发展战略经济与社会发展研究院东北财经大学发展研究181 精品.docx

1、发展战略经济与社会发展研究院东北财经大学发展研究181 精品经济与社会发展研究院东北财经大学发展研究参考高层经理是公司管理组织的一个重要部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的领导层、决策层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在管理组织的中层和下层部位，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。我们知道企业的业务流程可以再造，作业的组织可以重整，那么企业高层决策组织是否也可以重新构建呢？回答应该是肯定的。一、传统决策组织的结构高层支薪经理构成公司的领导主体。高层经理，非仅指个别高层经理人员，而且指位居公司最高阶层的经理集合。一般情况下，公司较大的事项，要由高层经理们一

2、起商议和讨论（正式或非正式），做出集体决定，然后分工负责，因而高层经理是一个领导团体。高层经理的正式组织，在不同的国家，其组织名称有所不同。如：在美国的公司中，一般叫做以总经理（或总裁）为首的“执行委员会”或“最高经营委员会”（若董事长行使总经理或总裁职权，则以董事长为首）；在日本的公司中，这种组织被称为“常务会”（包括董事长）；在中国的公司中，叫做“管理委员会”或“决策委员会”。企业决策组织一般是由若干高层经理人员构成的。这些人员一般而论，作者简介：邱国栋（1960- ），男，山东潍坊人，教授，博士生导师，现任东北财经大学旅游与酒店管理学院副院长，主要研究方向为企业管理。2都是公司内部德才兼

3、备的优秀人才。但是，人与人之间在年龄、知识、专业、智能、性格、气质、作风等方面往往存在很大差异，各有所长，各有所短。传统决策组织设计的原则是互补的组织构建原则，即将各有所长的成员进行年龄、知识、职能等方面进行互补，以实现整体的最佳效能。企业决策组织一般在四个方面进行互补：(1)年龄结构。年龄与人的知识、经验之间存在着复杂的关系。一般来说，随着年龄的增长，经验越丰富，知识积累越多，理解能力越强。但年龄过大，又有记忆力减退，对新事物反应迟缓，对新知识接受较慢和精力不足等弱点。因而，决策组织一般都是比例适当的老中青年龄结构，以发挥各自的长处。(2)知识结构。知识结构包括一般知识和专业知识两种。领导层

4、需要的知识结构主要包括三个部分；经营管理知识、工程技术知识、组织行为知识。但对于单个领导成员来说，一般都是单方面突出，全面优秀的很少，因而领导组织的设计就必须要求成员之间知识互补。(3)智能结构。智能结构包括人的逻辑思维能力、想象能力、创新能力、反应能力、表达能力、外交能力、协调能力，等等。不同的人，具有的能力优势可能不同，有的人善于发现问题，分析问题，比常人超前，善于策划与构想，可称之为“思想家”。有的人善于根据任务和要求协调和指挥各方面力量去有效地完成任务，可称之为“组织家”。有的人实施能力和操作能力强，属于再现型，可称之为“实干家”。(4)气质结构。气质是人的精神系统特点，它包括一个人的

5、性格、风度、毅力、魄力等。尽管都是优秀人才但也会秉性各异，这就必然要求在领导层建立或形成互补的气质结构。比如，有人是外向型性格，说话直爽，办事果断；有人雷厉风行，大刀阔斧；有人精雕细刻，有条不紊；有人对新事物反应敏感；有人处理问题老练持重。按传统观点，决策组织在各种“结构”上要达到相互补充和合理组合，即是一个多维、多要素的综合体。3二、传统决策组织的弊端传统的决策组织设计强调“互补原则”，按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美无缺”，整体优化。而实际上，由于这种互补性设计，是以组织或团体为单位的，而不是以个体或成员为单位的，其“完美无缺”并不一定是组织效能最佳。互补式决策组织中影响决策效果的

6、主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。企业领导层的每个成员都有行政或专业职务，因而在领导层存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说，在一定的职位结构中，决策组织内的不同成员，其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同。如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化，那么后者创新将要受到一定程度的限制；如果上级善于构想或策划和下级善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索；因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程，在此过程中存在更改或被否定的可能性（在交组织讨论之前）

7、。所以，在决策组织中，某种结构（如知识结构、智能结构等）会受到一定职位结构的限制，从而不易于产生组织效能。在我国大中企业中，领导层的分工主管特点比较明显。领导岗位是按专业化要求设置的，在任用的条件上强调专业性素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层中的副职，基本上都是从事分管工作的，由正职负责分工。对非领导层（中下层）来说，这种分管就是主管，分管某一方面工作的副总被称为主管经理（在非公司制企业中，分管某一方面工作的副厂长被称为主管厂长）。因此，不同的副职领导成员位居不同的专业性职权“命令链”之首。比如主管财务的副总、主管营销的副总、主管某4种产品生产的副总和主管R&D 的副总等。由于长

8、期分工固定，使每个领导人员只通晓本职工作，从而产生对领导人员岗位互换的经验成本限制，因此在分工协作和专业化效果的观念占主导地位的情况下，领导人员岗位互换存在着人为的“移动障碍”。因高层分工任职的固定，久而久之，在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构（不同的领导人员在不同的方面有专长）。这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的合理互补性，但在团体决策方面，易产生不良后果。团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性（或合法性），责任分摊（或模糊）和使决策正确的保证系数大（平均优于一般的个体决策）。但是，体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策有权威性和分摊责任，而不能保证

9、决策的正确性，从而不能发挥决策组织的最佳效能。一种专业性很强的议案，在团体决策时，与此案不直接相关的人员，可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在其大脑中对方案正确与否缺乏明确的理性认识和判断。在这种情况下，就会出现“团体沉思”（group thinking）和“团体偏移”(group shift)等现象。在领导层就某一问题或事宜的提议发表意见时，由于专业性或经验性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分人不能发表见解，但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下，可以表示不同意，但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿明确表达不同见解，或出于对议案主张者的信任而

10、表示同意。在这种情况下，议案的通过只是形式上的集体决策，而实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员，对决策没有发挥他们应有的作用。因此，与个体决策相比，这种团体决策的优势相对减弱。在这样的团体决策活动中，个体的心智效率、客观思辨及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后，被证明是不合理的、失败的决策，参与集体决策的成员，自然要“归罪于外”。5“团体沉思”常常导致“团体偏移”，即产生团体决策时倾向于冒险或保守的“极化现象”，使决策偏移，背离最佳决策。个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱，即走向极端。在严重的“团体沉思”情形下，权威人物主张的方案得到多数（或全体）成员的盲目支持

11、或被动赞成，因而这种团体决策就接近于个体决策。而且由于多数人员的赞同和随应（非理性），会使提案人产生信心和更为自信，这样形成的团体决策可能会比个体决策时更易于倾向于冒险和保守。中国的一些新兴企业，在其创业阶段取得了一系列项目的成功，但在再发展时期的一系列项目决策中常常出现“偏移”，即“立项决策不正确”。其主要原因就是：项目的提出和积极主张者是少数有权威的领导，参与决策的高层经理们有的对项目不甚了解，有的对远距离的市场需求或投资环境不甚了解，所以多数人对议案提不出什么新的见解，只能“跟着领导走”。中国企业经营者成长与发展的专题调查报告（见表1）表明：领导层最容易出现的问题是决策失误。在领导层问题

12、中，仅决策失误一项就占46.3%（各类企业平均），其它问题所占比重平均不足8%。决策失误比重超过50%的企业类型只有私营企业（53.4%）和股份公司（50.6%）。国有企业的决策失误比重也接近50%。显然，私营企业决策失误在领导层问题中所占比重是最高的，这是因为在这类企业中，常常以个体决策为主。而股份公司（包括国有企业）应以团体决策为主，但它的领导层决策失误比重亦超过50%。这说明在一定程度上个体意志在团体决策中常常起决定作用，从而出现“偏移”的可能性就较大。可以肯定：中国企业的团体决策，在决策组织和决策过程方面还存在问题或弊端。6表1 领导层最容易出现的问题 单位：%总体国有 城镇乡镇外独外

13、合私营股份 其他经济问题 14.5 15.4 13.3 14.5 11.8 9.3 20.0 12.4 9.5生活腐败 3.0 2.4 2.3 8.7 5.9 4.7 13.3 3.2 4.8决策失误 46.3 46.6 44.5 34.1 47.1 46.7 53.4 50.6 47.7政治问题 0.4 0.5 0.0 0.7 0.0 0.0 0.0 0.3 0.0用人不当 20.9 20.7 23.8 23.9 17.5 18.6 13.3 21.4 11.9独断专行 8.8 8.3 8.6 15.2 11.8 11.3 0.0 7.6 11.9弄虚作假 3.9 3.7 5.1 0.7 5

14、.9 8.7 0.0 3.2 7.1其他 2.2 2.4 2.3 2.2 0.0 0.7 0.0 1.3 7.1资料来源：为中国企业家把脉，中国企业家，1997 年第6 期，第18 页。三、决策组织系统的改进要使按传统原则设计的决策组织尽可能做出正确的决策，补救的措施是改进企业决策的组织系统。在高层决策组织中，应增设“外脑”（软组织，专家组织）和决策资讯部门。外部专家应该是决策的成员，在决策过程中是决策者之一。比如江苏盐城中大集团的“4+X”决策组织模式，即企业最高决策委员会有五人组成，其中“X”是一名有关问题的外部专家。在企业高层决策团体中，多数人或一部分人仍达不到理性参与，还应借助外部专家

15、组织的能力。这些人员可以以专家的判断为依据。在有“外脑”参与的决策过程中企业领导人员在专业或经验方面的不足，可以通过外部专家得到补充。“外脑”成员的参与实际上是一种决策过程的“专家替代”，能够克服内部互补所不能克服的专业性障碍和经验性障碍，从而使决策正确性的保证系数增大。而且，从外部补充比靠内部互补更为有效。靠内部互补，在某些方面提案的成员会被认为有权威，在决策中可能会产生“跟着走”的现象，缺少理性判断，从而其他成员参与的意义有限。从外部补充则不同，“外脑”成员不牵涉复杂的内部关系，易于使决策过程强化理性。7企业高层决策组织系统还应设置资讯部门。一是设置资讯部门有利于整个决策过程的前期准备。它

16、应对每个议案及其相应问题做出详细分析或介绍，并将分析报告或有关介绍材料先于议案时间送交每个参与决策的领导人员手中，以帮助存在专业性障碍和经验性障碍的成员进行决策。同时也送交外部专家。二是设置决策资讯部门有利于高层决策采用“专家意见法”，以改变企业传统的决策方式，从而能克服传统团体决策存在的一些弊端。资讯部门可以是一个工作小组，负责向参与决策的有关人员分别提供资料和集中意见。通过多次反复的汇集和反馈，让决策人员背靠背地匿名讨论，直到达成一致。所以，企业团体决策活动的组织系统应是领导层、外脑组织和资讯部门三者之间构成的一个有关决策信息的有效循环沟通系统，如图1 所示。图1 决策组织系统的循环沟通四

17、、学习型团体决策过程为了使企业决策正确的保证系数增大，除了改进传统的决策组织系统以外，还应重视领导层的团体决策过程，此亦能克服专业性或经验性障碍。世界著名管理大师彼得德鲁克在管理任务、责任、实践一书中，比较了日本企业和美国企业的决策特点。他认为：日本企业重视决策8过程，美国企业重视决策结果。日本企业决策成功之处在于它把注意力放在了对问题的理解上，因而决策过程较长。而美国企业只重视决策结果，其决策过程较短。重视决策过程，对问题长时间的理解和讨论，益于成员之间就某些问题反复沟通，有可能使所有成员都能正确认知，且能够发表新见解。由日本企业决策的特点，我们得到启示：中国企业领导层决策的组织过程应分为两

18、个阶段，即进行团体的“深度汇谈”（dialogue）阶段和采用“具名团体技术”(nominal group technique)阶段。“深度汇谈”是自由和创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听（彼得圣吉PM. Shenge 1994）。“深度汇谈”阶段，实际上也是一个“团体学习”的过程。建立学习型决策组织是21 世纪企业的努力方向，或者说是未来企业的一个重要特征。在“团体学习”过程中，成员之间能够相互学习，相互启发和共同长进，从而有利于消除专业性或经验性障碍，以达到有效沟通。在完成团体学习过程之后就需要采用“具名团体技术”，以保证团体中个体决策的独立性。其具体程序是：

19、在团体的“深度汇谈”之后，团体表决之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分（或肯定占多数）的方案被接受。五、并行式高层决策团体按照传统的“互补原则”，设计或构建一个领导团队，其某一方面能力的人员结构总是分布在无差异曲线的一端或另一端附近，如图2 所示。若B 优，A 就弱（有其它方面优势）；若A 优，B 就弱（有其它方面优势）。在B 优（B1）的情况下，如果也提高这方面的能力，则无差异曲线上移（如A2 代表的水平，使曲线上移到“效能2”），即组织效能水平提高了。9图2 组织效能无差异曲线如果A 的能力提高

20、到的水平(如A3 相当于B1 的水平)，则由互补式组合发展到并行式组合，从而代表组织效能的无差异曲线上升（效能1效能2效能3）。由此我们得到一个启示：以“并行原则”代替“互补原则”来设计和构建高层决策组织是一种有效的作法。并行式组合，在高层经理团体中意味着，在每一个方面，多数或全部成员都具有一定的专业知识和领导能力，或者说每一个成员不再是“偏才”，而是横向发展的多能型领导者。按“并行原则”构建高层经理团体的意义（或必要性）是：(1)在创新方面，一个组织的多维（或多能），不如个体多维有效，因为个体是创新思维的最基本单位。当代日本出现的新智能型领导，就是以个体多维为特征的。成长于日本高度经济成长期

21、的新一代企业领导者，他们集经营者、技术者和研究者等于一身，且完美地结合，因此其决策作风和领导风格尤以重视知识和创新著名。在日本，他们被称为新一代的智能型领导，他们把个人饱满的热情带入组织，并以此推动组织运转。进入20 世纪90 年代，日本在企业国际化经营方面的创新与发展，主要是新智能型领导“群落”10的贡献。许多专家认为：新一代智能型领导者的出现，代表了日本企业家的未来形象。(2)在团体决策方面，只有在水平相当或相接近的条件下，才能展开平等的讨论，从而有助于避免“团体偏移”现象。(3)在组织依流程进行重构后，领导工作也必须贯通整个流程，即进行横向管理。横向管理有时被称为“一个经理制”，就是由一

22、个经理负责一项产品从开发研制到市场销售的全过程，或者是负责一项业务从订单到交货的全过程。例如：美国克来斯勒汽车公司把过去纵向分割成的开发部、市场部、销售部等按产品横向分切成轿车部、吉普车部等；福特汽车公司，把过去以地区和国别为分界的管理组织结构彻底打散，代之以产品区分的结构。打破分工界限的流程式管理组织，要求领导（如副总层）具有横向管理的知识和能力，即要求在每个领导人员身上整合完成整个流程（在分工式组织中被分割）所需要的各种专有知识或领导能力。(4)市场多变会迫使企业内部经常调整，如产品结构调整，组织机构调整等，这些调整往往引致领导层的岗位或人事变动。由于领导能力单一是企业为适应外部而灵活多变

23、的一个限制性因素，且在急需调整时，通过短期培训或市场选择以补团体能力之缺，也不一定应时和奏效，故由多能型领导人员构成的团体，便于以变应变所需的高层及时调整，从而益于企业的经营发展。(5)领导人员的知识面宽度大，益于其系统性和结构性思考。在企业中，高层人员比低层人员更需要系统性思考，因为在某种程度上，他们是企业的系统动力之源。彼得圣吉（PeterM.Senge）说：“在辅导不同企业的经验中，我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它，才能发挥系统思考的巨大功效”。中国有学者认为大企业领导人员的综理能力应在60%以上，小企业也要在50%左右。这种综理能力，首先应该是系

24、统思考的能力，缺乏这种能力，就会出现政策无效或组织冲突、混乱等现象。假如一个领导者只熟悉生产，只重视生产（生产高于一切的观念），且缺少企业全过程的11知识和经验，他的决策就不会产生系统思考的效果。或者说，只从本位考虑，而缺乏全局的系统观念，制定每一项政策，都有可能导致对企业全局的非协同效果。这种情况，在过去的企业管理实践中常有发生，比如奖金受限环路（如图3 所示）所描述的结果就是如此。一种只鼓励生产的奖励政策，最后导致奖金的来源受到限制，这正是不善于系统思考的典型悲剧。图3 生产奖金受限的系统环路进行系统思考，是建立在系统知识或经验较全面基础之上的，若领导人员不懂得各领域的专业或专有知识及其相

25、互关系，就难以进行系统思考。那么怎样或以什么方式使高层经理团体达到“并行原则”的要求呢？显然，建立公司高层的学习型组织将会是一个有效的途径。要使一个团体的所有成员在知识或能力上趋同化发展，一是继续教育，二是横向岗位锻炼。“彼德原理”是美国学者劳伦斯彼德(L. Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。彼得认为每一个组织都是由各个不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人员都隶属于其中的一级。在各种组织中，由于习惯于对处在某个等级上称职的人员进行提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位为止。如果一个企业符合彼得原理，那12么组织的工作能力就平均较差，只不过是由于不能通过

26、试验来比较，使人们习以为常而已。美国管理学者斯蒂芬 P. 罗宾斯（Stephen P.Robbins）在分析卢森斯（Fred Luthans）的研究成果时也提到另外一种观点，即管理者分为“有效管理者”和“成功管理者”。成功的管理者是在组织中提升得最快的人员，而在工作上最有成绩的管理者不一定是组织中提升得最快的人。按照这一理论观点，随着组织中管理人员的提升，管理团队中工作上最有成绩的有效管理管理者比重将会越来越少。彼得原理和斯蒂芬 P. 罗宾斯观点都给了我们一个新的启示：在一个组织中，对经理人员的任用和培养不能仅限于“纵向思维”，这种垂直做法会减弱组织素质或能力。因此，对中上层经理团队的培养要以

27、“横向思维”来指导，通过横向培养方式来克服组织中存在的弊端和增强组织活力。横向岗位锻炼更为直接，有效和易行。领导层成为一个横向流动性的团体。在这方面最引人注目的是美国AT&T 公司的上层结构改变：CEO 艾伦先生，决定自己不做总裁，由他和4 个企业部门的负责人组成一个高层管理团队，由部门负责人轮流做总裁。艾伦认为这样做有一个好处，就是每个部门负责人都能有一段时间真正坐在总裁的位置上从全公司的角度去考虑和处理问题，不仅能全面掌握公司的全面情况，“联想”到公司的整体利益，而且也有助于解决分工和等级制组织中总是从自己部门利益出发而争吵不休的状况，在涉及公司整体利益问题上，高层人员的共同语言更多，也益

28、于协商。国内也有一些企业在这方面进行了尝试，如沈阳的华新国际集团，从90 年代初期就开始采用副总一级经理的岗位轮换制，以培养多能型高层经理人员。平均每人一年变更一次岗位，每个人都从事过设计、销售、建筑和娱乐（或物业）等经理工作。在公司范围内，他们已具有较全面的领导经验和能力。除岗位轮换以外，还可以建立高层横向组织（horizontal organization），即由副总层和各部门领导组成战略小组或某些问题的研究小组。为了加强13领导人员的横向学习（horizontal learning），小组工作可由副总轮流主持。比如：美国从事半导体制造的大型企业TI 公司，成立了高层战略领导小组（与传统工

29、作小组的区别：未局限于基层）。其战略领导小组由高层经理与8 个部门的负责人（其中有副总兼任）等11 位成员构成。该小组的领导者不是总经理，而是负责信息技术和企业风险的执行副总经理。每两周召开一次例会，研究问题，做出决策，最高经营委员会遵循它的决定。通过小组活动，成员之间横向交流，“深度汇谈”，取长补短，从而使领导人员取得进步。学习型团体中的学习，不只是一般意义上的吸收知识和获取信息。正如圣吉所说，一般意义上的学习，“这与真正的学习还有好大一段距离”。“透过学习，我们能重新创造自我，透过学习，我们能做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量”，在一个高层经理团

30、体中，通过横向学习，其成员之间的共知域增大，从而会接近于“并行原则”的要求，这会使团体成员就某些重大问题的讨论和决定有理性参与能力。在这种情况下，团体智商会高出其成员的平均智商，进而出现“集体智慧”。通过流动性横向学习，有助于高层经理人员全面了解和认识公司的整体，因为“身为群体中的一小部分，置身于其中而想要看清整体的变化，更是加倍的困难”。所以，横向学习和横向组织，不仅使领导人员获得与本公司相关的横向知识，而更重要的是培养了他们的整体意识，进而在思维和行为上打破原来的分工界限。比如，TI 公司负责人在谈到战略小组时讲到：在采取战略领导小组之前，每个人（小组成员）最优先考虑的是本位利益，这对于提

31、高公司的顾客满意率是不利的。导入战略领导小组后，他们必须脱离本位主义，站在企业整体的角度考虑公司的利益。有了整体意识，自然会产生对问题“系统思考”的观念和习惯，每个人在行动之前就会自觉考虑其它成员和公司，即考虑其行动对公司产生的最终14影响或作用。当所有成员或多数成员都能这样做时，领导团体就产生了自觉向心的团队风格。显然，在一个团队（不同于一般的团体）中一定会有一个共同渴望实现的目标“共同愿景”（shared vision），而且为实现这个愿景，每个成员都会自愿修炼。攀登每一个台阶，都需要大脑再“充电”，即领导更新知识或观念。这一过程就不仅限于企业组织内的横向学习，而且还需整个团体接受外部知识。远期愿景，往往成为领导团队成员一种成熟的理念，或发自内心的意愿，最终会变