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1、第04章 项目管理一般知识 软考中级 系统集成项目管理工程师教程重要知识归纳和考点总结第 04 章 项目管理一般知识4.1 项目与项目管理4.1.1项目的定义： 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。 项目的特点： 项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一次性、临时性的特点4.1.2 项目的目标 约束性目标（管理性目标） 项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。 成果性目标（项目目标） 项目成果性目标指项目开发出的

2、满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目目标的特性： 1）项目的目标有不同的优先级 2）项目目标具有层次性4.1.3项目的特点 临时性 指每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。 独特性 项目要提供某一独特的产品、服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。 渐进明细 指项目的成果性目标是逐步完成的。4.1.4 信息系统集成项目 概念:所谓信息系统集成就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库或者云计算提供的服务以及相关的支撑环境集成为实用的信息系统的过程。 产品：信息系统集成的产品是满足需求、支持用户业务的信息系统 信息系统集成项目建设的指

3、导方法：总体规划、分步实施 信息系统集成项目的特点： 1）以满足客户和用户的需求为根本出发点 2）需求常常不够明确、复杂多变，应加强需求变更管理以控制风险3）不是简单选择最好产品的行为，而是选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动集合 4）高技术与高技术的集成 5）是一项综合性的系统工程 6）项目团队的成员年轻，流动率高 7）强调沟通的重要性 概要：系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。4.1.5项目管理 项目管理定义： 项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。 项目管理的作用

4、： 项目管理是依据要求开发满足客户和用户要求的新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。 项目管理的目标： 如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现 在控制项目成本的基础上保证项目质量 妥善处理用户的需求变动 项目管理的原则： 成本与效益匹配、技术先进、充分交流与合作 项目管理的约束因素： 范围、时间、成本和质量 管理一个项目通常包括（但不限于）：1）识别需求2）在规划和执行项目时，处理干系人的各种要求、关注和期望3）在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通4）有效管理干系人5）平衡相互竞争的项目制约因素，如范围、质量、进度、成本、资源和风险等。项目管

5、理的执行过程（知识领域） 1）核心知识域 包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。 2）保障域 包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。 3）伴随域 包含变更管理和沟通管理等 4）过程域 包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等4.1.6项目管理专业知识和技术 1）项目管理知识体系 2）项目应用领域的知识、标准和规定 3）项目环境知识 4）通用的管理知识和技能 5）软技能或人际关系技能 6）经验、知识、工具和技术项目管理环境：社会环境、政治环境、自然环境 项目管理软技能 有效的沟

6、通 对组织施加影响 领导能力 激励 谈判和冲突管理 分析和综合归纳能力 解决问题 成功标志 项目成功的标志是客户和用户的认可与满意4.1.7 项目管理学科的产生和发展 项目管理过程的涉及方 建设方、承建方和监理方 国际项目管理的三个特点 全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展4.1.8 项目经理应该具备的技能和素质1.对项目经理的一般要求（合格项目经理的素质）1）足够的知识 项目管理知识 丰富的IT知识 客户行业的业务知识 其它必要的知识2）丰富的项目管理经验3）良好的协调和沟通能力4）良好的职业道德5）一定的领导和管理能力 2. 怎样当好一个优秀的项目经理优秀项目经理应具备的特征：1)真正

7、理解项目经理的角色2)领导并管理项目团队3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理4)真正理解“一把手工程”5)注重客户和用户参与4.1.9项目干系人（项目利害相关者） 项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人包括：客户和用户项目经理执行组织 项目团队及其成员 项目发起人 职能经理 影响者 项目管理办公室（PMO）4.1.10 项目管理系统 项目管理系统的概念：项目管理系统是指用于管理项目的工具、技

8、术、方法、资源和过程组的集合。 项目管理系统的叙述：项目管理系统是在项目管理计划中说明如何使用的。项目管理系统的内容会随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性而变化。项目管理系统可以是正式的或非正式的，有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。4.1.11 事业环境因素事业环境因素的概念：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产品影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素包括（但不限于）：1）组织文化、结构和治理2）政府行业标准3）基础设施4）现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统5）市场条件6）项目干特希望风险承受力7）政治氛围8）组织已有的沟通渠道9）商业数据库1

9、0）项目管理信息系统4.1.12 组织过程资产 组织过程资产的概念： 组织过程产品是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统， 实施项目组织的知识和经验教训。 组织过程资产的分类：（1）流程与程序（组织中指导工作的过程和程序）（2）共享知识库（组织的全部知识）4.2 项目的组织方式4.2.1 组织体系4.2.2 组织的文化、风格与沟通1、组织的文化与风格组织文化常常会对项目产生直接的影响。2、组织的沟通组织的沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。4.2.3 组织结构 职能型组织 优点： u (I) 强大的技术

10、支待，便于知识、技能和经验的交流。 u (2) 清晰的职业生涯晋升路线。 u (3) 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。 u (4) 有利于重复性工作为主的过程管理。 缺点： u (I)职能利益优先于项目，具有狭隘性； u (2)组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大； u (3)项目经理极少或缺少权利、权威； u (4)项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。 项目型组织 优点： u (I)结构单一，责权分明，利于统一指挥。 u (2)目标明确单一。 u (3)沟通简洁、方便。 u (4)决策快。 缺点： u (I)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低； u (2)项目

11、环境比较封闭，不利千沟通、技术知识等共享； u (3)员工缺乏事业上的连续型和保障等。 矩阵型组织 优点： u ( 1 ) 项目经理负责制、有明确的项目目标。 u ( 2 ) 改善了项目经理对整体资源的控制。 u ( 3 ) 及时响应。 u ( 4 ) 获得职能组织更多的支待。 u ( 5 ) 最大限度地利用公司的稀缺资源。 u ( 6 ) 降低了跨职能部门间的协调合作难度。 u ( 7 ) 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。 u ( 8 ) 团队成员有归属感， 士气高， 问题少。 u ( 9 ) 出现的冲突较少， 且易处理解决。 缺点： u 管理成本增加； u 多头领导； u 难以

12、监测和控制； u 资源分配与项目优先的问题产生冲突； u 权利难以保持平衡等。 复合型组织4.2.4 PMO在组织结构中的作用1、PMO的关键特征：( 1 ) 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。 ( 2 ) 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。 ( 3 ) 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。 ( 4 ) 为所有项目进行集中的配置管理。 ( 5 ) 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。 ( 6 ) 项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。 ( 7 ) 项目之间的沟通管理协调中心。 ( 8 ) 对项目经理进行指导的平台。 ( 9 ) 通常对所有PMO

13、管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。( 10 ) 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准 2、PMO的类型 ( 1 ) 支持型。支持型 PMO担当顾问的角色。对项目的控制程度很低。 ( 2 ) 控制型。控制型 PMO不仅给项目提供支持而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。 ( 3 ) 指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。 项目经理和PMO 的区别：( 1 )项目经理和 PMO 追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。( 2 ) 项目经理负责在项目约束条件下完成特

14、定的项目成果性目标， 而 PMO 是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。( 3 ) 项目经理关注于特定的项目目标，而 PMO 管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。( 4 ) 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而 PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。( 5 ) 项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而 PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。4.3 项目生命周期4.3.1项目生命周期的特征 从项目开始直到结束的时间段就构成了项目生命周期。项目生命周期的分类： 按技术划分：立项、开发、运维、消亡。 按管理活动先后：

15、启动、计划、执行、收尾 4.4典型的信息系统项目的生命周期模型1、瀑 布 模 型瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计)、编码（含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。瀑布模型的特点： 从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。 利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。 给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。 对该项活动的实施工作成果进行评审。总结：自上而下，逐步求精 适合优先选择瀑布模型的情况： 项目需求明确的 充分了解拟交付的产品 有厚实的行业实践基础的 整批一次性交付产品有利于干系人的

16、2、迭 代 模 型迭代模型 ： 每 个 阶 段 都 包 含 不 同 比 例 的 所 有 活 动 。 （ 用 于 部 分 需 求 确 定 、 大 型复 杂 项 目） 阶段 初 始 阶 段 细 化 阶 段 构 建 阶 段 交 付 阶 段 适合优先选择迭代和增量型生命周期的情况 组织需要管理不断变化的目标和范围 组织需要降低项目的复杂性 产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付 3、敏 捷 模 型敏捷开发模型 ： 应 对 需 求 快 速 变 化 的 一 种 软 件 开 发 能 力 敏捷方法：是一种 以 人 为 核 心 ， 迭 代 、 循 序渐 进 的 开 发 方 法

17、 ， 强 调 程 序 团 队 与 业 务 专 家 之 间 的 紧 密 协 作 、 面 对 面 的 沟 通 、 频 繁 交 付新 的 软 件 版 本 、 紧 凑 而 自 我 组 织 型 的 团 队 、 能 够 很 好 地 适 应 需 求 变 化 的 代 码 编 写 和 团 队组 织 方 法 ， 更 注 重 软 件 开 发 中 人 的 作 用。 敏捷方法也叫适应型生命周期、或者叫驱动方法，目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。敏捷方法的适用项目 适用 于 一 开 始 不 能 完 整 明 确 需 求 和 范 围 的 项 目 需要应对快速变化环境的项目 需求和范围难以事先确定的项目 能够以有利于

18、干系人的方式定义较小的增量改进的项目 4、V模型V模型的价值V 模 型 明 确 的 表 明 了 测 试 过 程 中 存 在 的 不 同 的 级 别 ， 并 且 非 常 清 晰 的 描 述 了这 些 测 试 阶 段 和 开 发 阶 段 的 对 应 关 系 。 V 模 型 的 特 点 主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表开发活动，而右侧代表测试活动； 针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应； 测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应 适用项目 V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。 V模型各测试阶段的目的 1）单元测试：针对编码过程中可能存在的

19、各种错误 2）集成测试：针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其它程序部分之间的接口上可能存在的错误 3）系统测试：要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行 4）验收测试：由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上有需要 5、原型化模型原 型 化 模 型 ： 创 建 一 个 快 速 原 型 ， 满 足 项 目 干 系 人 与 未 来 的 用 户 与 原 型 进 行 交 互 ， 讨 论 分析 ， 最 终 明 确 需 求 ， 在 原 型 基 础 上 开 发 出 用 户 满 意 的 产 品 。 适用项目： 用 于 需 求 不 明 确 的 项 目。 6、螺旋模型螺 旋

20、 模 型 是 一 个 演 化 软 件 过 程 模 型 ， 将 原 型 实 现 的 迭 代 特 征 与 线 性 顺 序 （ 瀑 布 ） 模 型 中 控 制 的 和 系 统化 的 方 面 结 合 起 来 。适用项目： 适 用 于 庞 大 而 复 杂 的 系 统 ， 风 险 大 的 项 目。螺旋模型的四个象限： 制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。 注释： * 迭代方法：是通过一系列重复的循环活动来开发产品； * 增量方法：是渐进地增加产品的功能.4.5 单个项目的管理过程 项目团队的管理工作1、明确客户需求2、在管理项目时，选用达到项目目标的合适的过程。3、每个过程使用相应的工具和技术以接受输

21、入和产品输出。4、平衡范围、时间、成本、质量和风险等方面的不同要求，生产出高质量的产品。5、调整产品规格、计划和管理体系，以满足不同项目干系人的需求，并管理他们的期望。 项目管理过程分类： u 1、技术类过程 u 2、管理类过程 u 3、支持类过程 u 4、改进类过程 项目管理过程组： (1) 启动过程组：定义并批准项目或阶段。 (2) 计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。 (3) 执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。 (4) 监督与控制过程组（监控过程组)：要求定期测量和监控

22、进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。 监控过程组包括： 1）对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动 2）控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施 3）对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施 (5) 收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。 收尾工作可能包括： 1 ) 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段； 2 ) 进行项目后评价或阶段结束评价； 3 ) 记录裁剪任何过程的影响； 4 ) 记录经验教训； 5 ) 对组织过程资产进行适当更新； 6 ) 将所有相关项目

23、文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； 7 ) 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； 8 ) 对团队成员进行评估，释放项目资源。项目管理过程的交互项目过程组很少会是离散的或者只出现一次；它们是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出现。如果一个项目被划分成阶段，为有效推动整个项目的完成，在整个项目的生存周期内，每个阶段由生意人过程组，而控制过程是可以跨越项目的阶段的。因此，不是所有的交互过程都会运用在所有的项目中，例如：1）依赖某种独特资源的项目，角色和职责的定义可以先于范围的定义，因为要完成的工作取决于谁能做它。2）一些过程的输出可能被事先定义成某些约束条件。3）缺少某

24、个过程并不表明该过程不需要。4）某些大型项目的过程可能划分行更为详细。5）对于子项目和较小项目，往往对一些已经在项目层确定的产出过程会投入相对较少的精力。项目信息1、工作绩效数据在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。2、工作绩效信息从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。 绩效信息的例子：进度绩效指数1，说明进度属于“落后”状况，提示项目经理应该查原因并制定纠正措施。其它信息如：可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。3、工作绩效报告为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。 如：状况报告、备忘录、认证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。