后备人才培养与梯队建设方案.docx

1、后备人才培养与梯队建设方案后备人才培养与梯队建设方案一、 后备人才培养与梯队建设概要（-）人才梯队建设目的1、 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。2、 指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足 公司发展需求。3、 解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（二） 人才梯队建设原则1、 选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、 持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀 人才生生不息。3、 共同培养的原则。培训方案山人力资源部制定，各部门作为培

2、养基地，共同 实施培训工作。（三） 人才梯队建设的目标1、 坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较 髙技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高 管理水平的人才。2、 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、 培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正 常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。（四） 人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、 X

3、XX、；成立人才战略工作小组，成员山人力资源部培训组和各职能部门负责人 组成，负责实施具体培养工作。（五） 适用范用1、 本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各 部门经理、主管及技术关键岗位。2、 后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、 有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面 具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和 关键职位，达成组织目标的人员。3、 建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的 后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人

4、才，一般从有相关 经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、 中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。二、 梯队建设及人才储备（-）后备人才梯队建设战略地图培养管理 （战略工作小组）出.入库路线（战 略领 导小 组）不介格.同该层级的培养计划：培训：考核、 评估不令格出斥不令格.出斥中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、技能培训；考核、 评估不合格.出斥不介格.出斥高级干部培养计划：见岗位轮换、 技习培养、委外培训：考能培训、 核、评估部门推荐、个人自荐外部招聘关键岗位 后备人才库岀任关键岗位个人自荐关键 岗位推选外部招聘中级干部后备人

5、才炜 出任中级岗位个人自荐中级岗位推选 外部招聘高级干部后备人才脖出任高级 岗位不令楼 退回令 格.入垛 不&格. iUMft 格.入坪 不伟格.格.入晖 令格上 恸晋级管资格审査：任职资格专业考核.民主评资格审査：任职资格专业考核、民主评合胳上资格 审查：任职资格专业考核、民主评资格审査：任职资格专业考核、民主评合格.资格审査：任职 资格专业考核.民主评资格审查：任职资格专业考核、民主评（二） 关键岗位识别及储备人才来源1、 关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。2、 各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推选， 通

6、过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部 招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘 选拔。（三） 关键后备人才梯队甄选程序1、 各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，山部 门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组：公司内部无合 适人选可申请外部招聘。2、 人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准 化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+ 测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。3、

7、 甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间 不应少于十天。4、 经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。（四） 各级人才甄选、培训、考核.工作规划对照表储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数按照关键岗位1： 2的比例推选部门编制5人以下包括5推荐51人,人以上按1： 2推选。2推荐按照高职编制1：匸作年限03年25年心年资格条件内部蚪选：1.大专毕业3年以 上.本公司工作1年以上：木科 毕业，木公司工作1年以上。2. 工作业绩突出，认同公司文化。 外部瞰选：1、木科毕业.成 绩优秀.专业对口，工作1年以 上：2、硕七毕业，成绩优秀， 专业对口。内

8、部甄选：1、工作2年以上. 公司关惟岗位工作1年以上，1： 作能力.业绩突出。2、关键岗 位后备人才至少两年未被淘汰 者，且完成应有培训与专案.项 目锻炼。外部甄选：1、本科 以上毕业，大型公司2年以上相 应工作经历.且经验丰富。内部贰选：1、工作四年以上， 公司中职岗位丄作2年以上工 作能力业绩突出。2.中级后备 人才至少两年未被淘汰者且完 成应有培训与专案、项目见习。 外部蚪选：1、木科以上毕业， 同行业丄作5年以上相关工作 经历，且中级职位2年以上经 历.经验丰富。培训共通性：接受基础管理课程.企 业文化相关课程专业性:接受规 划领域与相关领域的有系统培 训专案培训：各类专案.项目 的参

9、与共通性：接受中阶管理课程或 关键岗位管理课程专业性：扌妾 受规划领域专业培训课程见习 培训：各类专案、项目的见习共通性:接受岛阶管理课程或中 级后备人才管理课程专业性： 接受规划领域专业培训课程见 习培训：各类大、中专案、项 目的见习考核k每半年一次.每次淘汰五分 之一 2、其他大学生考核优异者 后补之K毎年一次.每次淘汰十分之 一 2、公司其他关键岗位人员或 关键岗位后备人才考核优界者 后补之K每年一次.每次淘汰十分之一 2、公司其他中职岗位人员或 中职后备人才考核优界者后补 之晋升、晋级K木级后备人才专业培训及各 领域学习机会2、公司关健岗位空缺时优先替 补权3、持别优界者可进入中级 后

10、备人才库1.木级后备人才专业培训及各 领域.部门学习机会2.公司中 级岗位空缺时优先替补权、持 别优异者可进入高级后3备人 才库1.木级后备人才专业培训及备 领域、部门学习机会2、公司高 级岗位空缺时优先替补权、最 廊可参照副商级职位薪3资工作规划k前半年相关领域培训，之后 木部门关键岗位助理。.前一年相关领域培训，之1 后木部门经理助理。2、各类专 案、项目见习锻炼.前两年相关领域培训，之1 后某高职助理 2、参与公司各 类决策3.人才梯队建设培养实施办法（一） 培养原则1、 战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则： 需要体现层次性、逐步深化山低级向高级递进性和三个

11、层级的系统性；2、 培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合 的方式来实施培养计划。（二） 实施方式有1、 关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作 案例发表2、 中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教 练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方式对照表方式说明比例备注课堂培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部交流研讨发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开1.拓 思维、学习创新：通过读书汹动、团队建设汹动等选择相关管理主题组 织研讨进行2.经验交流

12、与分享20%全部工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%全部内部教练直接主管在匸作历练中运用科学有效的方法予以匸作教导，加速后备队 伍的成长和进步案例发衣实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部见习培养参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程中、高级岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式中、高级内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以釆取跨部门跨客服中心中、高级兼职锻炼（三） 培养内容来源1、 2司发展战略、企业文化导向政策要求；2、 职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据（四） 培养内

13、容包含1、 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工 作等）2、 个性需求：业务能力+管理实务操作（项U管理/品质管理等）（五） 培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项L1再另行设 计，根据员工个人情况制定相应的IDF。（六） 过程管控1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解 除其后顾之忧；2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、 考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者 给以相应要求和压力。（七） 培训考核1、 考核项U :课堂表现

14、+笔试+工作绩效+丄作历练表现评核+工作案例发表成绩。2、 考核结果运用：每个项U培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上 者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不 合格者取消后备培养资格。中.高级后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及口的见习培养主要针对中高级后备人才库人员，H的是增强中高级后备人才对公司整 体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备 人才。第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理 或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项忖等。周期原则上一 般分

15、为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据 实际情况确定。第三条见习选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定 可采取考核竞选，择优见习。第五条见习培养审批程序所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核 晋升、晋级依据。第六条见习培养人员管理1、 见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核 指标进行。2、 见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批， 战略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条相关表格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三

16、：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限培养类型 高级后备人才培养中级后备人才培养见习岗位主管部门经理审批权限战略领导小组 总经理审批总体见习目标见习计划岗位所属部门：、见习岗位：1见习工作U标:见习部门负责人意见：战略领导小组负责任审批 口总经理审批备注:表格二：见习记录表姓名见习岗位见习岗位所 属部门开始时间结束时间记录人见 习 记工作卩勺容描述见习目标描述目标完成时间、质量评价录见习期间综合衣现:战略领导小组签阅:表格三：见习实施考核表个人资料姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限培养类型 高级后备人才培养中级后备人

17、才培养培养方式见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训考核得分：素质测评得分：核考工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专业 知 识50 分质量：完成工作的精确1 度、彻底性和可接受性。分）（1010-8 VO 75G4-3 ID 21U工作效率：在某特定2.的 时间段中完成的数量和效 率。（20分）20-16 VD 15 10GD96 IO 51UD工作知识：有关某-领3.域 和技术工作方面的知识分）（水平。20职 业 素 质20 分,成熟，1、心理健康EQ工 作不受情绪影响，能承10 分）受压力。（108 口75 G4-3 121UD、责任心：敬业，资任心2 强，可放心交付工作。（10 分）1：

18、 作 能 力 30 分51.执行力（分）VD 45 3 GD2 ! 0 111口2.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）分）54计划控制能力（分）判断能力（5.5分）56管理控制能力（V：很好，G：好，I：需要改进，U：不令人满意考核评价： 考核负责任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职 务 满 足 度1.你的工作情形是？（多选）O相当辛 苦O很轻松O很简单O相当困难O不重要O很重要 O不单纯O 单纯O能发挥能力O不能发挥能力O富 有变化工作 方 面 的 希 望2.对目前职务的总见（单选）O不想离开现在的职务O 希望离开现在的职务O视情况而定 O没有意见3

19、希望的职位第一志愿：第二志愿：个 人 能 力 开 发 的 计 划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：综合管理部领导评价意见：战略领导小组评价意见：岗位轮换第一条轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人才，LI的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升 员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间山各单位根 据实际情况确定。第三条轮岗比例（年度）1、 中级后备人才轮岗比例20%；2、 高级后备人才轮岗比例80%以上

20、注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条轮岗与晋升的关系所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋 升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计 划。第五条轮岗审批所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，交战略领导小组备案，作为 考核晋升、晋级依据。第六条轮岗人员管理1、 岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位山下一级后备人员顶岗，且轮岗 人员要监管本岗位丄作，轮岗期间的考核丄作山新部门考核，但必须将考核结果 反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、 轮岗期间，本岗位工作表现不能为C,若达到C取消后备资格。3、 轮岗结束后，轮岗人员应

21、立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意 见，交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员 考核依据。第七条相关表格表格一:轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培养类型高级后备人才培养 中级后备人才轮岗范圉口跨客服中心轮岗跨部门轮岗各部门内部轮岗审批权限口总经理审批 各部门负责人审批 战略领导小组审批总体轮岗目标轮岗计划岗位所属部门：1、轮岗岗位:轮岗岗位负责人：日日至年 月 轮岗时间：年 月轮岗工作目标：岗位所属部门：2、轮岗岗位：轮岗岗位负责人:1 1

22、日轮岗时间:轮岗工作目标：岗位所属部门：、轮岗岗位：3轮岗岗位负责人:日年月轮岗时间:? as 1轮岗工作目标：岗位所属部门：4、轮岗岗位：轮岗岗位负责人:日月年日至月年轮岗时间:轮岗工作目标:派出部门负责人意见：战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人意见：备注:表格二：轮岗记录表姓名轮岗岗位轮岗岗位所 属部门到岗时间离岗时间记录人轮 岗 记 录工作P勺容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量评价轮岗期间综合衣现:战略领导小组签阅:表格三：轮岗实施考核表个人资料姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培养类型 高级后备人才培养中级后备人才培养方式见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训考核得分：素质

23、测评得分：考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专 业 知 识50 分质量：完成工作的精确1. 度、彻底性和可接受性。10 分）（10-8 VO 75G43 口121U工作效率：在某特定2.的 时间段中完成的数量和分） 20效率。（2016 DV1510GD9 6 口151U：工作知识：有关某领3.域 和技术工作方面的知识水 平。（分）20职 业 索 质 20 分,成熟，、心理健康1EQ工 作不受悄绪影响，能承分） 受压力。（10108 V75 G43 1口2 1U、责任心：敬业，责任心2 强，可放心交付工作。10（分）1： 作 能 力 30 分分）执行力（1.5VD 45 3 G2 in

24、 01U2创新改善能力（5分）分）3沟通合作能力（55分）计划控制能力（4.分）55判断能力（管理控制能力（6分）5V：很好，G：好，I：需要改进，U：不令人满意考核评价： 考核负责任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职 务 满 足 度1.你的工作情形是？（多选）O相当辛 苦O很轻松 O相当困难O很简单O不重要O很重要 O不单纯O单纯 O能发挥能力O不能发挥能力O富有变化工 作 方 面 的 希2对目前职务的总见（单选O不想离开现在的职务O 希望离开现在的职务O视情况而定 O没有意见弟3.希望的职位第一志愿：第二志愿：个 人 能 力 开 发 的 计 划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价总见:综合管理部领导评价恿见:战略领导小组小组评价总见:人才培养的淘汰与晋升第一条目的通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成后备人 才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质。第二条淘汰和晋升比例淘汰和晋升、晋级比例参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表。 第三条晋升条件参照集团其他人力资源相关制度执行。第四条：淘汰和晋升考核具体淘汰和晋升考核细则，待方案实施后根据具体情况另行制定。