供应链管理下的库存管理.docx

1、供应链管理下的库存管理一、传统库存控制存在的问题1 ）缺乏供应链的系统观念 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。 （ 2 ）对客户服务水平理解上的偏差 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。 （ 3 ）缺乏准确的交货状态信息 顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推

2、迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。 （ 4 ）低效率的信息传递系统 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。 （ 5 ）忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多

3、公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 （ 6 ）缺乏合作与协调性 供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。 （ 7 ）库存控制策略简单化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有

4、体现供应链管理的思想。 （ 8 ）忽略了产品流程设计的影响 现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。 二、供应链中的需求变异放大与库存 1 ）需求变异加速放大现象 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 （ 2 ）需求变异加速放大

5、的原因 需求预测修正 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样。 订货批量决策 指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在， MRP 系统是分批订货， DRP 也是如此。用 M

6、RP 批量订货出现的需求放大现象，称为“ MRP 紧张”。 价格波动 反映了一种商业行为：“预先购买（ Forward Buy ）”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。 短缺博弈 是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的 50% ，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的 50% 。此时，用户就为了获

7、得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。三、供应链中的不确定性与库存 （ 1 ）供应链中的不确定性 供应链的不确定性的表现形式 衔接不确定性：企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。 运作不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。 供应链的不确定性的来

8、源 供应商的不确定性：表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。 生产者不确定性：主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。 顾客不确定性：顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。 （ 2 ）供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立

9、信息体系 ( 信息孤岛 ) 现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。 运作不确定性对库存的影响 传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战

10、略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。四、供应商管理库存（VMI）策略 （ 1 ） VMI 的概念 供应商管理用户库存（ Vendor Managed Inventory, VMI ）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 （ 2 ） VMI 的基本思想 合作精神（合作性原则） 在实施 VMI 时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 使双方成本最小（互惠原则） VMI 不是关

11、于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 框架协议（目标一致性原则） 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。（ 3 ）实施 VMI 的好处 成本缩减 VMI 缓和了需求的不确定性； VMI 解决了存货水平与顾客服务水平的冲突； VMI 提高了补货频率，使供需双方都受益 ； VMI 将使运输成本减少。 服务改善 VMI 中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。 VMI 可以使产品更新更加方便。（

12、4 ） VMI 的实施方法 第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。 第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须： 保证自己产品条码的可读性和惟一性； 解决产品分类、编码的标准化问题； 解决商品存储运输过程中的识别问题。 第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存

13、的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如 EDI 或 Internet ）等。 第四、组织机构的变革。这一点也很重要，因为 VMI 策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入 VMI 策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。 （5）VMI实施的具体内容实施VMI主要包括以下内容：第一，建立供应商和需求方合作协议。供应商和需求应本着自觉自愿的原则共同实施VMI策略，为了VMI的正常实施，双方应共同协商制定合作协议，确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数，如补充订货点、最低库存水平、安全库存水平、货物所有

14、权、付款方式、信息传递方式等。第二，权力转让和机构调整。在制定好合作协议后，供需双方都要进行一定的机构调整以适应VMI的实施。供应商要扩大管理范围，对本企业的库存和需求方的库存进行集成管理，需求方可撤销库存管理机构，并将库存管理权转让给供应商，在具体实施中，根据双方制定的合作协议，需求方库存中的货物所有权可能归属于需求方，也可能归属于供应商。第三，构建信息系统。充分利用信息技术实施供应链上的信息集成，达到共享订货库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息。第四，建立完备的物流系统。建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统

15、和运输系统同步实现数字化管理。第五，为最终客户建档。为了有效地库存进行管理，必须能够获得最终客户的有关信息。通过建立客户的信息库，跟踪客户购货行为，可掌握不同地区、不同时段、不同年龄和不同职业的客户需求变化的有关情况。第六，建立监督机制。为了保证VMI实施的顺利展开，合作伙伴之间有必要建立一个监督机制，对VMI的实施进行监督。例如，在顺境形势下，监督机构对供应商缺乏责任心或从本身利益出发滥用权力等行为进行监督，并按规定实施处罚。在逆境形势下，监督机构督促需求方与供应商一起出谋划策，共度难关。（ 6 ）供应商管理存货的方式 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户

16、拥有存货所有权，管理存货。 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。 供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。而JIM则是一种风险分担的库存管理模式。五、联合管理库存（JMI）策略（ 1 ） JMI 的基本思想 联合库存管理（ Joint Managed Inventory ， JMI ）是指由供应商和用户联合管理库存。

17、JMI 是一种风险分担的库存管理模式。分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。 （ 2 ） JMI 的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。（ 3 ） JMI 的实施策略 建立供需协调管理机制 建立共同合作目标；建立联合库存的协调控制方法；建立一种信息沟通的

18、渠道或系统；建立利益的分配、激励机制。 发挥两种资源计划系统的作用 为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统： MRPII 和 DRP 。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统 MRPII ，而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划 DRP 。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。 建立快速响应系统 快速响应系统（ QR ）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造

19、了有利的条件。 发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。六、协同规划、预测和连续补货（CPFR）1 、 CPFR 的概念 CPFR （ Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ）是在 CFAR 共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、

20、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。 2 、 CPFR 的产生背景 近几年来随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。这种高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的 CFAR 和 CPFR ，这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。 3 、 CPFR 的特点 （ 1 ）协同 CPFR 这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承

21、诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的惟一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。 （ 2 ）规划 1995 年沃尔玛与 Warner-Lambert 的 CFAR 为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当 VICS 定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“ P ”，即合作规划（品类、品牌、分

22、类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。（ 3 ）预测 任何一个企业或双方都能做出预测，例如，供应方可能在供应链层次输入有价值的有关项目、品类的预测，或者零售商能更有效地进行配送中心或存储单位的预测，但是 CPFR 强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。与此同时，

23、最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。 CPFR 所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。 （ 4 ）补货 销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据 VICS 的 CPFR 指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素

24、。此外，需要对例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。4 、 CPFR 的实施 （ 1 ） CPFR 供应链的体系结构 以 CPFR 概念为基础建立的供应链体系结构，分为四个功能层： 决策层 主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。 运作层 主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 内

25、部管理层 主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。 系统管理层 主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。 （2 ） CPFR 实施的框架和步骤 识别可比较的机遇 CPFR 有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细， CPFR 的潜在收益越大，正因为如此， CPFR 实施框架的第一步就是识别比较性机遇。 在识别可比较的机遇方面，应当注意到其关键在于： 订单预测的整合。 CPFR 为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台， CP

26、FR 参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。即便马上不能整合促销计划，最起码零售商的基本订单预测应当同供应商预测相比较，这种一对一的比较虽然对于高促销产品，其绩效要大打折扣，但是它比起根本不作比较来说，要产生的效果好得多。 销售预测的协同。 CPFR 要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。 基于上述两个方面的考虑， CPFR 的实施要求 CPFR 与其他供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，识别可比较的机遇，具体讲，对于零售商， CPFR 要求整合比较的资源有商品

27、销售规划（产生促销、销售预测的计划系统）、分销系统（包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪以及配送中心时点状态信息等）、店铺运作系统（报告店铺销售、店铺订单以及时点信息）；对于供应商而言， CPFR 需要整合比较的资源有 CRM （帮助销售队伍制定促销和销售预测）、 APS （建立最优的补货计划）以及 ERP （基于企业需求生产和分销产品）。应当看到的是， CPFR 的这种资源整合和比较，不一定都要求 CPFR 系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生。

28、数据资源的整合运用 不同层面的预测比较。如前所述，不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同。一般在业务计划方面，零售商更趋向于制定基于地点的信息，诸如店铺层面的预测等，与此同时，供应商更倾向于制定产品层面的具体信息（诸如品类、品种、规格等），而且越具体越好。这样这两类不同来源的信息常常产生不一致。 CPFR 要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。 商品展示与促销包装的计划。商品展示管理对于提高企业经营绩效至关重要， CPFR 系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不

29、再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。 时间段的规定。 CPFR 在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调，正是因为如此，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等等。 组织评判 一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划

30、的特征。一般而言，一个企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系。通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法， CPFR 能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。 商业规则界定 当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施 CPFR 的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。（3）CPFR实施过程中的关键因素第一，以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。第二，为供应链成功动作提供持续保证和共同承担责任，这是供应链成功运作的关键。第三，抵御转向机会

31、。产品转向会大大抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，抵御转向机会的关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存的供应链。第四，实现跨企业、面向团队的供应链。第五，制定和维护行业标准。开发和评价行业标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。七、供应链管理库存优化的方法1、企业共享。构造现代化的管理信息系统，实现职能部门之间的信息共享。2、建立合作伙伴关系。VMI、JMI和CPFR库存管理策略的实施，都是建立在企业之间互惠互利基础上的。3、充分利用社会资源。企业库存优化面对的是企业内部资源的冲突，企业借助于企业外部资源的优化配置，来实现供应链资源的优化。4、创新运输集成模式。在供应链管理中，信息传递和物流流动是很难同步进行的，时滞的产生和影响，推动了运输的发展，运输便成为加快物流流动、缩短物流周期和降低库存的关键。客户需求的多样化，需求批量小，供应商、制造商和销售商之间地理位置的远近不同，如果每个企业都按客户需求组织运输，会使运输成本大大上升