。 这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确 性和即时要求的文件只占 13%。电话和临时会晤则要重要得多， 其占用时间一 般都比较简短，平均为 6至 12分钟，但却占总经理口头联系总时间的 2/3。 包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺 便”的信息可能比正式主题更重要。（ 5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈” 。明茨伯格把它称为“沙漏之 颈”。经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理

19、的上级指董事） ，二是外 人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联 系占 7%，与部下占 48%，与外人占 44%；文字数量分布为给董事发出 2%，收 到 1%，给部下发出 55%，收到 39%，给外人发出 43%。收到 60%。总经理与外 人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官 员和商业公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于 50 人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线” 关系，而不是命令与服从的上下关系。管理学文献把工作等级制度的作用过 分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作

20、的特色所在。（6）权力和责任混合一体。卡尔森（ Sune Carlson ）曾很形象地说，人 们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线， 牵着他这样或那样行动。明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占 42%，主动活动占 31%，既不主动也不被动的活动占 27%。但是，经理具有两个重要的自 主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻 自己的意志。如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人 以及怎样牵线。十种角色： 十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关 系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来

21、外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种 角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无 损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传 播良好的信息或做出有效的战略决策。 ”（经理工作的性质 ，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。由于组织的正式权威，经理必须履行一些形 式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。 所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中

22、不可少的，因 为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。（2）作为领导者的经理。领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵 是引导和激励，决定着组织的工作气氛。领导者角色首先是人事工作，包括 雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对 下属的探究和干预。领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来， 最能体现经理的权力。（3）作为联络者的经理。联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组 织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的 网络。经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织 的信息来源和社会地位。（4）作为监

23、听者的经理。所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人 员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、 压力五大类。从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口 头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。能帮 助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。经理在很大程 度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。（5）作为传播者的经理。经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给 组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于 事实的信息，也包括关于价值的信息。组织中的授权，同信息传播直接关联。（ 6）作为发言人的经理。

24、传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面 对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人 群（如董事会或中层经理的上级） ，二是组织外部的公众（如顾客、同行、政 府、媒体等等）。作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企 业经理的产品知识等等。（7）作为企业家的经理。企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可 控变化的发起者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急 迫的问题。企业家开始于对组织的视察，发现问题并寻找机会，进行决策设 计，采用改进性方案。（8）作为故障排除者的经理。故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理 的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力

25、去实现自己的愿望，而故障排除 者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下，故障很少在例行的、正 规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他 活动。在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。排除故 障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。9）作为资源分配者的经理。组织资源包括人、财、物、时间、信誉等 等。经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补 充，促成决策的连贯性和战略的一致性。（ 10）作为谈判者的

26、经理。谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与 其他组织之间的冲突。谈判离不开经理，因为经理的挂名首脑角色能够增加 谈判的可信性，发言人角色能够表达出组织的信息和价值系统，尤其是资源 分配者角色可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。八个类型：现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环 境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务 性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳 定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理 工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组 合成八个职务类

27、型。（1）联系人。联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的 角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类 型。（2）政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的 关键角色是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这 种类型。3）企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们 的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、 年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短， 其发展方向是内当家。（4）内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间 主要花在建立机构、培训部下、

28、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资 源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层和中层的业 务经理或生产经理就是这种类型， 两人领导体制的二把手往往是这种类型 （一 把手是联系人）。（5）实时经理。这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行， 但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关 键角色是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑， 面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。（6）协调经理。 这种类型也是面向内部， 但主要关注内部的协作和团结， 其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体 项目的教练，复

29、杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。（7）专家经理。这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发 布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专 业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人， 常见于参谋部门的首脑。（8）新经理。指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信 息基地，关键角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般 会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。明茨伯格的研究结论通过对经理六大特点、十种角色、八个类型的研究，明茨伯格提出了一 些不同于以往的新观点并得出相应结论。在经理工作的性质一书中，他 把自己

30、的研究结论归纳为十个方面：（1）经理们的职务是极为相似的。车间主任、总经理、政府官员以及其 他经理人，都可以用十种角色和六大特点来描述。所以，经理角色理论抓住 了管理的共性。（2）经理工作确实存在着差别，但这种差别并不排斥共同角色和共同特 点。（ 3）经理工作具有挑战性和非计划性， 但每位经理都有正常的一般工作， 尤其是传递信息和保持地位。有许多经理必须做的具体工作（如接待顾客、 洽谈合同等）往往被人看作是非经理性工作，这种观点有些武断。经理从事 的工作，甚至是一些明显看来“不属于管理”的工作，最终都会涉及到他们 作为经理的角色。（4）经理既是通才又是专家。对他所在的组织而言，他是信息中枢和处

31、 理纷乱的中心，是通才；对经理岗位而言，他在具体角色中需要技巧，是专 家，但管理学往往对这些技巧所知甚微，管理学院也没教多少。（5）经理的权力，很大一部分是来自于他掌握的信息，有些信息是他独 占的，但相当多的信息是口头的并缺乏有效的传递方法，所以，他必须对本 单位的战略制定承担全面责任。（6）经理的工作过于繁重，时间过于仓促，因而多数问题的处理都流于 肤浅。经理职务不适宜思考型的计划者，而适宜适应性很强的信息处理者。经理行为模式偏向于“刺激反应”型，而不是偏向于“犹豫选择”型。（7）经理的工作没有科学，他们依赖于口头信息和直觉处理问题。管理 学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。（8）经

32、理处于“恶性循环”之中。职务的压力使他难以接受管理学家的 帮助，使自己的工作流于肤浅，这又反过来导致了更大的压力，大机构的高 层经理压力更大。（ 9）管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环” ，但需要学者们理解 经理的工作并能接近经理的口头信息基地。管理学家对经理的帮助主要在制 定战略和信息处理方面。（10）管理工作是非常复杂的，它比管理学文献中描述的要复杂得多， 切忌满足于用一个简单处方来解决困难，只有在对管理有明确理解后才有可 能做出重要改进。经理角色理论述评 要想真正掌握明茨伯格的经理角色理论，千万不能把他提出的十种角色 割裂开来。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。在任何情况下， 人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。从组织的角度来看，经 理是一位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是 通才。要提高经理人的工作效率，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与 下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个 人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的 工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具 体情节，又要有全局观点；充分认识自己在