企业战略选择实用文案.docx

1、企业战略选择实用文案战略选择5.1 基于市场的一般战略：“战略钟” 基于价格的战略(路径1，2) 附加值或差异化战略(路径4) 混合战略(路径3) 集中差异化(路径5) 失败的战略(路径6，7，8)5.2 维持和实施一般战略 成本和价值链：内部效率(经验曲线)，供应关系，竞争对手的弱点 差异化与价值链中的联系：顾客的需求和价值取向，技术驱动与需求驱动，价值链上各环节的配合 通过价值链中的联系进行差异化：客户的转移成本的形成，上下游的共同开发，信息系统战略 一般战略面临的管理上的挑战 顾客的需求及其在市场中的价值1. 一般战略的哪条路径最适合于该组织2. 利用完全不同于竞争对手的活动组合满足顾客

2、的需求3. 实现成本效率4. 保证组织的战略方向和方法与一般战略一致5.3 战略发展可选的方向A、 5.3.1 退出退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下从市场中全部或部分地退出是最明智的行为。有些例子说明了这一点。B、 5.3.2 巩固 增长型市场中的巩固：资金 成熟市场中的巩固：质量、营销、改善成本和生产能力 下降市场中的巩固：购买退出者的定单、压缩生产能力 从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：收获战略、准备撤退C、 5.3.3 市场渗透 细分市场的渗透 成熟市场非常困难D、 5.3.4 产品开发 现有产品不能提供足够的机会：人无我有，人有我变，人变我转 产品生命周期 产品开发的两难局面：B

3、CG分析 产品开发没有固定的成功模式E、 5.3.5 市场开发 冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全 进入新的细分市场 为产品开发新的用途 扩大到新的地区：出口 与产品开发密切相关F、 5.3.6 多样化(diversification)A、 1、相关多样化(related diversification)可能的优势举例/说明1. 控制供应 数量 质量 价格2. 控制市场3. 获得信息4. 削减成本5. 基础 专业技能 技术6. 分散风险7. 资源的利用茶叶生产商拥有自己的茶场以保证持续供应关键汽车零部件由公司自己生产桌面打印设备会便宜些英国鞋生产商拥有自己的零售分店保证分销英国鞋生产商参

4、与制造机器公司的活动以保证同步发展联合钢铁厂在重新加热和运输方面节约了成本会计公司转到税收咨询或公司发展等业务精密仪器设备生产商进入有相同技术要求的另一市场避免过分依赖某产品/市场，并总结有关经验利用富裕的生产能力生产兼容产品图5.4 相关多样化的一些原因垂直整合(vertical integration) 后向整合(backward integration) 前向整合(forward integration) 水平整合(horizontal integration)B、 2、无关多样化(unrelated diversification)可能的优势举例/说明1. 需要利用富裕的现金或保证利润

5、率2. 个人价值或有权人物的目标3. 挖掘未充分利用的资源4. 脱离现有业务5. 分散风险6. 排除某些部门或组织内的周期性影响7. 源于协同效益的利益购买一个有税收亏损的企业个人在本地或全国的形象是很大的推动力农场主利用土地，地方机构利用塑料废品通过无关多样化摆脱当前的夕阳业务不把鸡蛋放在一个篮子里玩具生产商为工业制做塑料模具会计公司转到税收咨询或公司发展等业务参看正文图5.5 无关多样化的一些原因5.4 战略发展可选的方法G、 5.4.1 内部开发(internal development) 核心技术 研发能力 成本考虑和长期利益 高新技术与小公司：大公司与小公司的差别；小公司创造性强：风

6、险大/总损失小；大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品的小公司 新的倾向：以项目为中心的组织方式；虚拟企业H、 5.4.2 购并(merge and acquisition) 快速进入 强-强联合，双赢 财务利益 业务和能力互补 购并的风险之一：买得了厂子，买不到人心，IBM购买莲花 购并的风险之二：摩擦 购并的风险之三：新的垄断课堂思考：面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？例5.1 90年代中期美国电信业购并浪潮100年来美国工业经历了五次购并浪潮：18951904，19151930，19601970，19751992，1995至今。而美国电信业的购并大致经历四个阶段：19

7、04年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。主要特点： 力度大、规模大 方式新。自由组合，平等互利，交叉换股 国际化 垄断化 战略行动。迎接21世纪全球电信竞争作战背景： 技术发展的驱动。数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性 市场竞争的结果 美国反垄断法的松动图5.6 1996年以来世界信息产业购并大事记No.事件时间金额亿美元意义1 南贝尔SBC与太平洋电信PTG96,4,1157 开两家前贝尔公司合并先河2 大西洋贝尔与Nynex97,8,142203 WorldCom 兼并

8、MCI97,10370 小鱼吃大鱼4 AT&T收购Teleport98,1113 AT&T进入城市商业电信市场5 SBC收购新英格兰电信98,140 SBC进入美国东北部地方市场6 康柏收购Digital98,1,2696 跃升全球第二电脑公司，计算机业最大的一次购并7 SBC购并亚美达科98,5620 美国历史上最大的兼并案8 北方电信购并Bay Networks98,6,1591 IT业最担心的系统供应商与数据网络系统提供商的合并事件9 AT&T收购TCI有线公司98,6,26480 打破本地垄断，进入internet10 AT&T收购TCG98,7129 与MCI/WorldCom抗衡1

9、1 AT&T与BT组建合资公司98,7,26100 提供跨国用户全球无缝业务12 大西洋贝尔与GTE98,7,28528 联合资本高达1250亿美元，成为美国第二大运营公司13 美国在线收购网景公司98,11,2442 全球最大的因特网“网霸”14 AT&T兼并IBM全球数据业务部98,1250 填补AT&T高速数据空白15 朗讯科技购并Ascend99,1,13200 16 Vodafone购并Airtouch99,1,15560 出现移动通信运营新巨头17 AtHome购并Excite99,1,1967 18 Yahoo收购GeoCities99,1,2846I、 5.4.3 联合开发或联

10、盟(joint development or alliances)联盟的形式受下列因素影响： 资产管理：资产需要或不需要联合管理的程度 资产独立性：能否分开各方所涉及的资产 资产挪用性：联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大（注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、专业知识等无形资产）图5.7 概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。而且还说明了同样的因素还会如何影响选择购并而不是联盟。图5.7 战略联盟的种类和形成的原因松散的(市场)关系契约关系正式的所有关系正式一体化联盟的形式网络组织，机会性联盟分包经营，许可证经营和特权经营联营，合资企

11、业购并影响资产管理资产不需要联合管理资产管理可被隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立出来资产/技术能独立出来资产不能独立出来资产的盗用资产被盗用的风险很低资产被盗用的风险很高资产被盗用的风险很高 合资企业(joint ventures)通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。它是90年代初期东欧和西欧的公司开始合作业务的一个颇受欢迎的方法。在合资时，由东欧的公司提供劳动力、市场、有时还提供地产和厂房，而西欧公司提供技术和资金。 联营(Consortia)(由若干组织为同一目标而临时组成的国际财团、公司协会等)是包含两个或两个以上的组织的合营企

12、业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目，其中包括大型国内工程，如中国的三峡工程、黄河小浪底工程、欧洲空中客车工程等。在上述情况下，内部组织关系就可能以所有权的形式或以资产和利益共享的形式正式化。 网络组织(networks)是另一个极端，两个或更多的组织相互协作但并没有正式的关系，只通过一种互相信任的机制来进行合作。如前面实例2.8所示的丹麦Jutland地区的纺织行业所形成的松散的网络组织 机会性的联盟(opportunistic alliances)经常出现，它们集中于某特定的业务或项目，但却同样没有正式化的形式。在这个意义上说这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。存在这种形式的

13、原因很多： 不需要对资产进行联合管理，即资金、专门知识等以不正式的形式汇集在一起 不容易将资产从相关的企业中独立出来，或独立出来会产生坏的影响，如其中一个合作者提供销售渠道 如果资产分散到某独立组织会有很高的风险，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此虚拟企业的出现。 特许品牌经营(franchising)最好的例子是麦当劳和可口可乐。这里特许经营者承担一些专门的活动，如生产、分销或销售等，但特权转让者负责品牌和营销，可能还包括培训 许可证经营(licensing)在科学研究行业比较普遍，在这些行业中，专利产品的生产权是收费的。如 Dolby系统，CDMA系统 分包(subcontracti

14、ng)主要提供特定的服务或者完成某工序的一部分例5.2 世界电信联盟联盟名称ConcertWorldpartnersGlobal One合作伙伴BT, MCIAT&TSprint, FT,GT合资所有权比例BT: 75% MCI: 25%AT&T: 36%KDD: 18%参与公司的国家英国，美国美国，日本美、英、法组织方式和经营策略的比较关键因素ConcertWorldpartnersGlobal One齐心协力 Concert控制产品及网络决策 MCI和BT的销售战略不同 国际集团式思维 没有对全球用户负责的激励 集中管理所有产品销售网络及市场 所有人对Global One负责业务范围1、在1994年底向40个国家提供120套帧中继交换机2、包括在成员国网络外的地点大部分覆盖范围限于成员国家包括Sprint国际帧中继网已覆盖的20个国家，另外21个国家网络设备软件有待升级